在管理領域，有一條與帕金森定律齊名的法則，這就是彼得原理。提出這一原理的，是一位普通的教師勞倫斯·彼得。

    勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter，1919-1990），出生于加拿大溫哥華，1941年成為一名教師，有著豐富的中小學教學經驗。1957年，他獲得美國華盛頓州立大學的學士學位，1963年，他又在該校獲得教育學博士學位。彼得的經歷很豐富，但基本上一直在教育界，當過教師、咨詢師、駐校心理輔導員等。自從《彼得原理》出名后，他開始變成暢銷書作家。

    據彼得自己說，彼得原理的發現與傳播“是一個非常復雜與艱難的過程”。但據可以查到的資料來看，提出彼得原理的過程盡管漫長，卻充滿輕松和笑料，一點也不“復雜與艱難”。在一定意義上，彼得是一個說俏皮話的高手，很像我們今天那些擅長“編段子”的人。他有心關注組織中的不勝任現象，收集了幾百個事例，然后用幽默調侃的語言把它說出來。1960年，在一次教育界的研習會上，一些負責教育研究但又不擅長作計劃的主管，吃力地撰寫他們各自的研究計劃，其中有些人只會拷貝一些過時的統計模型。彼得于是向他們介紹彼得原理，來說明他們的不勝任困境是如何造成的。這些主管聽后，有的表現出敵意，有的嘲笑，其中一位年輕的統計員甚至笑得從椅子上跌下來。此后，彼得就在這種笑聲中繼續講述他的發現，但并沒有把它形諸文字的打算。

    有一次，彼得在劇院里遇到了寫電視劇的赫爾（Raymond Hull），赫爾對彼得的發現很感興趣，想把它寫出來，于是，彼得提供資料，由赫爾執筆，一本劃時代的暢銷書隨之誕生。1965年，《彼得原理》（The Peter Principle：Why Things Always Go Wrong）全稿完成了寫作。但是，出版商的眼光不見得都高明，他們照樣不能逃脫彼得的不勝任原理支配，這本書稿先后被十余家出版社拒絕。于是，彼得和赫爾只好先在雜志上發表豆腐干，受到讀者的好評，這才打動了出版商，使得該書于1968年正式出版。此后，該書不但長期雄踞于排行榜上，而且還被譯成多國文字，成為與《帕金森定律》齊名的作品。接著，彼得很快又出了續集《彼得原理再探》（Why Things Go Wrong or The Peter Principle Revisited）。

    彼得原理與層級組織

    按照彼得自己的說法，他是一位教育工作者，是他創立了“層級組織學”（hierarchiology）。所謂“層級組織學”的核心內容，就是彼得原理。這個原理用一句話概括就是：在層級組織中，如果有足夠的時間而且組織有足夠的級別，每個員工中最終都會晉升到不勝任職位，并一直呆在這個職位上。進一步的推論是：每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持。

    彼得指出，在一個層級組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件是在現職位勝任或基本勝任。不管是什么組織，不管晉升有多少標準和條件，有一點是毫無例外的，就是必須在現職位上工作稱職。所以，只要稱職，就具備了晉升的可能性。然而，任何組織，都不會對不稱職者繼續晉升。所以，組織中晉升的一般規律是：只要勝任，或遲或早就會晉升；在上一層級依然勝任，那么還會晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個晉升過程就會終止。有些人得到晉升后依然稱職，這只說明還沒有完成晉升過程（也就是說不稱職的時間未到）；還有一些人已經升到組織最高層依然稱職，這只說明該組織的層級不夠多。這樣，一個人在晉升的階梯上最終停頓下來的地方，肯定就是他不稱職的地方。

    彼得舉了很多例子，說明員工是如何升到不勝任位置的。例如，一個優秀的汽車修理工被提升為工頭，但他不會指揮別人只會自己修車，這個人只晉升了一級就不稱職了。于是，他就停留在不勝任的工頭位置上。一個工程部的員工，由于稱職被晉升為領班，他善于交往，在領班的位置上依然稱職，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于決策，當主管就不稱職，于是就停留在不勝任的主管位置上。某位著名的將軍，直率豪爽，不拘細節，曾經率領部隊打過很多漂亮的勝仗，后來晉升為陸軍總指揮。這時與他打交道的不再是士兵，而是政客與盟軍高官，但他不講禮儀，不會客套，經常與政客們吵架，無計可施時借酒澆愁，表現出不稱職，這是到組織頂端才表現出不稱職的例子。不管是誰，按照組織的直線晉升規則，即逐級晉升，在正常情況下，總會達到晉升的極限。至于停留在什么地方，很顯然，在哪一層級表現出不稱職，就停留在哪一級。

