或許是受成都悠閑的生活節奏影響，伊藤洋華堂（中國）投資有限公司董事長、67歲的三枝富博看起來比大多數同齡的日本職業經理人更加開放、更輕松幽默。

　　在參加完只有中、英兩種語言同聲傳譯的財富成都論壇后，他笑著調侃道：“這次論壇辦得的確國際化，不過因為我自己中文沒學好，所以聽起來很費勁。”

　　伊藤洋華堂隸屬全球第五大、日本第一大零售企業SEVEN&i（柒和伊）控股公司。2012年，SEVEN&i以606.68億美元收入位列財富世界500強第151位，除了伊藤洋華堂，其旗下還有7-11、西武百貨、崇光等知名零售品牌。

　　1997年，伊藤洋華堂在成都開出其第一家海外門店。從那時起，三枝富博已在中國生活了16年。不過，他身上仍然保留著日本經理人做事嚴謹的特質。

　　當《英才》記者問道，“電商的迅速崛起對伊藤洋華堂的影響”時，他先是回答“幾乎沒受影響”，稍作停頓后，又慎重地補充道：“要說一點兒影響沒有也不準確。現在來我們店里購物的年輕人減少了一些、購買實用品的顧客減少了一些。”

　　“烏龜”式發展

　　“不急著……”是伊藤公司一貫的態度。

　　“不急著發展電商”、“不急著多開店”……作為第一批入華的外資零售巨頭，伊藤洋華堂在中國耕耘16年，卻只開了13家店（北京8家、成都5家）的速度，與某些同行的“五年百店”比起來，確實慢得讓人有點兒著急。目前，伊藤洋華堂在中國的銷售只有日本銷售額的7%。

　　三枝富博承認伊藤洋華堂在中國的開店速度確實很慢，不過他認為這恰恰體現了其“專業性”：零售服務業與制造業不同，后者主要是制造商品，可以迅速擴大規模，但對前者來說，比商品更重要的是人才。開一家店，必須有足夠的人才，否則開不好，品質下降，得不到顧客的支持，反而會損害聲譽，得不償失。

　　“每開一家店，都要得到顧客的支持，在確保利潤的基礎上，然后才會去開新店。”三枝富博如此總結伊藤洋華堂的開店政策。

　　根據自己多年來對歐美、日本企業的觀察，三枝富博認為，越是規模大的企業，在后來的擴張過程中越是容易倒閉：“現在的中國就像是20年前的日本。當時，日本很多企業瘋狂擴張，但最后都倒閉了。所以我們現在寧肯慢一點兒，也不想重蹈覆轍。如果拿龜兔賽跑來打比方，我們情愿做‘烏龜’。”

　　對于當前中國各個行業的快速擴張，三枝富博表示有點兒“看不懂”：“我聽說成都要在3年內開100家10萬平米以上的大型城市綜合體。是不是太多了？”

　　大型城市綜合體，一般都是房地產公司的“作品”，它們存在的意義，很大程度上是為了跟住宅配套。而三枝富博認為，房地產商來做零售，和專業做零售的企業，“想法肯定不一樣”：“為了賣房子而做的商業設施，他們對未來長期的發展考慮太少。”

　　不懼電商沖擊

　　三枝富博認為，日本零售行業的發展情況與中國類似：傳統百貨商場發展平平，小型便利店發展迅速，當然，崛起更快的是網絡電商。

　　不過，他并不擔心電商的沖擊會讓前兩者消失：“不同的顧客有不同的需求，實體店和虛擬店也各有各的優勢。”

　　首先，不同的人口結構會導致不同的購物選擇：年輕人工作繁忙，他們一般喜歡通過網絡購買生活實用品，快速又便捷；老年人則更喜歡去便利店。

　　其次，與網絡電商相比，傳統百貨商場能夠通過直接的感官刺激和體驗，讓顧客在購物過程中得到滿足和享受，從而度過一段愉快的時光。

　　在三枝富博看來，對服務和體驗、而非純物質商品的需求，是成熟市場的特征。目前中國零售市場還是一個“成長中的市場”，城鎮化進程必然帶來消費需求的“進化”和分層，這會給傳統百貨商場提供足夠的生存機會和發展空間。

　　對此趨勢，三枝富博有著篤定的信心，也并不著急：“成熟市場不是花錢就能買來的，而是要花時間來培育。”

　　那么，什么樣的商場能夠生存？不在于規模大小，關鍵在于能否給顧客提供不一樣的服務，“現在購物商場的商品同質化嚴重。沒有特色的商場是無法留住消費者的。”

　　至于網絡這塊陣地，伊藤洋華堂其實也并沒有完全放棄。早在2009年，伊藤洋華堂的網絡超市就已開通，不過，發展并不算迅速。2012年，網絡銷售額在伊藤中國的全部銷售額中占比不到10％。

　　三枝富博告訴《英才》記者，在日本，伊藤公司的電商也已經摸索了3-5年的時間，“對于電商這一塊，我們不急著發展它、擴大它，而是培養它。”
　　（《英才》 記者 羅影）