由搜鋪網、聯(lián)商網主辦的“第六屆中國商業(yè)地產發(fā)展高峰論壇暨中國商業(yè)地產招商對接會”于4月11日在深圳大梅沙京基喜來登酒店盛大召開。

在上午的商業(yè)地產高峰論壇上，主辦方邀請到了紅星美凱龍企業(yè)發(fā)展集團執(zhí)行總裁張華容、銀泰置地（集團）有限公司副總裁王銳、Rong融道（中國）執(zhí)行總裁鄭展、九洲遠景商業(yè)管理機構董事長王敬、銅鑼灣集團董事長陳智、喜悅滑冰場總經理王品石、大潤發(fā)全國發(fā)展總經理洪萬康以及聯(lián)商網董事長龐小偉等重量級嘉賓。

圖為銀泰置地（集團）有限公司副總裁王銳先生作演講

以下是現(xiàn)場實錄：

首先非常感謝組委會提供這樣的機會來和大家進行一個交流。

目前我們進行了更名叫做“銀泰商業(yè)”，包含零售、百貨、商業(yè)地產，明天的交流中我們的CEO也會和大家做一個交流。

和組委會協(xié)商的時候給了我一個命題，因為銀泰轉型來做購物中心和商業(yè)地產，也有將近三四年的時間了，大會就說要我談一下零售企業(yè)做轉型的時候會面臨什么樣的問題，如何更好的做這個轉型。

那么今天我把這個話題稍微的延伸了一下，變成住宅地產企業(yè)和零售企業(yè)轉型中面臨的困惑和問題，以及如何應對。

大家知道基本上2009和2010年開始，由于國家宏觀經濟政策的調控，很多企業(yè)主動或者是被動的轉型到了商業(yè)地產的領域，那么我相信，在轉型的大軍當中，比較有代表性的是兩類企業(yè)，第一類就是原來做住宅地產的企業(yè)，由于在住宅地產里面，積累了一些比較豐厚的資金，包括有良好的開發(fā)建設能力，所以很順理成章的轉型到商業(yè)地產這個板塊。那么還有一個部分，就是原來做零售的，包括像我們銀泰，包括可能像王府井、茂業(yè)等等企業(yè)，原來做了多年的零售，對商業(yè)有很深厚的理解，所以進入到了商業(yè)地產的板塊。我相信經過幾年的運作，這些企業(yè)轉型中會發(fā)現(xiàn)和面臨一些問題，結合我們企業(yè)的情況和以往的工作經驗和大家做一下這方面的交流。

首先和大家介紹一下住宅地產企業(yè)的轉型，我認為他們會在七個方面存在誤區(qū)和工作上的影響。

首先第一個我覺得是觀念。由于很多的住宅地產原來在這個領域里都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，而且通過前幾年良好的運作，積累了第一桶金，具有雄厚的實力，具備了進入商業(yè)地產先天的條件，但是也正由于他們在住宅地產里運作的非常成功之后，大多數(shù)企業(yè)自然或者不自然的有一種先天的優(yōu)越感，企業(yè)的實力比較雄厚，社會和企業(yè)的資源比較雄厚，往往進入商業(yè)地產領域之后，輕視和忽視商業(yè)地產的需求，這是很多地產企業(yè)轉型的問題，包括在這個企業(yè)里運營幾年的企業(yè)也會有這樣的問題，這是觀念的問題。而且由于企業(yè)建立的傳承，這種觀念短期內難以轉變，這是很多住宅地產企業(yè)轉型面臨的第一個問題。

第二個方面，由于這種商業(yè)地產，萬達建立的這種模式，還是以自持的大商業(yè)為主，自持十多二十萬的商業(yè)，肯定會沉淀大量的資金，國內目前基本的模式是一致的，通過可銷售型的物業(yè)，銷售獲取的資金和現(xiàn)金流來平掉自持對商業(yè)資金的需求，所以商業(yè)地產的項目對住宅或者是商業(yè)的建設開發(fā)、以及銷售，都有很大的依賴性，也正由于這個依賴性，也導致很多商業(yè)地產的企業(yè)對建設開發(fā)和營銷的這種重視的程度，而且我相信現(xiàn)階段這也是企業(yè)獲得經濟回報的最快速和最有效的手段，以及獲利的一個方面。

