隨著年齡的增長(zhǎng)，很多早些年進(jìn)入企業(yè)打拼的一族，現(xiàn)在已經(jīng)步入中年了。最近外企白領(lǐng)在進(jìn)入45歲后的職業(yè)發(fā)展成為一個(gè)熱門話題，他們有的選擇去創(chuàng)業(yè)，有的青睞民企，進(jìn)入民企做主管，而有的只能在原外企單位等待退休。為什么這些人會(huì)成為關(guān)注的焦點(diǎn)?這里面就有個(gè)本質(zhì)問題，就是年齡大的人該如何管理，換句話說，小上司如何管理老部下?這個(gè)問題的確存在于職場(chǎng)。日本當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄先生有辦法。他在《培養(yǎng)部下的100條鐵則》里，指出三個(gè)方法來管理、培養(yǎng)年長(zhǎng)部下。

　　年長(zhǎng)部下的培養(yǎng)法一：摒棄過度關(guān)心的思想——不要過度關(guān)注

　　最近很多管理者都發(fā)現(xiàn)，自己的部下當(dāng)中有些人的年齡比自己大。

　　以前是不會(huì)這樣的，部下一定是比自己年輕的人，這樣對(duì)自己的工作指導(dǎo)和培養(yǎng)才不會(huì)有什么抵觸情緒，但是最近情況卻有所變化了。

　　如果自己的部下是中途入職者，即使比自己年齡大，但是自己加入公司的時(shí)間長(zhǎng)，所以也不會(huì)對(duì)這種部下有什么抵觸情緒。但是對(duì)于比自己先進(jìn)公司的人來說，很容易會(huì)對(duì)他產(chǎn)生排斥感。所以有的人很不希望自己部門被分配到這樣的部下，如果被分配到這樣的部下，事實(shí)上很多人會(huì)勉為其難接受下來，之后對(duì)他采取放任不管的態(tài)度。

　　但是這種做法是不對(duì)的，不論比自己年長(zhǎng)還是年少，部下就是部下。你必須對(duì)所有部下一視同仁，承擔(dān)起培養(yǎng)他們的責(zé)任。

　　對(duì)年長(zhǎng)的部下敬而遠(yuǎn)之的人，誤解了管理者和指導(dǎo)者這個(gè)職務(wù)的含義。管理者和指導(dǎo)者相對(duì)于部下而言，不是負(fù)責(zé)做直接的工作，而是要為大家創(chuàng)造一個(gè)更好的工作環(huán)境，并且要分擔(dān)大家做不了的工作。

　　對(duì)年長(zhǎng)的部下采取回避的態(tài)度很不好。如果你這么做，對(duì)方馬上就能感覺到。并且這樣做也會(huì)令其他部下對(duì)你產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。

　　千萬不能忘記對(duì)年長(zhǎng)部下的關(guān)心

　　但是你的行為舉止也要正常自然，一定不能給對(duì)方有特別的照顧。你的過度關(guān)心會(huì)給對(duì)方帶來負(fù)面的影響。這樣做也容易形成一種惡性循環(huán)。

　　你自己的工作只是團(tuán)隊(duì)的分工，沒有什么特別之處。不能因?yàn)樽约翰幌矚g、不愿意而什么都不做。

　　年長(zhǎng)部下的培養(yǎng)法二：借助他人的力量——完全能做到

　　有的人認(rèn)為，雖然承擔(dān)起了指導(dǎo)年長(zhǎng)部下的責(zé)任，但事實(shí)上卻很難對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。這種想法是完全錯(cuò)誤的。

　　之前已經(jīng)介紹了培養(yǎng)方法，其中主要包括直接警告并采取措施、進(jìn)行教育的直接法，還有可以通過讓對(duì)方做一些從沒有做過的工作、改變團(tuán)隊(duì)成員的方法順其自然改變對(duì)方的間接法。可能很多時(shí)候直接法比較難以操作，但間接法誰都能做得很好。

　　比較典型的方法是，讓那個(gè)人做他自己沒有做過的工作，為他創(chuàng)造良好的工作氛圍，給予他支持，讓他取得成功，逐漸使他獲得自信。為此你必須與他很好地溝通，讓他接受你給他的任務(wù)。即使工作難度不是很大，也要讓他的挑戰(zhàn)目標(biāo)高于目前的工作難度。總之，要使用間接法，就要在方式方法上下功夫，找到一種適合對(duì)方的方法，讓他朝著你所希望的方向改變，這種方法雖然對(duì)年長(zhǎng)者比較難操作，但是如果那個(gè)人對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員有不好的影響或者他的行為給他人帶來了麻煩，你就要責(zé)無旁貸地對(duì)他提出警告。如果因?yàn)槟銓?duì)此視而不見的話，其他團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)對(duì)你產(chǎn)生不信任感。

　　之所以你認(rèn)為很難做到，那是因?yàn)槟阆胪耆�靠自己的能力�?ldquo;自己一個(gè)人”做不到的話，那么就拜托其他人，找一個(gè)你認(rèn)為合適的人去提醒那個(gè)年長(zhǎng)的部下。這個(gè)人可以是與他年齡相近的前輩，也可以是他以前的上司，動(dòng)腦筋想一想，一定能找到很多的方法。

