早在四五年前，王府井集團、大連大商集團等傳統百貨業便已經看到電子商務的市場前景，早早地推出百貨商城，但都難有起色。

　　在中國，傳統百貨業是渠道商，不具備商品優勢。而零售類的品牌去做電子商務，卻可以掌控用戶的認知度。許多百貨從業者自問：傳統百貨上線，究竟具有什么樣的優勢?

　　“王府井自身并沒有貨品，但品牌商是相信王府井這個品牌才愿意上線銷售的。” 王府井百貨CIO劉長鑫告訴《天下網商·經理人》，他認為百貨公司擁有用戶對其的品牌認知，屬于一個渠道品牌，有一定的購物場景認知。一提到某個線下百貨商場，消費者便能自動匹配購物場景，愿意到互聯網上延續購買，并可以接受較高的客單價。

　　隨著社會的發展，人的需求會日漸多元化，分層也將日益明顯，互聯網零售作為一種新的生活方式，也會出現不同層面的匹配，強勢品牌終究會有觸網的需求。

　　而這些需求，更自然會提供給有線下百貨品牌做背書的公司。因此，傳統的百貨業上線，對于用戶定位和整個互聯網零售業態層級的劃分，往往更愿意偏向中高端。

　　例如，淘寶、亞馬遜、京東都是平臺，但都面向中低端用戶，而包括銀泰網、賽特商城在內，選擇的都是高端路線。雖然這條路線在用戶數量占比上，遠遠低于中低端用戶，但中國的基數非常大，高端用戶足以養活十幾個類似銀泰網規模的公司。因此，對于線上的百貨企業來說，需要解決的是如何調整貨品結構，并努力營銷氛圍，讓用戶愿意以更高的客單價來享受更好的體驗。

　　“如果銀泰網的目標不是建立一個以消費體驗和信任度為導向的平臺，那么這個平臺將直接陷入價格戰，會以銷售額作為核心競爭力，而不是以用戶為核心。”銀泰網副總裁林琛認為，一旦陷入價格戰，那么傳統百貨上線將失去唯一的優勢——平臺品牌。

　　“我們要做的事其實更類似于淘寶，是搭建一個讓用戶信任的平臺。”在接受采訪的過程中，徐家匯商城副總經理宗鵬也一再強調。

　　盡管理想很美好，但事實上，中國的電子商務大多以價格為導向。所以建立一個高客單價、高信任度的平臺，并非易事。

　　的確 ，傳統百貨在線上線下的價格、款式相差甚遠的情況下，不斷強調一體化，有點自欺欺人。從心理學來說，定價的本質是在用戶心目中對品牌的認知度和印象，如果一個品牌對用戶心理估值非常準確，無論是哪個渠道銷售，價格都會保持在一個可控的范圍內，絕不可能因為渠道不同，出現天差地別的價格。

　　從某種程度上看，傳統百貨有些類似文化產業，不符合制造業的規律，而這與電子商務在現階段的特性存在著格格不入的地方——在傳統百貨上線之前，電子商務領域的開疆拓土，都是通過價格戰來取得規模化效應。但在傳統百貨行業，規模化效應并非其主導方式，相反，越崇尚品牌的人往往越是偏愛限量版。因此，百貨并不是靠規模化效應實現降價，而是依托品牌的稀缺感提升價值。在上線過程中，靠附加值主導的品牌面臨著因價格戰而被拉低價值的風險。

　　從表象來看，便出現了百貨行業淺庫存的特性與電子商務大批量出貨的規律之間的悖謬。

　　以朗姿為例，其每年的生產量不過十幾萬件，平均到每款商品最多只有上千件，平攤到門店每款就只有幾件。每一款在每個商場的件數有限，哪怕是百貨正價店，所配的庫存到顏色、尺碼級別，同一顏色同一尺碼最多配3件，這是高端女裝本身的特點，傾向于小批量個性化。品牌商們習慣于以銷定產，不會再補貨，故意制造饑餓感。