由于剛才講到的兩個原因，一個是企業(yè)的先天的優(yōu)越感，第二個是對現(xiàn)金流的需求，導致了轉型的企業(yè)對商業(yè)的不重視，我相信很多職業(yè)經理人在轉型到這些企業(yè)的時候，尤其是初期階段一定會面臨這樣的問題和困惑。

那么第三個方面，很多做住宅的企業(yè)對這種回報的要求是比較高的，而且希望回報的周期盡量的縮短，所以往往會將大量的商業(yè)的物業(yè)進行分散銷售，這個我相信行業(yè)里有很多的先例，很多行業(yè)中已經做了五六年的企業(yè)，已經有二、三十個項目的這樣的企業(yè)，為什么目前做的還不那么的成功，為什么在行業(yè)里還沒有他應該擁有的地位？我覺得很重要的是因為大量的商鋪是分散銷售，應該說目前國內對這種銷售型、分散產權的商業(yè)還沒有一個非常有效的解決的途徑，我相信沒有，不能說所有的項目分散銷售之后都不能做成功，但是它必須擁有很多的條件和因素的支撐，才能把這種項目做好，但這種條件和有利的因素對于很多的項目來說往往不具備。我們內部進行討論的時候，我開玩笑的說，如果有哪一家企業(yè)可以把銷售型的商業(yè)做得很好的話，我相信其他的企業(yè)都不會去自持了，沒有人去自持，所以我相信目前商業(yè)地產領域目前這個是一個未解的問題。這導致了很多住宅企業(yè)轉型前期的困難和困惑，由于他們對回報的過高的追求，或者是對商業(yè)地產的盈利模式的不理解，導致了他們采用這樣的策略來操作他們的項目。

第四個方面，剛才講到，由于這樣的企業(yè)，他們先天的優(yōu)越感，他們操作的過程中對建設開發(fā)，以及銷售的過渡的重視，所以他們會忽略商業(yè)的需求，這就造成了很多住宅轉型的企業(yè)從前期的項目的拓展拿地到進行項目的商業(yè)規(guī)劃設計，以及商業(yè)的內部這種規(guī)劃設計的時候，包括商業(yè)的組合的時候，不尊重商業(yè)管理團隊的意見，或者說在這樣的企業(yè)里，往往商業(yè)管理團隊的話語權是比較弱的，所以這就造成了很多項目很難去運作。

或者是因為先天拿地和規(guī)劃項目的缺陷，導致了符合定位和符合商圈要求的商家沒有辦法進駐，往往發(fā)現(xiàn)這樣的問題的時候，這樣的企業(yè)會把責任歸結于商業(yè)管理團隊的能力的問題，這就導致了惡性的循環(huán)，所以很多由住宅地產轉型的商業(yè)地產的企業(yè)，這一兩年人才的流動性非常強，我覺得就是由于上述的原因造成的，你沒有尊重客觀規(guī)律，對這個行業(yè)沒有很深刻的理解，前期決策出現(xiàn)了問題，把責任歸咎到了商業(yè)運作，導致了這樣的結果，而且是惡性循環(huán)，找到新的團隊，由于你的決策的錯誤，不可能戰(zhàn)術上解決太大的問題，或者是要花更長的時間和更多的代價來解決這個問題，導致了不穩(wěn)定性。

