在“前有猛獸，后有追兵”的競爭環境下，白象如何才能突破發展瓶頸？聯縱智達從洞穿渠道鏈為原點，通過經銷商星級管理、201客戶管理體系和千萬終端工程建設等方式幫助白象進行渠道變革，最終幫助白象實現了銷售業績從40億元到60億元的成功跨越。

白象：象舞渠道  亮劍終端

文/聯縱智達咨詢集團副總裁 薛寶峰

項目運作前傳

白象經過多年的發展，銷售額已經從2006年的20多億元快速增長到2008年的40多億元，然而在競爭激烈的方便面市場中，依然面臨著龐大的壓力：康師傅除了對高端面壟斷外，還對鄉鎮市場有著強力滲透；華龍繼續在中低價面爭奪份額；雜糧面、非油炸等新品繼續對市場沖擊……這些都給如白象這樣的方便面后起之秀以重重的壓力。如何突破發展的瓶頸，是進行產業鏈后向一體化建設？還是在現有渠道中尋求放量和突圍？還是多元化的發展？諸如此類的問題，都成為白象必須思考和亟待突破的難題。在這樣的背景下，睿智的白象董事長姚忠良先生通過多方的搜尋，與聯縱智達咨詢集團（以下簡稱聯縱智達）簽署了2009年戰略合作的協議。

根據雙方的合作內容，聯縱智達首先要從戰略的角度解決其發展方向的問題；其次，圍繞制約其核心發展的驅動因素進行優化和落地實操的指導。為此，聯縱智達以何慕總裁親自掛帥，以嚴衛國、律德啟、唐道明等為核心成員組建了強大的咨詢作業團隊，展開了為期10個月的咨詢作業。在合作過程中，聯縱智達幫助白象明確了營銷戰略方向，對影響白象未來發展最核心的渠道進行了變革，還通過培訓宣導把白象的營銷管理團隊扶上馬，并送一程，從而促進白象在環境惡劣的2009年實現了從40億元成功跨越到近60億元的銷售業績。而山東公司，也實現了銷售業績從年度6億元向10億元銷售大關的跨越。

在這次作業中，我們通過四個角度完成了從渠道變革到銷售業績的提升。

 發現渠道問題

透視規模化的企業發展，在其主體業務發展到一定的階段后，大多數會選擇進行產業鏈的營銷與拓展，比如康師傅圍繞渠道進行的多產品滲透，還有娃哈哈的廠商一體化建設、匯源的后向一體化建設等。這些戰略對于白象來說，都具有一定的借鑒意義。但通過透視白象的發展和內部的資源狀況，我們就不難發現：從人力資源層面看，目前的人員擅長于方便面的銷售，對于可以延伸的面粉、掛面、飲料等的操作和生產均比較薄弱；而實際上，就是在方便面領域，也存在著非常大的風險。

通過對方便面行業的銷售結構分析，我們還會發現：容器面和高袋面康師傅基本呈壟斷格局，康師傅小福市場下沉，在中價面市場頻頻對白象出手，爭搶中價市場；華龍在平價面市場遠遠領先白象，中價面市場則和白象形成對峙。此外，地方雜牌錦豐、味之佳、福壽全、國華等死灰復燃，強力出擊平價面和點心面市場。

在這樣的背景下，就白象的業務主體來說，也需要白象要完成企業從50億元向更大規模的超常規快速發展。要白象擯除雜念，必然需要在方便面上進行全力的營銷破局，確保建立穩定的高市場份額地位。

透視白象的市場營銷，我們發現三個核心問題：

其一，經銷商隊伍管理核心問題，即缺乏分級管理和中長期激勵。

這部分的問題主要有：經銷商基礎數據信息不完整，經銷商隊伍缺乏分級管理；專銷類經銷商少，經銷精力集中度不足；中長期激勵缺失；經銷商公司化經營意識和水平不足；與大戶、優戶捆綁不嚴。