    任何組織，總會有工作要完成，總會有事業要推進。既然每個人都最終會到達不稱職的位置，那么，組織中有價值的工作是誰干的？彼得回答說，真正在組織中干活的，是那些還沒完成晉升過程的員工。這樣，根據晉升過程的進展情況，一個組織中的人員，可以分為五類：過分不勝任者、不勝任者、基本勝任者、勝任者、過分勝任者。過分勝任者和過分不勝任者都會被組織迅速淘汰，勝任者會獲得常規晉升，基本勝任者會放慢晉升速度，不勝任者會停留下來。隨著時間的推移，不勝任者會越來越多。

    需要指出，在彼得的書中，“晉升”（promotion）和“提拔”（pull）含義不一樣。晉升是按照組織的需要逐級向上走，而提拔是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”（patron）相助，在關鍵時刻推一把。提拔的實質是揠苗助長，所起到的作用，不過是大大縮短了到達不勝任位置的時間。所以，彼得忠告說：“如果能坐，絕不要站著；如果能開車，絕不要走路；如果能找到貴人提拔，絕不要奮發進取。”

    彼得原理的“例外”

    在彼得的調侃中，有幾種情況比較特殊。比如，不勝任者依然得到晉升，勝任者反而被解雇。這好像不符合彼得原理，其實不然。這些情況僅僅是表面上的例外，實質恰恰是彼得原理在起作用。

    （1）“踢上去”（Percussive Sublimation）。一旦有既不勝任又不能炒他魷魚的特殊員工，最好的辦法就是用“假晉升”把他放到不需要干事的高層。這是一種冒牌晉升，實質不過是把某個員工從不勝任的崗位轉移到另一個無所作為的崗位而已。彼得認為，這種做法有三個好處：一是證明以前對這個員工的提升是正確的，因為他又晉升了，而沒有因不稱職而被撤職；二是鼓舞員工的士氣，表現平平的員工也能升職，其他人希望就更大；三是維護組織的安全，不至于使該員工跑到競爭對手那里去給自己的公司制造麻煩。這種晉升的典型例子就是組織中的多名副職現象。

    （2）“綴花邊”（Lateral Arabesque）。這是另一種冒牌晉升，就是給不勝任的員工安排一個新頭銜，讓他到公司的某個角落去，不提高級別但可滿足其虛榮心，隨他們干點可有可無的事情。例如任命一名不勝任的分店經理為協調專員，委派一個不稱職的副總去專心致志編纂公司歷史，給某個要害崗位上的不勝任總管專門并購一個沒希望的小公司讓他去大顯身手。

    （3）彼得倒裝（Peter’s Inversion）。對員工的評價，往往要看“產出”與“輸入”兩個方面。正常情況下，一個員工勝任與否，主要看工作的實際表現，如推銷員賣出去了多少產品，流水線上的工人做了多少活，等等。但等級制組織的評價往往強調能否滿足上級的要求，主要看員工遵守有關規定和維護組織形象的情況，如著裝是否得體，對上司的尊敬程度如何，文書工作是否井井有條。彼得倒裝就是把產出標準反轉為輸入標準，如醫院評價醫生不看治療病人情況，而是看填寫表格和遵守制度情況；一線工人的產品不看是否真正能滿足用戶需要，而是看是不是符合上級頒發的標準。這樣，缺乏獨立判斷能力的員工，只能是一個遵守者和服從者，而不是真正的產出者，在顧客那里是不勝任的，在上級的眼里則是勝任的。

    （4）階層剝離（Hierarchal Exfoliation）。過分不勝任者與過分勝任者在等級制組織中都是“出格”的，他們是整體淘汰的對象。過分不勝任者不僅沒有產出，而且輸入也不合格。經理可以容忍推銷員的業績低下，但不能容忍他連表格都填不好，可以原諒他對顧客發脾氣，但不能原諒他目中無領導。所以，解雇他們是很自然的。但是，過分勝任者為什么也會遭到解雇呢？彼得舉了一些小學教師的例子：一個試用女教師，很聰明，激發了學生的閱讀興趣，結果，有些怒氣沖沖的家長投訴，說這個教師讓孩子讀“不良文學”。更重要的是，教學方法的改革使一些智力好的學生用一年時間就學完了按計劃兩到三年才能學會的課程，這會使校長焦躁不安，因為她加快了教學進度，破壞了整個教學體制，使下一年接任的老師感到無措手足，所以只能解除雇用合同。在等級制組織中，過分勝任者與過分不勝任者一樣，都會破壞層級組織的正常運轉，而且過分勝任者更讓領導反感。

