本文由唐獅電商負責人戴成其口述，《銷售與市場》雜志馮華魁寫的。唐獅電商老總太敢說了，基本將一個傳統企業做電商的真實心路歷程、以及唐獅電商的核心數據，以及唐獅電商追求盈利的曲折過程等都赤裸裸的暴露，非常真實。

　　傳統企業為什么要進入電商？

　　一般分為兩種：一種是老板太厲害了，他的戰略眼光好，很早就開始布局；一種是被逼的，沒辦法，線下庫存太大了，就上了。

　　唐獅就是第二種，線下庫存壓力很大，倉庫壓貨一大堆，抱著把淘寶當作下水道的想法。老板要求也不高，每天一兩萬元十幾萬元就不錯了。

　　不過，2010年8月26日，淘寶秋裝有一次大促，單天突破了100萬元(那個時候淘寶單天最高銷量也就六七十萬元)，董事長也傻掉了，買蛋糕、香檳給電商團隊慶祝，線下也做不到單天100萬元，覺得真是個奇跡。

　　那時候就是規模導向，人員資金都大力投入。2010年的雙十一，超過了1千萬元，2011年超過了2千萬元。

　　不過這幾天我們一直在算賬，覺得規模化階段應該結束了，老板也覺得應該結束了。老板的想法很簡單，當你的庫存處理得差不多了以后，他回過來要給你算錢算效益，虧得一塌糊涂，肯定不行，那就要尋找盈利模式，把你存在的價值找出來。

　　不算不知道，一算嚇一跳

　　第二個階段，2012到2013年，我們在找盈利模式。經過前兩年的發展，我給大家一個建議，盡量不要花太多的時間去沖規模，要不然后面去調整會非常困難，而且決心更難下，為什么呢？

　　第一個階段我們做大了，第二個階段我們要有做小的心理準備。要做盈利，規模就不一定還能保持這個量。我們簡單算一下銷售、毛利率、費用率、產銷率，這些都是很基本的指標，我們前幾年特別注重銷售，后面的指標沒有仔細算，結果今年我們一算，居然虧了。

　　我們一個月的銷售在2000萬元，含稅的。費用可能是700萬元，毛利率可能在40%，那就是800萬元，800萬元除以1.7，去稅后，也就600多萬元，減700萬元，還是負數！

　　其實這不奇怪，只是大家沒有算而已。我跟財務主管講，你給我看的報表沒有任何意義。因為財務上做出來是很好的，按我剛才的邏輯計算，我們只有五六百萬元的利潤，但是，財務主管給我算出來可能有1500萬元，這是可以做出來的。

　　所以我們董事長前幾個月很開心，這個月200萬元凈利潤，等到7月份怎么虧200萬元？因為我剛才的算法就是從經營層面去看的，這個是財務上遲早會體現出來的。

　　除了利潤這個概念，還有一個更大的概念是現金流的問題，比利潤率還要難。

　　現金流我們一算，可能我們每年要欠供應商1000萬元或者1200萬元。為什么呢？我的營收不夠支付我的費用和貨款，那我這電商做得真是只剩下好看了。當然，你可以用銀行的錢、別人的錢來賺錢，但是，沒有融資你能活下去嗎？我們背靠博洋集團，有資本還可以，但是，沒有傳統企業的靠山呢？

　　所以，第二階段，我們必須思考盈利模式了。

　　2013年銷售增長點在什么地方？不能像以前2009年是2000萬元，2010年是7000萬元，2011年是2億元，今年估計是不到3億元，明年增長30%到40%就差不多了，也可以說上不去了。以后如果沒有特殊的情況，現在的模式能夠保持30%左右的增長我覺得也是靠譜的，不可能翻番。

　　這還不夠盈利模式的達成。我們現在還在做一個事情，毛利率能不能提升一點？去年我們的毛利率是31%，今年已經上升到40%左右了，但是可以告訴大家，我們公司42%的毛利率，84%的產銷率，這兩個數字按現在的規模來看，現金流剛好是零，就是剛好我進來的錢全付掉，玩一玩就結束了，老板是拿不到錢的。

　　還有一個數據：費用率。

　　為什么我要說規模擴張不要太快，因為費用的增長也是非常快的。舉個簡單的例子，我們2011年雙十一過后，大家都跑去倉庫搞配送了，其他服務沒跟上，帶來很多投訴，天貓上分數跌得一塌糊涂，所以，人員配備要齊整，否則他的工作不能保證，服務不能保證，所以這種訂單量不均衡所帶來的人員成本怎么測算？其實很難。

　　現在我們倉庫有100多號人，1.7萬平方米。以前以做大倉庫為樂，現在以做小倉庫為目標；以前有朋友來了，說你看倉庫1.7萬平方米，現在完全不敢說。

　　另外一個就是產銷率的問題，包括線下，包括供應鏈整合的問題，這是日后的核心。假設我們明年做3個億，全部投新貨，沒有庫存，怎么投？冬裝占40%，那就是1個億，突然哪天淘寶跟你說雙十一你做不了，那我就去跳樓了。