　　淺庫存在電子商務上的影響，最明顯的便是圖片拍攝。一直以來，上品折扣的圖片備受爭議，不少消費者認為無法勾起自己的購買欲望。

　　“雖然好的圖片會提高用戶體驗，但是成本會提高，”原上品折扣CIO吳曉昕無奈地解釋。

　　由于拍照屬于變動成本，沒法分攤，每次上新品都需要重拍，而且無法追單，因此拍照的成本必須把握好度。目前，上品折扣平均客單價200元左右，在成本壓力下，每款商品的拍照成本必須控制在四五塊。

　　“由于上品折扣線上線下同步，經常會出現商品拍完了，線下也賣完了，所以商品的拍照成本平攤到賣出去的一件商品中，不能太高。”吳曉昕說。所以一旦每款商品少于3件，上品折扣便選擇不拍照不上新。

　　這跟凡客完全不同，凡客一件襯衫庫存有1萬件，即使花1000元拍照成本都可以。

　　聯營模式導致商品管理能力弱化

　　除了庫存上的不匹配，多年來百貨店的聯營模式，也使得其自采的能力和渠道都被弱化。

　　所謂聯營模式，是指品牌商、經銷商與百貨店合作，租百貨店的場地進行統一銷售，銷售額集中收到百貨店，然后再進行分成的方式。每個品牌的聯營扣點不同，大約在10%~20%之間。

　　由此，傳統百貨業開始慢慢遠離了對零售的掌控。

　　由于這幾年房地產價格不斷上漲，讓百貨業享受到了充分的紅利，導致國內百貨業的自營商品比例遠低于國外。一項數據顯示，在國內，百貨店平均自營比例在5%左右，而美國達到60%~70%。

　　“百貨店不是劇團，而是劇場。劇團是需要自己表演，而劇場只是提供空間，讓別人演。” 對此，中國百貨商業協會秘書長助理夏琳做了一個形象的比喻。場地給品牌商讓他們經營，并由他們決定出售的貨品，而百貨商場沒有進貨權，沒有定價權，更沒有線下貨品選品的積累。

　　在中國，傳統百貨店其實是連而不鎖，有連鎖效應，沒有連鎖效益。每個門店都打百貨品牌的牌子，但都獨立招商和運營，所以沒有集中采購，就無法形成規模效應。

　　與此不同，不少品牌采用的是區域代理制。在每個區域，百貨店都要讓該區域的經銷商經營，不準跨區域經營，導致品牌把百貨店的連鎖紐帶給切斷，百貨公司反而形成了一個個信息孤島。

　　例如，在線下的上新季，品牌商會把百貨店分成A、B、C等級，并把最熱銷、最當季的貨品放在合作最好的百貨店出售，其他等級的百貨店所拿到的貨便會逐級遞減。這便是在不同百貨店的同一品牌店，會看到不一樣貨品的原因。

　　而聯營模式正在培育出越來越強大的品牌商。以百麗集團為例，作為耐克最大的經銷商之一，由它向耐克采購，再放在各個百貨商場銷售。假設百貨商場需要自采，和百麗一起參加訂貨會，但是百麗的門店上千個，所拿到的折扣之低，只有數十家門店的百貨商場自然無法比擬。

　　2012年受各種因素影響，包括國內經濟環境下降以及電子商務的沖擊，百貨業的利潤正在降低。一份數據顯示，截至4月，72家商業百貨上市公司中有46家發布了2012年年報，其中不乏蘇寧云商、大商百貨、重慶百貨等行業巨頭。這46家上市公司中，有30家的凈利潤增速較2011年呈現不同程度下滑，14家上市公司的凈利潤出現同比下降。與此同時，中國連鎖經營協會的調查顯示，近年來，連鎖企業續約房租成本平均上漲約30%，而人工成本平均上漲15%。