    （5）世襲晉升（hereditary Upgrade）。世襲晉升在“子承父業”的意義上是勝任的。傳統的世襲是按血緣關系，現代情況發生了變化，尤其是校友關系，往往是世襲晉升的重要砝碼。世襲晉升的最重要作用，是完成預算開支，把公司的利潤用到“該用”的地方。從花錢的角度來看，世襲者當然是稱職的，然而從效益的角度看，很可能不稱職。

    為何不勝任？

    不勝任問題有沒有更深刻、更普遍的理論淵源？彼得在他的書中列舉了一些格言與詩句對此加以說明。如英國詩人波普（A.Pope）的長詩《論人》有這么一句詩：

    人會怎樣呢？他想越飛越高，

    但卻無力達到真正的完善。

    這句詩很好地描述了人類的心態，他們傾向于對自己勝任的職位不滿意，因為他們已經成功了，需要進一步的挑戰，總想升到一個更高的層次。所以，人們會不斷努力。這些不斷攀登的人無法確認自己到底能達到什么水平，只有等到不勝任發生了，才能知道自己到頭了。更悲哀的是，當不勝任出現后，依然有許多人不服氣，認為是自己努力不夠，或者運氣不好，或者是有什么妨礙了自己的發揮，他還要絞盡腦汁來戰勝自己的不勝任。

    人性中有一個悖論：人的潛能是無窮的，可以稱之為人的自由或可能性，這是人類的偉大之處。同時，人處處受到限制與束縛，即人的不自由或不可能性，所以，人類也是渺小的。人就是一個自由與不自由的結合體。問題在于：人能區分清楚自由與不自由的界限嗎？人能發揮自由的極致，又止步于不自由之前嗎？西方神話中的西西弗斯每天把巨石推上山去，快到山頂時巨石會滾下來，他又推上去，周而復始，循環不已。很明顯，用彼得原理來看，西西弗斯是不勝任者，但是我們能不能肯定地說“西西弗斯注定是個失敗者”？中國的孟子說過：人皆可以為堯舜。堯舜是儒家的理想人格化身，現實中又有誰能自稱已經成為堯舜呢？而當我們沒有成為堯舜時，又可不可以稍微地更接近他們呢?正是這種矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。在一個等級制組織里，員工總會向更高的目標進發，希望晉升到更高的職位，因為更高的職位意味著更多的權力、聲望和報酬，這是員工的一般心態。然而，或長或短的成功鏈條之尾就是不成功，員工總會達到晉升的極限，止步于此。所以，彼得聲稱他的發現是所有社會科學的基礎，不能說一點道理都沒有。

    層級組織的制度設計，正是要用職位的遞升來調動員工的積極性，使員工產生活力與信心。但是，人的能量是有限的，在層級組織中出現不勝任者是必然的。這樣，組織就會形成“彼得螺旋”，即在出現不勝任者的情況下，增加新員工，以保持勝任者的比例，隨著時間的推移，又會造成更多的不勝任者。

    不勝任的表現

    一個員工達到晉升極限時有什么表現？如何才能認清一個不勝任的員工？彼得總結了“晉升極限綜合癥”。身體方面常見的癥狀有：胃潰瘍、痙攣性大腸炎、粘液性結腸炎、高血壓、便秘、痢疾、尿頻、酒精中毒、飲食過量與肥胖癥、厭食癥、過敏癥、情緒緊張過度、肌肉痙攣、失眠癥、慢性疲勞、心悸癥、其他心血管疾病、偏頭痛、惡心和嘔吐、四肢無力和腹痛、頭暈、痛經、耳鳴、五心出汗、神經性皮炎、性無能等26種。這些有沒有醫學上的證據，我們大可不必去較真，從彼得非要湊夠26個字母為序號的表述方式來看，他無非是暗示人們這種不勝任無所不在。但是，僅僅是這種暗示，也足以引起管理學者必要的警惕和相應的研究。實際上，有些科班管理學家已經進行了類似的研究，如布萊克和莫頓提出的“管理方格”，就深入探討了疾病與管理風格的關系問題。心理學和組織行為學在這方面的成果就更多了。