　　其實今年我們已經遇到了。去年我們做到2個億，也沒有考慮到今年增長可能會放緩，以后增長不可能這么快了，今年我們還是按新貨投產，春夏全投下去，結果發現預期增長了一半，貨就多了一半。如果是個人公司的話，供應商已經全坐在辦公室門口在等著討債了，因為貨款付不出。

　　所以，我建議，一開始做不到快速反應的，可以采取折中模式，比如說我們抓一頭利益，50%投下去，對于我們來說沒有任何風險和壓力，另外50%等到明年冬天的時候再去投，相當于期貨分批投，也是一種解決方法。

　　最好的當然是像有些淘品牌產銷率可以控制在90%以上，他們自己控制了一些工廠，而且是從小做大的。當我是從100萬元、200萬元、300萬元起步，工廠和我一起成長起來的時候，配合起來是沒有問題的。但是我突然要找一個為1個億的冬裝規模做供應鏈的工廠的時候，可能中國都找不到這種類型的，很難整，因為他們做不了，整合起來就非常難。

　　所以我們在2012年和2013年在尋找盈利模式，其實我們在尋找我們這個團隊能不能繼續干下去，看上去還不錯，但是就是雞肋了，沒有價值，我必須把這個價值創造出來，要不然就掛掉了。

　　別被京東淘寶帶溝里去了

　　第三個階段是構建核心競爭力。

　　我們現在關注兩個點：

　　一個是用戶的分類管理以及營銷。

　　大家可能老是會提到CRM，會員體系，在我的理解，會員體系只是用戶分類管理與營銷里的一個環節、一個工具而已。我們現在在做的一個事情，就是必須構建一個系統，可以把每天到你的店鋪來的所有用戶分進這個系統，而且有相對應不同的營銷策略去影響它。

　　天貓店每天有多少新客進來，有多少老客回來，一周內，新客的重復購買率是怎么樣的，老客的重復購買率是怎么樣的……很多店鋪現在還沒有一個管理標準，全按大家對自己的用戶分類進行管理，自己按照自己的邏輯去定義，這就很不好。

　　大家一定要做到，每天到店內的所有顧客，必須給他分到一個分類里面，而后才針對性地做營銷活動。不一定是促銷活動，至少要分進去，有一部分重要的，要有營銷活動。

　　為什么有些淘品牌上個新品，搞個內部促銷就爆掉了？就是慢慢養成了這種管理顧客的習慣，有些大店上個新品都沒動靜，這都是背后運營力的對比。

　　二是搜索，有沒有決心去做搜索。

　　QQ商城和QQ網購有什么差別，為什么不做QQ商城？QQ商城的70%到80%的流量全部被固化到活動上了，只有10%到20%的流量是在搜索里面，那這個網站就完蛋了。QQ網購把70%到80%的流量固化到搜索里面，這個網站才有價值。

　　為什么？

　　因為搜索代表了客戶對你的記憶力，也代表了主動性，這種流量價值才更高。

　　搜索的專業化團隊建設非常非常重要，而且以后每個品類按照生命周期去搶，在搜索旺季來臨之前把最好的位置占住了。

　　怎么占呢？

　　我們在天貓商城就有個優勢。舉個例子，天貓商城前三位的豆腐塊只要占住了，就在所有搜索里面都占前三位，但是在天貓商城里，做搜索的競爭不強，不像在淘寶網里的搜索競爭這么激烈，所以說這兩塊是我們在2014、2015年完全要形成體系的。現在我們在嘗試，也請了一些專業的人士給我們在做一些培訓。

　　這個東西真的非常重要。以前精力都放在淘寶搞活動了，明天搞活動，后天搞活動，天天配合他們，去年基本上淘寶一個禮拜一次活動，現在我一個月也不去一次了。

　　自己的運營節奏是最重要的。如果雙十一打亂我的運營節奏，我就不做了。因為我們吃過苦頭。比如說我們4月份跟了天貓的大促，被它一搞，我之后整個夏季沒法做了。

　　為什么呢？我們最終的核心還是在為顧客創造價值，用戶才是最關鍵的。如果我這個店鋪里面節奏非常亂，價格一會高，一會低，一會促銷，一會又不做了，顧客的體驗是非常差的。我寧愿按照自己的節奏往下走，天貓的活動京東的活動能穿插就穿插；如果沖突很大，就不支持。

　　前幾天京東的朋友來問我，京東下半年每天要搞滿減的活動，下半年可能都是這種活動，你們也跟著搞一下吧。

　　我說不做行了吧，我們把搜索做好就行了，多賣20塊錢，一定賣得掉，為什么？消費者大部分集中在這，他不會翻很多后面的，比價也沒有這種程度，大部分都是在這里面選。搜索就是這么厲害。為什么人家比你賣得貴，還比你賣得好，你賣便宜還賣不掉？

　　這就是我們的核心，知道重點是什么，節奏怎么走。電商是不均衡的發展業態，但是這種不均衡只要有節奏，能控制，就代表了我們摸到了規律，掌握了這種業態的核心，我們就有了不被取代的價值。
　　（來源：銷售與市場 口述：唐獅電商負責人 戴成其 整理：馮華魁）