　　找一個(gè)對(duì)對(duì)方有影響力的人，并且向他詳細(xì)說明情況，再拜托他提醒對(duì)方。上司和前輩是在自己遇到困難時(shí)能給予幫助的人。這不是人與人之間的問題，而完全是工作上的問題。

　　但是如果你自己沒有付出什么努力就拜托別人去做，那就不太妥當(dāng)了。該做的還是要做，做不了再去拜托別人。

　　對(duì)年長(zhǎng)的部下也要承擔(dān)起培養(yǎng)的責(zé)任

　　間接法通常比較容易操作，如果用直接法很難操作的話，就拜托別人做。這么想的話，不管部下是否年長(zhǎng)，其實(shí)都是一樣的。絕對(duì)不能對(duì)他們敬而遠(yuǎn)之，自己卻躲在背地里說三道四。

　　年長(zhǎng)部下的培養(yǎng)法三：不要歧視即將退休的員工——嚴(yán)禁坐視不管

　　某位經(jīng)營(yíng)者說過這樣的話：“人真正的面目將會(huì)在他快要退休的時(shí)候才開始顯露出來。四十多歲的時(shí)候還不懂，但是到了五十多歲快要退休的時(shí)候，有的人會(huì)很認(rèn)真地一直工作到最后，有的人卻開始敷衍了事，最后的狀態(tài)很重要。我也持這種觀點(diǎn)。”

　　有的上司會(huì)發(fā)現(xiàn)快要退休的部下沒有一點(diǎn)工作熱情，給大家?guī)�來很不好的影響，從而感到很為難。我覺得這種上司并沒有什么值得同情的。

　　做人，最重要的是善始善終

　　對(duì)于年輕人來說，這些年長(zhǎng)的部下都是前輩，必須給年輕人起模范帶頭作用。如果前輩給大家?guī)�來一個(gè)不好的工作氛圍的話，那就很不好辦了。

　　剛才說到的那位經(jīng)營(yíng)者對(duì)我說：“我認(rèn)真觀察了55歲員工的工作狀態(tài)，之后給他們進(jìn)行了分類，讓有的人去相關(guān)公司工作，把有的人作為兼職員工留下來，還讓有的人到了退休年齡退休。”因?yàn)橹�后的工作時(shí)間不長(zhǎng)，所以就不會(huì)全情投入到工作中，這樣一來連過去的工作業(yè)績(jī)也會(huì)被人懷疑。作為人來說，做事情善始善終真的很重要。在自己的部下中如果有快要退休的人，一定要注意觀察他的工作態(tài)度。對(duì)于那些逐漸失去工作熱情的人，指導(dǎo)者要跟他強(qiáng)調(diào)“善始善終”的重要性，讓他理解這個(gè)道理，做好大家的楷模，并一定要引導(dǎo)他做好他的工作。

　　如果自己很難開口說，就找個(gè)人替你做他的思想工作。并且你要關(guān)注他之后的反應(yīng)。

　　在工作方面，不要因?yàn)閷?duì)方快要到退休年齡，就讓他做那種有別于大家的清閑工作。如果那樣的話，會(huì)使一些本來干勁十足的人失去動(dòng)力。現(xiàn)在五十多歲的人的工作精力和以前四十多歲的人差不多，而且人生經(jīng)歷很豐富，只要他有工作熱情，也可以給他做一些比較難的工作。不要歧視即將退休的員工。

　　根據(jù)他們的特點(diǎn)，一般最好讓他們做一些需要社會(huì)經(jīng)驗(yàn)或者與外面打交道多的工作以及能完全發(fā)揮他們個(gè)性和能力的工作。他們?cè)谘哿Α⒙犃�和體力或許會(huì)不如年輕人，但是每個(gè)人的差別是很大的，雖說上了年紀(jì)，但是不能采取眉毛、胡子一把抓的處理方法，對(duì)這些長(zhǎng)期為公司效力的“元老們”來說，這種做法是很不尊敬的。所以要讓他和年輕同事一起工作到退休的那一天，讓他們感到很充實(shí)。為了讓他保持戰(zhàn)斗力，一定要分配給他一些任務(wù)。而這就需要指導(dǎo)者們開動(dòng)腦筋想想辦法了。

　　絕對(duì)不要歧視即將退休的員工。想辦法讓他們發(fā)揮余熱，只有這樣，他們的工作熱情才能保持到退休的那一天。

　　本文摘自畠山芳雄著《培養(yǎng)部下的100條鐵則》(東方出版社)

　　關(guān)于畠山芳雄：

　　畠山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長(zhǎng)期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)(即管理協(xié)會(huì))理事長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)等重要管理職務(wù)。

　　1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì)任營(yíng)銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系列專著均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。

　　他的主要作品：《新任經(jīng)理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營(yíng)者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。

　　《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊(cè)，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。自出版以來，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽(yù)。現(xiàn)已被許多國家列入政府機(jī)關(guān)、工商企業(yè)、科研院校、社團(tuán)組織的自修書和培訓(xùn)教材，得到了廣泛的普及和推廣。