第六個方面，我覺得也是基于企業(yè)對商業(yè)的不理解，因為做住宅地產大家知道，施工圖出來之后，施工企業(yè)按圖施工不會有太大的改變，工期是比較容易控制，成本也比較容易控制，但是商業(yè)地產很多企業(yè)沒有做到真正的定單地產，所以這個會出現(xiàn)問題。小的商家的招商過程中，市場的變化是瞬息萬變的，商家發(fā)展也有不同的周期性，前期招商的時候可能在高峰期，招商后期的時候，沒準在下滑，這個時候可能要調整，對房地產的技術條件也會改變。但是很多轉型的企業(yè)，由于原來住宅開發(fā)模式的成型性定型之后，很難理解為什么要改，為什么增加投入的成本，為什么要改變工期，而且改變的復雜性會增加管理的難度，所以很多住宅地產的開發(fā)企業(yè)不愿意接受商業(yè)團隊的意見，這也造成了商業(yè)運營的困難。

第七個方面建設開發(fā)的周期還有節(jié)點，和商業(yè)運營籌備期的節(jié)點是不太一樣的，也是由于建設開發(fā)團隊對商業(yè)的不理解和不支持，往往不太重視商業(yè)籌備期節(jié)點和開發(fā)節(jié)點的互相的配合，所以往往會出現(xiàn)在商業(yè)提出需求的時候，建設的過程階段已經過去了，沒有辦法進行大的改變，所以從住宅企業(yè)轉型到商業(yè)地產領域的企業(yè)。

我個人感覺，可能由于眼界所限，我個人分析主要是如上七個方面的原因，我歸納一下，第一個是先天的優(yōu)越感，包括對現(xiàn)金流的需求，導致了這種企業(yè)對商業(yè)的不重視，另外過多追求收益的回報，所以對商鋪進行分散式的產權銷售，還有在拿地、規(guī)劃、建設過程中，對商業(yè)的話語權的不重視導致了前面決策的失誤，影響了后期的營運甚至是開發(fā)建設，還有房產技術調改方面缺乏對商業(yè)的支持，還有對商業(yè)開發(fā)的節(jié)點和項目開發(fā)節(jié)點不匹配不重視，導致了節(jié)點一致性的差異。這是經過這么多年的經驗，我認為住宅地產企業(yè)在轉型中會存在這些誤區(qū)。

接下來講一下零售企業(yè)轉型的誤區(qū)，因為銀泰百貨就是這樣轉型的，這方面我體驗比較深。我接受零售企業(yè)的高層老板的時候大家會講到，好象百貨和購物中心沒有很本質的區(qū)別，所以首先第一點上我覺得零售企業(yè)轉型的時候也是觀念上的誤區(qū)，在我們銀泰也是這樣，很多人認為銀泰增加一個電影院，增加一個KTV，怎么一個溜冰場，增加一個美容美發(fā)，那就是一個購物中心了，我可以很負責的說，這個觀念是絕對錯誤的，充其量只能說是一個購物中心化的百貨，但是你的根還是百貨，不是購物中心。這是很多零售企業(yè)，包括我們轉型的初始階段都有這樣的誤區(qū)，我們前幾年也有類似的項目，百貨增加了餐飲和娛樂，就是購物中心，但并非如此，這是觀念上的第一個誤區(qū)。

第二，盈利模式的不同。大家知道目前國內的百貨大多數(shù)還是租賃物業(yè)來籌建百貨進行經營，當然也有個別是自建，但是目前就國內來看，購物中心基本上是自建、自持的模式，這兩種項目獲取方式的不同，導致了盈利的模式是不同的，百貨是要通過我們和商家進行聯(lián)營合作，共同承擔經營結果這樣一個模式，從中間獲取利潤的差異，以此來獲得自己利益的空間。我1.5元、1.2元，統(tǒng)一把這個項目租下來，通過商家的扣點獲取利潤之后，承擔租金費用、宣傳費用、人員費用等，來獲得我的利益，所以百貨追求平效，追求單面積的利益最大化。購物中心不一樣，購物中心在國外它的商業(yè)運營不叫做商業(yè)運營，是叫做資產管理，在國內我們把它叫做商業(yè)運營，所以購物中心的盈利模式是通過你的在國外的資產管理，或者是國內我們叫做商業(yè)運營，使我們的商業(yè)物業(yè)獲得增值，才是它最大的商業(yè)模式。租金在其中是很微小的一部分。