    更為值得重視的是彼得提出的“晉升極限的非醫學指標”。他所列出的有：通信設備狂（不斷增添電話、按鈕、指示燈、錄音機），恐紙癥（不能忍受桌上有紙張或書籍），好紙癥（桌上堆滿幾乎不用的紙張和書籍），歸檔狂（刻意地整理文件，不容許任一文件的丟失，迷戀過去的記錄），巨型辦公桌狂（渴望有比同事更大的辦公桌），辦公桌恐懼癥（不能容忍辦公室有辦公桌，看見辦公桌就頭疼，這種情況只會發生在最高層），懷舊綜合癥（自艾自憐，懷念過去，對現狀不滿），圖表愛好者（特別關注流程圖，不管耽擱多少時間也要嚴守圖表指示），強迫性反復無常癥（故意讓下屬無所適從，摸不著頭腦，接到部下書面匯報時會叫來部下做口頭說明，部下口頭說明時會打斷部下讓他送書面匯報），優柔寡斷綜合癥（需要決策時反復權衡，猶豫不決，或者開會商量，向下踢皮球，向上打報告，向周圍推諉責任，如推給民意測驗等，實在不行就自己拖延），閑聊癮（笑話高手，不干工作），建筑狂（特別喜歡標志性建筑，有大廈情結），痙攣和怪癖（咬指甲，轉鋼筆，扳關節，有節奏地敲桌子），故意讓人聽不懂（喜歡用數字、代碼、莫名其妙的縮寫），官話連篇（用萬能講稿，只要稍加改動就可適用于任何場合）。

    不得不提的是，彼得認為不勝任員工并不是故意不稱職的。他們也想好好表現自己的能力，提高組織的效率，維持組織的存在與發展，不稱職是等級制組織造成的身不由己。這正是彼得原理不同于帕金森定律的地方。在帕金森定律中，上級有意給自己增加下屬，以提升自身的作用與地位，使冗員增加，效率降低。而在彼得原理中，由于員工的不勝任，所以不得不增加新手，隨著提升而帶來更多的不勝任，以致人浮于事。在彼得原理下，大多數員工想要工作，甚至有很強的積極性，他們也會為自身的不勝任而苦惱，因成績不佳而沮喪。組織之所以產生問題，不是因為這些員工懶惰，而是因為他們不勝任。

    不勝任的安慰劑療法

    撇開組織的效益，單純從員工角度說，不勝任是可以治療的。彼得認為，對于那些已達到不勝任級別的員工來說，他們往往誤以為自己工作不夠努力，而選擇更加勤奮來使得自己勝任，很可能在晉升極限綜合癥的漩渦里越陷越深。這就需要治療，但這種治療，只同緩解當事人的焦慮有關，而同組織績效無關。從根本上來說，這種治療是安慰劑，實際上并不能清除病人身上的病灶，但卻能有效舒緩病人的癥狀。

    因為這些員工已經不勝任，不管怎樣努力也不可能改變不勝任，所以，基本的治療方法是替代他們不稱職的事項。這些替代技巧有：①不斷準備。不勝任者可以多做些事前準備，如確認采取行動的必要性，研討行動方案，廣泛征求意見，盡可能齊全地準備所有需要用到的東西，以能夠勝任的準備工作，替代不能勝任的實際操作。②細節問題專門化。常常用“一個釘子葬送了一個國家”之類警世格言提醒自己細節決定一切，特別關注那些自己有把握做好的枝節小事，而放棄那些自己不勝任的重大問題。如生產經理無法提高生產效率，則可以用關心辦公室的內部組織來替代；小學校長缺乏應對家長和督學的能力，則可以專門研究學校內部的走路擁擠問題，這樣不但能夠稱職地制定出校內交通制度，還可寫出很出色的論文。③以形象代替表現。如一位數學老師不勝任真正的數學教學，她可以大講特講數學故事和趣聞，而把講不好的數學留給家庭作業，學生會認為她是很有趣的好老師，數學沒學好，不過是因為數學太難了。④不務正業。前面的替代多少還同工作有關，而不務正業就是干脆撇開要干的工作，尋求自己真正感興趣的事情來做。例如，公司總裁并不管公司的事務，而是把大部分時間花在慈善活動上。在企業里，只有高層領導才能夠用不務正業來替代工作，但在家庭里，不稱職的妻子往往撇下丈夫和孩子不管，非常熱心于其他不相干的活動。