　　事實上，傳統百貨店已經開始思考轉變經營模式，上線即是一種改變的開端，但對商品的隔閡，使得百貨公司的上線異常艱難。

　　吳曉昕回憶，上品折扣線上商場曾經嘗試過自采，但后來發現上品折扣自采只能拿到6折的貨，還存在壓貨的風險，而經銷商可以拿到4折的貨。如此一來，上品折扣只能放棄自采。

　　正是因為這種種原因，目前國內一些百貨電商，在貨品的組合上，大部分仍然根據聯營模式與品牌商合作貨品。如銀泰網，根據品牌商當季的貨品計劃，以及銀泰網商品人員的建議，告訴品牌商渠道的銷售特性，再進行組貨。

　　此外，銀泰網也開始了部分自采的嘗試，以求在貨品的組織和營銷的搭配上慢慢掌握主動權。但目前，銀泰網的自采比列仍然只占到整體銷售的20%。

　　信息化是走向融合的關鍵

　　在此之前，王府井曾經將電子商務當成一種新業態，成立獨立團隊，獨立運營，獨立核算，走市場機制，用孤立的方法去分析線上線下的本質。但如今，劉長鑫轉變了思路：能夠做到這點的百貨公司很多，但為什么都沒有發展壯大呢?說明這種想法在現階段，并不適合。

　　而隨著渠道特征越來越清晰，劉長鑫也意識到，顧客根本不在乎是什么業態，只在乎需要的商品哪里買得到，在顧客眼中，只有一個渠道特征。

　　自此，王府井調整了思路，以集團統一的方式進行資源重組。

　　跟王府井一樣，走融合的路線，已經成為傳統百貨利用自身信用優勢上線的一致目標。但實際操作仍然存在種種阻撓。

　　縱觀傳統百貨上線，提出融合概念的不在少數，但是真正做到融合的卻屈指可數。線上線下的業務體系都獨立，擁有獨立業務、招商、團隊，怎么能稱為融合呢?

　　實際上，目前上線的百貨公司，大多已是上市公司，一方面有股價的壓力，不能燒錢，一方面又迎著市場的發展，為了做電商而做電商，導致網上商城成為擺設。

　　傳統百貨公司做電商，必須要和百貨現有的資源做融合。

　　零售的邏輯思維模式不外乎人、貨、場。目前，除了賣一些優惠券、團購等方式，百貨上線并沒有很好的辦法可以把線下的用戶導到線上來。

　　在林琛看來，人在銀泰具有核心的地位。因此，銀泰網正嘗試通過技術手段，將線上線下融合。

　　在商品上，銀泰網沒有做刻意的區別，而是希望銀泰百貨和銀泰網之間能有效融合，而所謂融合的鑰匙則是用戶，要將線上線下的核心用戶相匹配。

　　相比銀泰，賽特奧萊官方商城上70%的貨品歸屬商場，剩余30%才是自采，而且所定位的目標群也不盡相同。而王府井則是一方面培養買手，另一方面通過將線上線下的客戶群打通，從而盤活線下資源。

　　事實上，要做到真正融合，需要線下百貨的母體一起做調整，先從理念上將信息化水平提高，建立商品數據庫。但大多數百貨公司目前只能鎖定到品牌數量，而無法精確到商品的款號、尺碼、顏色、件數。

　　信息化管理能力欠缺，是百貨做電商面臨的最大問題。

　　對于不少線下傳統百貨，目前商場的信息化水平仍然停留在上世紀九十年代，只有收銀結算信息化。而當一件商品進入商場，系統不會記錄在案，如果三個月后被經銷商拿走，百貨商場也不會知道，只有當商品出售了，通過收銀結算，百貨商場才會知道。

　　對庫存商品用信息化控制，從而精確鎖定每一件商品的顏色、尺碼、庫存，是傳統百貨業未來發展的一個極大考驗，也是線上線下融合的關鍵。

　　單品管理就如同一條鴻溝，把百貨公司攔在線上線下融合的電商門外。

　　“并不要求可控，但需要可視。”林琛這么理解，百貨電商所需要的并不是把每件商品管起來，但至少需要知道庫存和價格，沒有數字化的信息又怎么能在網上賣呢?