所以由于盈利模式的不同，帶來了第三個方面的誤導，百貨在拿到一個項目做規(guī)劃的時候，前期我們就碰到了這個問題，如果這個項目有很大的中體和公共空間的時候，百貨第一個想法是要添平掉，為什么？因為要增加商業(yè)和使用的面積，要增加平效，規(guī)劃的時候一定是這樣去考慮，但是購物中心不一樣，購物中心明明知道增加這樣的共享空間會損失掉租賃的面積，但這是購物中心吸引銷售群體的重要的一個因素，是不可缺失的，所以現(xiàn)在看到陽光中廳、共享空間等，這些空間的設計在購物中心的出現(xiàn)，這是結構設計的時候二者的區(qū)別。

另外我相信所有百貨公司拿到項目的時候，做商業(yè)規(guī)劃的時候，一定把最好的商業(yè)面積留給百貨區(qū)做零售，把高的樓層，每一個樓層邊邊角角的位置拿出來給娛樂和餐飲，因為百貨的領域里，它是輔營業(yè)態(tài)，不是主營業(yè)務，主營業(yè)務一定是零售，但是購物中心不是這樣的，購物中心要根據(jù)消費者的不同的喜好、習慣、體驗將不同的業(yè)態(tài)混合在不同的樓層和區(qū)域，所以看到很多購物中心最好的位置可能是餐飲業(yè)態(tài)，或者是很核心的位置是娛樂和休閑的業(yè)態(tài)，不一定是零售的業(yè)態(tài)。這是第二個不同。

第三個方面是比例，百貨公司轉型的時候，零售的比例達到70%，甚至是80%，但是現(xiàn)在零售的比例越來越低，很多項目是40%到45%，55%到60%都是休閑、娛樂、餐飲、社交，在這個比例上也是不同的。

第四個規(guī)劃方面不同，百貨是按照不同的品類，化妝品一個區(qū)域，鞋一個區(qū)域、少女裝、男休閑等等，但是購物中心已經打破了這種以品類來進行布局的商業(yè)規(guī)劃，它是根據(jù)什么？是根據(jù)不同的客層和不同消費者的需求去進行不同業(yè)態(tài)的配置，也就是說它在同一個平面或者是同一個區(qū)域里，而是按照這個區(qū)域里，不管是玩的、社交的、娛樂的，都是按照不同消費人群里規(guī)劃，這個也是和百貨的很多的區(qū)別。

所以從這四個方面我們就可以發(fā)現(xiàn)做百貨和購物中心是很不同的。

另外一個就是籌備的周期不同，我原來也做了十多年的百貨，百貨公司從開始招商到開業(yè)，短的話6個月，長的話8個月也夠了，剛開始組建團隊比較晚，覺得建設房子還需要一兩年的時間，那么早組建團隊沒有用，但是商業(yè)地產不一樣，因為商業(yè)地產涉及到的業(yè)態(tài)等都要比百貨高很多，尤其是需求和開發(fā)設計要緊密結合在一起的，如果兩年前開始建設的時候，對技術條件不了解的話，怎么做結構設計，基電設計，怎么進行招采，所以這方面也會存在很大的誤區(qū)。往往有時候我們在前兩年的時候就發(fā)現(xiàn)了這樣的問題，建設團隊天天在叫需要商業(yè)團隊提供這樣的支持，但由于商業(yè)團隊的籌備的時間比較晚，缺乏，所以百貨轉型的企業(yè)前面會遇到這樣的問題，籌備期不同導致工作效率的降低。

第六個方面是我剛才講到的對房地產技術的重視。我曾經招聘很多人員的時候，很多是從百貨轉型過來的，我就會問到他們，做百貨的招商和購物中心的招商有什么區(qū)別，很多人回答是百貨是聯(lián)營扣點，購物中心是租金，很多人都這樣回答，我個人認為最大的不同是百貨招商只注重品牌和商務條件，但是購物中心要注重不同的業(yè)態(tài)和品牌之間的搭配，還有非常注重房地產的技術條件，這是他們最本質的不同。

