跳槽不可怕，可怕的是不被培養。

　　現在的職場不同以往，大家都是應屆畢業生，統一分配到一個單位�，F在的公司里處處都是經常在職場跳來跳去的人，我們稱之為跳槽者。接收跳槽者可以給公司帶來活力，但也可能造成負擔，因為跳槽者如果感覺新的公司不適應，他就會又選擇跳槽。那么，作為一家公司，該如何培養這些跳槽者呢?日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄先生有辦法。他在《培養部下的100條鐵則》里，指出了三個培養跳槽者的方法，他把這些跳槽者稱之為中途入職者，讓我們來看看畠山芳雄是怎么培養的。

　　中途入職者的培養法一：要為他創造良好的工作環境——如何縮短適應期

　　以前很多大企業都推崇“純血主義”，錄用員工時只考慮剛剛畢業的大學生，不會錄用那些在其他公司就職過的人。

　　但是最近情況卻相反，完全不錄用跳槽者的公司越來越少了。為了加強自己的技術實力，不會在意什么“純血主義”，而會通過這些跳槽者的加入，來實現技術的多元化，促進技術團隊的發展。同時他們面對市場環境的激烈變化，需要采取一些靈活的應對措施，摒棄以前的“純血主義”，更加渴望多元化人才的加入。

　　當一名中途入職者被分配到了自己的部門，雖然不會覺得很新鮮，但是面對這樣一個人，在你思考如何培養他之前，我認為指導者的著眼點首先應該是如何給他創造一個良好的工作氛圍，讓他在公司里盡快發揮自己的能力。

　　如果你忽視了這個問題，他們就不能馬上發揮自己的能力，需要花費相當長的時間才能“起飛”或者被埋沒在蕓蕓眾生中。究其原因就在于，如果在公司內部吃不開，就沒有辦法工作。不管那個人的能力有多么出色，如果因為是新來的而得不到各個部門的協助的話，實際上他是無法工作的。

　　因為每個公司的情況不同，對待這種人的“排斥反應程度”也會有所不同。很多公司都會在高速成長期錄用跳槽者，所以一般在工作氣氛方面不存在問題。但“純血度”越高，“排斥反應”也就越強�；蚴窃谄髽I文化上存在差異，有的公司包容性強，有的公司包容性卻很差。

　　總之，不能讓中途入職者盡快發揮能力的公司，可能存在一些與工作因素本身無關的價值取向。甚至在有的公司，有些能力不足的老員工，會團結起來排斥有能力的新員工，這種公司不能稱得上是好公司。

　　不論公司的風氣如何，作為指導者首先要了解這些新員工的性格和能力，考慮部下對他們的反應，讓他盡快融入到同事們中去。

　　巧妙地向部下介紹他，讓大家對他產生親切感，并且要格外謹慎地為他選擇一個團隊，之后對他說明你的希望，要求他盡快融入到團隊中去。同時，要站在指導者的立場要求他周圍的人都要給予他幫助，配合他的工作。

　　為中途入職者創造良好的工作環境

　　指導者還要注意不能為他做得過多，否則會起反作用�？傊�，在開始階段，一定要給這些中途入職者創造一個良好的工作氛圍，讓他本人盡快地適應并投入到工作中去，為他排除那些有形、無形的障礙，盡可能地縮短他的適應期。

　　中途入職者的培養法二：再次考核員工基本素質——有的人并不合格

　　某公司的設計部門發生過這樣的事情。

　　設計新產品需要新的技術人員，于是這個公司開展了大規模的招聘，四處選拔新人才。最后聘用了15名技術人員，在其中選擇了兩個人分給設計科。

　　這兩個人都有三十多歲，以前都在大企業工作過，并較快地適應了周圍的工作環境�？雌饋硪磺兴坪鹾茼樌�。接受了這兩名新員工的科長，因為他們有工作經驗，所以也比較放心，沒怎么關注他們。

　　大約過了半年左右，大家對年紀稍大的那一位出現了不太好的評價�？崎L向大家了解情況后得知，他雖然工作得不錯，但是經常不聽命令，但凡是他設計的零件，都要讓他返工好幾次，他還對此不滿，并且和項目經理也爭執過很多次。