    對于不勝任者的這種安慰劑療法，有可能出現三個誤區：①沒有替代的安慰。例如，給自己找借口，“要是我胃不疼，我就能好好工作。”他有可能抓緊治自己的胃病，但是，吃藥不能治好不勝任，這種借口不能緩解晉升極限綜合征。還有空洞的安慰，“看開些。”“學會放松。”這沒有一點用處，因為不勝任者清楚自己沒做好工作，他總認為只有加把勁才能干好。再就是要求病人自我節制。“你得節食。”“少喝酒。”這更是白說，不勝任者已經沒有了工作的樂趣，飲食的樂趣或者夜生活的樂趣正是一種替代，他怎么能放棄呢？②直接指出晉升極限綜合癥者沒病。“你沒事，不過是你太緊張了。”這不會產生任何效果。因為難受的是不勝任者而不是醫生，他確實感到難受，說他沒病他還會懷疑醫生水平太差。如果有幾個醫生都指出他沒病，他甚至有可能找江湖術士甚至迷戀上另類治療方法。③心理治療。多數沒用，惟一稍有成效的方法是分心治療。“學點園藝吧。”“開始集郵吧。”“打打保齡球。”這樣，可以把注意力轉移到其他領域，舒緩他們的不良反應。但是，并不能根治不勝任問題。一旦走入這三個誤區，就無法找到對不勝任的替代技巧，甚至有可能加劇不勝任者的焦慮。

    可怕的是，社會上存在著一種誤解，由于彼得原理是如此普遍，導致人們誤以為晉升極限綜合征是成功的標志。比如，不得心臟病或者高血壓，似乎你的工作就沒有盡力。不是近視眼，你的知識水平就有點可疑。所以，有些沒得病的人也會“得病”，只要是工作狂就會感到自己心臟不好，哪怕是心電圖查不出來也會感到有癥狀，稍微有點不適就會夸大自己的病情，讓人們看到自己“累倒了”。在知識分子地位較高的時代，視力2.0的人有時也會帶上一副眼鏡。對于人類來說，這種沒病裝病是不祥之兆。

    不勝任的根治

    真正要消滅不勝任，不能等到晉升到不勝任位置上再治療，這時的任何治療方案，都不會改變不勝任的實質。要根除不勝任，得從不勝任還沒有出現就著手預防。

    對于尚未達到不勝任層級的員工來說，最簡單的方法就是拒絕晉升，在自己勝任的職位上愉快地工作，充分享受工作的樂趣。這叫“彼得躲避法”。如果一個人面臨晉升，又害怕自己將會不勝任，可以直接拒絕。但是，采取“彼得躲避法”不具有可行性。因為世人都以晉升作為成功的標志，你如果有晉升的機會而拒絕晉升，妻子會抱怨，孩子會不理解，熟人會看不起，領導會討厭你的不識時務。所以，直接拒絕可能會得不償失，甚至使自己陷入無盡的麻煩之中。

    最好的辦法，是制造出自己已經不勝任的假象，使上級失望而放棄晉升你的意圖。彼得把這稱之為“創造性不勝任”，或者干脆叫做“彼得預防法”。創造性不勝任是一個避免晉升極限的可靠方法。其關鍵之處是想方設法適當表現出自身的不勝任，但又不直接妨礙履行目前的職責。例如，為了避免晉升，一個優秀的園藝工總是丟失各種單據，于是他的上司放棄了提拔他為工頭的想法。一個精明強干的車間工長，辦公桌上一塌糊涂，墻上是過時的圖表，領導一看就有氣，自然就不考慮他的升遷了。一位相當成功的部門經理，偶爾把車停在公司老總專用停車位上，惹得老總不高興。這樣，他們都能停留在稱心應手、游刃有余的勝任崗位上，而又避免了直接拒絕晉升的尷尬。采用“彼得預防法”，要注意做得自然隨意而又確實與眾不同，使別人確信你就是個不值得晉升的另類，同時又能為你得不到晉升而發出真誠的惋惜。