其二，二批商隊伍管理核心問題，主要是忠誠度不高。

這部分的問題有：核心二批沒有納入白象管理范疇；二批商管理粗放，二批數量目前都不清楚，分類不明確；二批商忠誠度不高，淡旺季穩定性不足。

其三，終端管理核心問題。

這部分的問題有：終端掌控力差，有效終端數據沒有建立；終端分類管理缺失，沒有有效的管理標準；重點終端沒有納入白象管理體系。

由此可見，白象就是在主體業務的方便面之中也有很多的工作要做，而發展潛力尚需大力挖掘。

要在競爭激烈的方便面市場中快速提升市場份額，借鑒娃哈哈快速發展的經驗，根據營銷規律，我們認為：一個企業要快速地發展，僅僅依靠自己的努力往往難以快速實現目標，必須聯合一切可以利用的社會資源，如經銷商、二批商和零售商等，“打一場轟轟烈烈的人民戰爭”！

對此，聯縱智達給出了明確的合作核心——白象方便面的渠道變革！

     創建五星管理，激發經銷商活力

在白象方便面的營銷體系中，經銷商將近3000家，但其中超過1000萬元的經銷商不到300家，這說明優質經銷商十分缺乏。而經過聯縱智達將近400家客戶的走訪，我們發現經銷商的積極性存在一定問題，其中主要原因就是缺乏內部的競爭機制。聯縱智達根據以往咨詢經驗，進行經銷商客戶的星級管理系統的搭建計劃順時而出。

星級經銷商管理的核心內容就是：對客戶進行星級評估，后根據其成長狀況進行市場支持的資源系統匹配，對經銷商的激勵系統進行長期和短期相結合，達到物質和精神激勵的有機結合與促進。

具體而言，星級經銷商管理體系內容主要包括五個方面：

1.經銷商評估體系建立。

星級經銷商評估體系的建立，必須需要思考的維度包括：經銷商對白象的貢獻，如銷售量，銷售增長等；經銷商對市場競爭的位置分析，主要考慮是經銷商客戶的長期競爭性；還有經銷商對市場的管理和品牌運作支持等。

表1：星級經銷商評估體系

2.經銷商評估。

由白象組織經銷商管理專題委員會進行統一組織，組織的程序為總部統一協調，分公司組織區域經理進行評估，總部進行過程的監控和抽查。

3.星級定位。

將經銷商的評估進行排序，并按照一定的比例分別給予五星級、四星級、三星級、二星級和一星級的定位。

4.經銷商激勵。

經銷商激勵包括長期的期權激勵，如對五星級經銷商給予一定的期權指數，待公司上市后給予期權的購買權；年度的增長激勵，按照星級的不同及其增長，給予銷售增長的激勵，或者給予購買車輛的報銷；市場支持費用的激勵，年度任務和成長計劃完成后給予的市場費用支持等。

5.經銷商的過程激勵。

經銷商和白象確立下一年的成長計劃后，白象根據提報的計劃內容，對相關的費用進行承擔，以激勵經銷商的業績成長。但雙方需要建立制約機制，對不能完成計劃的，經銷商要承擔大部分的費用。

搭建“201系統 ”，編織二批網絡

快速消費品的銷售，在核心城區外的其它市場區域，由于區域分布廣、物流運輸成本高等，單一依靠經銷商很難完成終端的全面覆蓋，所以如何針對經銷商開發其下游的二批網絡，并不斷地優化二批商結構，疏通經銷商對鄉鎮市場的渠道環節至關重要，只有這樣才能促進產品從城區向鄉村的流動，而鄉村市場的銷售才是白象營銷的主體，為此如何高效管理二批成為白象營銷破局的關鍵。針對這種情況，我們推出了“201系統”。

“201系統”到底是什么呢？

“2”即簽約二批：指符合條件約束的二級分銷客戶；

“0”即0空白：指鄉鎮及村級零售終端的全覆蓋；

“1”即一套管理體系：指201客戶、經銷商和白象簽訂三方協議，共同進行鄉鎮及村終端的市場管理體系。（在該體系中，有配送能力的二批客戶被發展成為白象和經銷商的客戶，納入白象集團客戶管理體系，這樣的客戶被稱為201客戶）。

由此可見，201管理系統包括下面核心內容：

一是201客戶管理范圍的確定，即符合上述實施條件的核心二批客戶；

二是201客戶的評估和三方協議的簽訂，在協議中明確白象、經銷商和201客戶的責權利和相關的激勵與制約條件；

三是201客戶的定期評估和檢視；

四是201客戶的撤除和優化，對于不能達成目標的客戶定期進行淘汰，而對于能夠提升為201的客戶進行補充和激勵。以此形成二批客戶的優勝劣汰。通過這套管理系統，延伸了白象的市場管理界面，激發和促進更多的二批客戶成為白象的核心渠道成員，并以此形成具備吸引力和驅動力的營銷網絡體系，促進白象對鄉村市場的產品流速和流量。