　　他從來不和別人討論自己負責的工作，把自己完全投入到工作中，自己怎么想就怎么做。他這種頑固的性格給大家帶來不少麻煩。

　　一年之后他就向公司提交了辭職信。而另一個人盡管沒有什么大的問題，但是也在他之后辭職了。

　　指導者對于那些中途入職者要注意的第二點就是，再次考核他是否完全具備公司員工的基本素質。

　　這些人跳槽之前所在公司的情況是各種各樣的，在剛進公司時，很多人沒有很好地接受基本素質的培訓，這些基本素質包括執行結果的匯報、與其他人的合作與聯系、遵守禮儀禮貌、學會言簡意賅地寫報告等。忽視這方面的培養，即使努力讓他們盡快融入到團隊中，這些問題也會成為隱患，使他的工作不能順利開展。

　　總之，基本素質就是一種能配合他人一起工作的行為習慣。一旦發現問題就要盡早提醒他，盡快讓他養成良好的習慣。并且要注意一次只解決一個問題，不能操之過急地解決。另外一定要明確指導負責人(不論是剛畢業的新員工，還是中途錄用的新員工，這一點是通用的鐵則)，并讓這個負責人理解你的培養意圖。

　　讓你的員工養成良好的行為習慣

　　在這些有工作經歷的人中有很多有能力的人，但是他們在作為畢業生剛進入公司工作時卻沒有遇到有責任心的上司，從而基本素質沒有能夠得到很好的培養，最后他們不得不跳槽。當問題發生時，只要是涉及基本素質的問題，指導者就有責任把他當作畢業生一樣，督促他改掉壞習慣并養成良好的行為習慣。

　　中途入職者的培養法三：形成相互學習的氛圍——巧妙利用“新鮮血液”

　　隨著中途入職者對工作漸漸適應，與周圍同事關系日益牢固，我們就要把他自身的優點進行放大，讓更多的人學習他身上的優點。

　　只要是人就一定有優點

　　這些中途入職者存在的真正意義不僅僅只是給團隊增加一份戰斗力，還在于把與公司傳統不同的新鮮血液注入到團隊中。不同的想法和靈感、不同的能力和行為模式會給整個團隊帶來新鮮活力，同時他們也可以學習公司的優良傳統。通過這樣的相互補充、相互啟發，會形成一個良好的工作氛圍，并且大家的能力都會有所提高。把新員工當作有別于傳統的“異物”，認為只要他們盡早“染上”傳統的公司風氣就可以了，這種想法是不符合時代發展的。融入和“染上”是兩碼事。

　　但是在“原住民族”(公司的老員工)中，有的人卻瞧不起這些中途入職者，即使他們有優點，也絕不向他們學習。這種做法也完全是錯誤的。這種人只是碰巧先進入了那個公司，我認為沒有什么了不起的。如果在你的部下中有這種想法，一定要徹底“摧毀”他的這種想法。

　　相互學習開展得好不好，很大程度上決定了自己所負責的部門風氣是否良好。進取心強、沒有先人為主的成見、學習對方的所有優點、互相提高能力，這些是取得進步的基本要點。

　　如果大家都不愿意向中途入職者學習，那么指導者要以此為契機，針對如何改變部門內部風氣的問題，認真地想辦法并采取措施。

　　首先在解決他們的這些問題之前，要提高整個團隊的相互學習意識，反復向他們強調其必要性。并且努力向大家推廣中途入職者想出的好方法。你可以自己表揚他，也可以讓部下們對他的好想法和做法進行評價�？傊�，要找到一個適用本部門的方法。并且還要定期開討論會，使大家能相互發表自己的意見。

　　表揚這些中途入職者的優點，一定要選準時機。時間過早，大家容易產生抵觸情緒，所以最好等他快要熟悉工作、大家對他的為人和工作態度有所了解時，再對他進行表揚。

　　要重視通過相互學習來提高能力，并且想辦法讓大家主動從中途入職者那里學習優點。他們只有得到同事們的認可，才會有更加高漲的工作熱情。

　　本文摘自畠山芳雄著《培養部下的100條鐵則》(東方出版社)

　　關于畠山芳雄：

　　畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會(即管理協會)理事長、副會長等重要管理職務。

　　1924年出生。自大學畢業后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。

　　他的主要作品：《新任經理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質是什么》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。

　　《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊，成為暢銷不衰的管理經典。自出版以來，對日本經濟的發展產生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經濟發達國家，成為暢銷不衰的管理經典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽�，F已被許多國家列入政府機關、工商企業、科研院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到了廣泛的普及和推廣。