    關于“創造性不勝任”，最關鍵的環節是準確地判斷自己。中國有句老話：人貴有自知之明。如果一個人能夠清楚地認識自己，知道自身幾斤幾兩，就能夠基本保持勝任，避免上升到不勝任的層級。但前提是認清自己，而這是一個非常復雜難解的問題。難就難在知足，足到什么程度才恰好，每個人的答案可能不一樣，而且心中不一定有答案，甚至壓根兒沒有想過這個問題。彼得原理恰恰是在這種“知足”的邊界模糊性上表現出來。

    人類的未來是進化嗎？

    更值得重視的是，彼得把彼得原理放到一個更大的視野之下，分析人類整體生存的勝任問題，提出了一個更嚇人的命題：按照彼得原理，人類整體遲早會達到生存不勝任的階段，他把這一觀點稱之為“彼得歷史通論”。

    彼得認為，由于彼得原理的存在，社會上廣泛存在著層級組織的退化。以教育為例，在早年，大多數職業崗位上，中學畢業就是勝任的。但由于學校會把水平不夠的學生用“踢上去”的方式送給文憑，高中畢業只相當于過去的初中甚至更低，于是勝任的標桿就轉移到了大學。大學文憑也在不斷貶值，又不得不求助于碩士和博士。隨著博士后的出現，意味著博士同樣在貶值，也許將來會出現超級博士后。努力普及教育的結果，是加速了文憑貶值過程。不僅學校如此，公司、政府、研究機構也如此，都存在類似的組織退化。總體上看，隨著組織的延續，不勝任會無情地蔓延開來。

    技術進步極大地提高了人類的能力，同時也極大地增加了不勝任的破壞性。比如一個醉酒者，他頂多是弄傷自己，但如果他開了一輛汽車，那就可以撞死不少人。當代技術的發展，尤其是計算機的發展，對勝任者固然是如虎添翼，但對不勝任者則會以令人難以置信的速度和倍數放大災難。人類盲目地發展技術，很有可能走上一條不歸路。在西方，人們往往把發明輪子看作是歷史上技術進步的先聲，然而，當人們給輪子裝上發動機后，短短幾十年時間就把地球弄得面目皆非。曾幾何時，人們還可以享受恬靜優美的田園風光，而現在江河湖泊充滿了污水，空氣中到處都是有毒煙塵。在彼得原理支配下，技術進步造成了空氣污染問題、資源告竭問題、垃圾處理問題等等。發展得太快，有可能徹底毀了人類的前景。

    有句名言鐫刻在古希臘德爾菲神廟門前：

    人啊，要認識你自己！

    或許，我們應該稍微停頓發展的步伐，回過頭來檢視我們的生活。我們建造的樓房越來越高，同時自己變得越來越矮小；我們可以登上月球進入太空，可星空卻變得越來越朦朧；我們出版的書籍越來越華麗精美，但書籍的內容卻越來越不需要思考；我們的生活越來越舒適和方便，而生活的意義卻越來越空虛；我們的行動越來越快捷，但行動中的焦慮和不安卻越來越嚴重。我們作為人類，是不是變得越來越不勝任了！這絕不是杞人憂天。彼得原理不僅可用在層級組織中，也可用來分析人類的生存狀態。

    彼得告誡這個世界，不要把人類變成恐龍。“光是追求數量，無法使人獲得最大的滿足；只有改善生活的質量，也即避免生存不勝任，人才能獲得真正的幸福。”所以，彼得不鼓勵盲目的晉升。當我們雄心勃勃進行海底勘探時，想想躺在海邊曬太陽可能更舒適；當我們到月球、金星、火星上進行十分艱難的探險時，想想在鄉間小道散步可能更宜人。在彼得眼里，人類的幸福、健康、成就，都取決于對彼得原理的認識。

    彼得原理既輕松又沉重。說它輕松，是它充滿了幽默；說它沉重，是它具有深深的憂慮。任何管理學家，都應該重視彼得的告誡。對組織等級結構與人員稱職情況關系的研究，在任何時候都是管理學的重要內容。現實不幸被彼得言中，不勝任是那么普遍。大公司的高管層，無力駕馭“利維坦”式的巨型怪獸；具有強大力量的政府機器，被刻板的官僚力不從心地操縱著；甚至在日常的家庭生活中，人們也在為不勝任而發愁。管理學發展到今天，還遠遠不能把不稱職消滅在萌芽狀態。憑借對不勝任的警示和鞭策，勞倫斯·彼得有理由在管理學的發展中占據一個顯赫的位置。