第七個方面那么很多的百貨零售企業(yè)轉型的時候，由于對商業(yè)地產業(yè)態(tài)的豐富性和房產技術復雜性的了解不深，或者是沒有足夠的心理準備，往往會發(fā)現(xiàn)，等你建設到后期的時候會發(fā)現(xiàn)，這個要做電影院，滿足不了需求，這個要做溜冰場，滿足不了需求，這個地方要做超市，由于規(guī)模、承重、卸貨區(qū)等，都沒有辦法滿足，也沒有辦法做。這個也會碰到。

還有第八個方面，這個也是我比較頭疼的問題，很多百貨在招聘人員的時候，不太關注百貨和購物中心不同個行業(yè)里薪資的差異性，當然很多做商業(yè)地產、購物中心的人都是從百貨和零售等領域轉型過來的，但目前的市場的情況，商業(yè)地產的發(fā)展和人力資源的關系，薪資之水平這兩年炒的比較高，他們慣用在百貨的薪資來考慮購物中心的薪資，所以轉型之后很難邀請到商業(yè)地產的人才，薪資我認為也是比較重要的因素。

我也是從八個方面，第一個是對產品的認知，第二個是兩種不同的行業(yè)盈利模式的不同，第三個由于產品不同規(guī)劃設計方面的差異性，第四個商業(yè)業(yè)態(tài)組合的不同，第五個籌備周期的不同，第六個對房產技術程度重視的問題，第七個工程改造的支持和配合，以及第八個是芯子的水平的問題。這八個問題也是導致了很多零售百貨企業(yè)轉型到商業(yè)地產領域之后，尤其在前面的三年，或者是五年的時間會面臨很大的困惑，或者是這種轉型非常的不成功。

很多老板在轉型的過程中，選擇了盡量滿足短期的效益，所以我想不管是零售還是住宅地產轉型做商業(yè)地產，首先第一個要對這個行業(yè)要有深刻的理解，了解這個行業(yè)是怎么個事情，這個行業(yè)的產品是怎么回事兒，盈利模式是什么樣，運作的規(guī)律，還有籌備運作開發(fā)的規(guī)律是什么樣的，一定和原來的行業(yè)是不一樣的。

第二個是不管是零售還是住宅地產，一定要注重商業(yè)管理團隊的意見，一定要給他們比較高的重視度和比較高的地位和比較強的話語權，從前期的拿地、規(guī)劃設計、建設開發(fā)，都應該以商業(yè)運營管理團隊為主導和核心的，而不是以建設、開發(fā)、設計為主導核心，我相信很多企業(yè)，在座的很多企業(yè)到目前為止可能還是這樣的。商業(yè)地產，尤其是像這種購物中心的項目，如果沒有良好的商業(yè)運營管理的話，它的價值是沒有辦法體現(xiàn)的，你花布十億、二十億、一百億建造的項目，如果沒有好的運營管理的話，也只是鋼筋水泥放在那里，沒有價值，甚至是貶值，物業(yè)要想得到體現(xiàn)和提升，一定要通過運營管理才能實現(xiàn)，所以商業(yè)運營管理才是商業(yè)地產最核心的環(huán)節(jié)，在運作的層面是最核心的環(huán)節(jié)，如果作為金融產品來看，它只是一個手段，但運作這個環(huán)節(jié)一定是對核心的。

第三個是要組建一個好的團隊，這兩年商業(yè)地產的這種企業(yè)的人員的流動性太強，基本上很多人員最長兩年就會跳槽流動，當然這個有主觀和客觀的原因，主觀是外面的誘惑太大，客觀是我剛才講的企業(yè)由于規(guī)律性、籌備和建設開發(fā)的不理解，導致商業(yè)團隊沒有辦法運作過去，主觀和客觀都有，但是要想把產品做好，企業(yè)發(fā)展壯大，穩(wěn)定專業(yè)的團隊是必不可少的。