圖1：201管理示意圖

實際上，作為201管理系統的實施，也需要一定的匹配條件。

一是重點鄉鎮的市場容量很大，具有戰略意義，但經銷商的分銷不細不深，終端服務難以保障的鄉鎮；

二是地理位置遠，經銷商難以有效經營的區域，缺乏車輛、人員和相應的管理能力，沒有有效納入線路管理，鄉村見貨率較低的鄉鎮。或者經營費用成本高難以支撐運營體系發展的區域；

三是競品表現強勢，經銷商資源難以達到的區域，競品表現強勢，經銷商必須借助當地的分銷商資源進行深度分銷；四是特定終端進入壁壘較高，必須借助第三方的力量。此時，根據供貨資源情況，就可以將該供應商發展成為201客戶。如廠礦社區、監獄、大型工地等。

終端精細操作

白象在解決了經銷商銷售積極性和二批商的銷售積極性之后，核心的工作就是終端的動銷和營銷效益化的問題，而營銷的效益化首先就是終端的結構化問題，其次就是終端策略的具體應用了。為此，我們進行了進一步的終端精耕細作。

其一，我們對白象的渠道進行了分類。

按照常規快消品的渠道分類，我們將白象的終端按照類別分為：KA、B類、C類、學校、網吧、車站等渠道系統，并且按照渠道的成長性和銷售量區分為核心渠道、重要渠道和補充渠道。然后根據渠道的重要性對渠道分別進行產品的匹配、人員維護的匹配、促銷資源的匹配等。

其二，要建立終端的統一管理規范和核心終端的重點支持策略——千萬工程實施規劃。

首先，在全國市場中進行針對分公司和區域市場的任務劃分，在2009年度中總體開發和掌控的終端達到100萬家；在這100萬家終端中，按照終端的銷售能力、重要性和終端影響力三個維度進行評估，篩選出其中的10萬家作為區域市場重點關注終端——種子終端；再在其中選出最優秀的萬家終端作為黃金終端進行形象終端的建設。而在最后再優選出千家的鉆石終端作為白象集團層級進行戰略合作的終端。

其三，對千萬終端實現不同的銷售管理策略，促進終端系統的銷售爆破。

對于鉆石終端：白象的營銷形象店，采取形象建設、銷量激勵、銷售壟斷等策略，并和終端建立信息直通等互動方式，以解決白象對市場信息的掌控；對于黃金終端：是區域市場維護的重點，更是與競品競爭的橋頭堡，通過形象建設、壟斷銷售等尋求銷售量的增加和對競爭對手的屏蔽；對于種子終端：加強鋪貨和排面的占有，成為銷售的主要貢獻單元。另外，對于銷售人員的終端維護的頻率、促銷力度等均做了一定的規范，從而促進了零售終端的互相競爭性。

【一線感悟】

渠道成為國內快速消費品的關鍵動因，沒有渠道的擴張力和支撐力，就沒有娃哈哈通過灌入產品即逐步實現500億的銷售大關，就沒有銷售的放量增長。

在對白象的服務過程中，聯縱智達不但考慮到了渠道鏈的洞穿，使經銷商的星級管理、201客戶管理體系和千萬終端工程的建設等方式互相促進，而且每下個層級的管理加強，均能夠成為上一層級渠道成員的動銷支撐。所以，企業的渠道變革應考慮到企業產品在渠道中的動銷，以及銷售流量的增加。此外，還要考慮到渠道的可控性，以及掌控渠道的銷售流向，控制渠道沖突的產生。還應該考慮上下層級的動銷互動，即渠道產品流量的問題。只有這樣，我們的渠道才是有競爭力的渠道、對競爭企業形成競爭壁壘的渠道，資源匹配和系統協調后才能讓渠道自身具有擴張性和激勵性，有自發的成長能力，從而促進企業對渠道資源的整合力，助力企業打造核心的市場競爭力。在此，特別鳴謝聯縱智達白象項目組的全體成員。

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