　　事實上，聯營模式使得貨品和價格都控制在品牌商手中。即使僅僅做到可視，也仍然需要品牌商配合。每一個品牌門店都配有電腦，所有的庫存信息都在品牌商的電腦里，只有品牌商可以在第一時間告訴顧客有無庫存，或者最近調貨的門店等等。

　　如果百貨公司要嘗試線上線下融合，就需要先和品牌商達成共識，將這些品牌數據開放給百貨公司，從而實現雙贏。

　　跟美國百貨公司成立專門部門對數據集中錄入的模式略有不同，國內百貨公司的營業員，都是由品牌商支付薪資，百貨商場統一管理，但如此一來，需要將數據錄入的工作交給營業員。

　　以上品折扣為例，目前其擁有5000名導購，上品折扣為他們配備了手持設備PDA，在空閑的時候錄入數據。

　　不僅如此，百貨電商在一定規模前都不需要倉儲，百貨公司的門店便是倉庫，供應商會極其希望能快速將庫存銷售，所以門店一旦售罄便會立即補貨。在倉儲本身成為供應商成本的情況下，百貨電商只需要把信息系統做好，讓流程更健康。

　　而所謂的整合，也并非是從物理上搬到一個地方，而是把零散的信息，用云計算的方式串聯起來。在此之前，不少百貨商因為信息上無法打通，就覺得要把貨買來放倉庫，這種思路只會將業務變得越來越重。

　　從目前情況來看，一些百貨公司將網上商場和線下百貨獨立架構，也有一些將網上商場放在更高一層，把線下百貨公司都囊括在網上，網站成為一個大出口，連門店帶網站是一個平臺，稱為電子商務化。

　　未來：建亞平臺服務客戶

　　傳統百貨上線，也需要用品牌的邏輯去思考。作為一個渠道品牌，可以給品牌定價，提高其議價能力，更應該看電商所帶來的更深層次的收益，而不能只看經濟效益。

　　“一方面應該提高自營比例，另一方面可以開發一些自有品牌。”夏琳覺得百貨業應該回歸零售的本質，而目前互聯網的人并不了解百貨行業特征，如果非得照搬亞馬遜、當當的模式，自然做得不溫不火。

　　對于百貨電商來說，必須脫離原來傳統百貨店的思維方式，而以互聯網和大數據的思維，重新考慮電子商務這個問題。不只是考慮線上的銷售額，更應該利用線上平臺，通過大量會員信息，對消費者的習慣、愛好、消費傾向進行研究，把現有的顧客維護好。線上的數據更大的意義在于對顧客的分析，以及和實體店的互補，通過數據，才能用新技術改善零售的交互。

　　為了能更好地將線上線下融合，抓取人和貨的數據是銀泰網今年的工作重點，為此，集團讓銀泰網的CEO廖斌兼任整個銀泰百貨的CIO。“在過去，傳統百貨有一小套進店的邏輯，客流在哪里，就把店建在哪里。但當百貨業做電商后，卻忽略了這套邏輯，甚至以為用自己的名字建一個網站，互聯網的客流就會自然過來。”林琛認為，這當中存在一個不匹配和不對等的邏輯，百貨電商在互聯網引流上沒有任何優勢可言，后端的各個環節更無從談起。

　　在林琛看來，對于百貨電商來說，貨品和品牌不屬于百貨公司平臺，所以肯定不是核心競爭力;但他們又無法像淘寶、京東一樣，擁有支付寶、倉儲物流等行業的基礎建設。因此，如今在電子商務領域，做大平臺的機會幾乎沒有。但是在大平臺和純正的品牌之間，會出現一些亞平臺的概念，傳統百貨公司上線便屬于這種亞平臺。

　　而對于一個亞平臺而言，用戶在平臺上的聚焦相當重要。因此，傳統百貨接下來最需要做的是，維護好認定的用戶，使他們對這個平臺的高客單價有一定的認知和信任。
　　（來源：《天下網商·經理人》作者：張潔）