第四個我想講的是一定要按照商業(yè)的客觀規(guī)律去運作，商鋪分散賣也好，先設計后招商定位也好，在這個過程中不注重商業(yè)配合的話，說白了，你沒有按照商業(yè)的客觀規(guī)律做事情，不按照規(guī)律做，市場遲早會回過來給你一記耳光的。

第五個要把握好開發(fā)的節(jié)奏。我們不能只重視建設開發(fā)的節(jié)奏和節(jié)點，還要把商業(yè)開發(fā)運作的節(jié)點和建設開發(fā)的節(jié)點很好的結合。為什么有的企業(yè)14個月就可以開一個購物中心，有的企業(yè)卻需要更唱的時間開一個購物中心，就因為你的節(jié)奏和節(jié)點沒有進行很好的結合，導致了周期拉長。對比較好的企業(yè)，同樣一筆資金，三年里可以運作兩到三個項目，你只可以運作一個，資金的使用率非常低下，這一點是很多企業(yè)必須要重視的。

第六點，不管是百貨，起來住宅轉型，都有這個問題，不太重視培育期，因為做住宅地產往往有一個觀念，能拿這個地，這個地一定有價值，皇帝的女兒不愁嫁，你一定會認為你的地很好租，所以不注重培育期，百貨企業(yè)更有這樣的問題，注重的是馬上打一口井，這個井一定要冒石油，如果不冒石油寧可不打這口井。或者說由于經驗和能力的不足，在前期怎么給商家優(yōu)惠政策進行培育的時候，缺乏合理有效的把控，給多了覺得自己吃虧，給少了優(yōu)惠政策，將來開業(yè)之后還會引起商家的糾紛，這個很難把控。我建議培育期是有的，哪怕是很短的項目，所以培育期的優(yōu)惠政策要主動的拿出來給商家，而不是商家鬧事的時候再被動的給。

所以我覺得不管是住宅企業(yè)轉型，還是零售企業(yè)轉型，要把企業(yè)做好做大，要得到市場的認可，得到消費者和商家的好評，必須從這六個方面，第一對商業(yè)地產要有深刻的理解，第二個要重視商業(yè)運營管理團隊在產業(yè)鏈里核心的地位，第三個要組建好的團隊，第四個所有工作的節(jié)奏和環(huán)節(jié)要按照商業(yè)的客觀規(guī)律運作，第五個要把控好開發(fā)和商業(yè)的建設期的節(jié)奏，第六個一定重視商業(yè)地產項目的培育期。

昨天和同行聊天的時候我說，商業(yè)地產行業(yè)很可怕，為什么很可怕？2010年之前我們做的時候，很重要的工作是到全國各地和廣大的商家和消費者去講什么是商業(yè)地產，什么是購物中心，2010年之前花的精力還是做這個事情，但到2012年的時候，得到發(fā)現(xiàn)，購物中心已經變成了一個模板，所有企業(yè)都在復制、都在去做，甚至有的人說這個已經快變成一個不是那么朝陽的行業(yè)了，很可怕。但是我想說的是，目前中國的購物中心，不管是從它的數(shù)量上，還是它所體現(xiàn)的品種的多樣性上，等等方面來說，我覺得和國際上商業(yè)發(fā)達國家相比還是存在差距，而且目前從國內來說，做這個行業(yè)比較優(yōu)秀的企業(yè)可能也就那么兩三家，還沒有真正的成為一個行業(yè)。所以我覺得這是未來前途還是一片光明，但是需要我們今天在座的所有的企業(yè)，真正的去認識到商業(yè)地產是怎么一回事情，真正怎么運作，按照客觀的規(guī)律良性的運作之后，才能使我們的行業(yè)真正的成為一個行業(yè)，在中國去朝著一個很光明的未來發(fā)展。

以上就是我個人的一些體會，還是那句話，眼界所限，講的可能不是很全面，歡迎大家的指正，謝謝大家。

（搜鋪網 深圳報道）