電子商務的迅猛發展，不僅以前所未有的速度改變著消費者的購物習慣。而且也為零售行業帶來了新的發展契機。根據中國互聯網絡信息中心2013年4月發布的報告，2012年網絡零售市場交易總額占社會消費品零售總額的6.1%，其中服裝鞋帽位居品類之首。在北京等經濟發達地區，線上零售總額占比已經突破10%。

單從這一組數字來看，對于服裝鞋帽為主力經營品類的百貨公司，電子商務理應是一個難得的發展機遇，無論是從行業資源還是整體市場份額，線下那些知名的百貨企業，都具有無可比擬的優勢。但是事實上，這些企業卻一個個在電商面前止步不前，他們在線上銷售額中所占得的份額，與他們在線下消費市場中占據的市場份額，完全不能相提并論。

為什么這些百貨業的巨頭們，在電商面前集體悲催了呢？

原因有兩個，一個是商業模式不同。實體百貨企業的基本商業模式是依靠企業自身的經營利潤來發展，而新興的電商公司則完全是通過融資上市來發展。說白了，一個比的是賺錢的本事，另一個比的是圈錢的本事，游戲規則不同，其實沒有可比性。隨著市場的成熟，圈錢的游戲越來越難玩了，最終還是要回歸市場法則的本質，那就是只有會賺錢的企業才能留下來。退潮之后，才知道誰在裸奔，相信這一天不會太遠了。

還有另一個關鍵的問題，則只有百貨業的從業者才心知肚明，那就是單品管理，這也是本文想重點討論的問題。

與國外百貨公司的采購模式不同，中國的實體百貨業大量采用聯營模式，由品牌供應商進入百貨商場，自主經營；商場只負責統一收銀，不需要采購和管理商品，所以絕大多數的百貨公司，缺乏對商品的管理，經營的最小單位蛻化為品牌。可以說，百貨公司對商品的管理完全是空白。在降低風險的同時，也失去了對商品的控制，甚至有些百貨完全演化為購物中心，幾乎轉變為商業地產的物業經營角色。

正是因為放棄了商品的精細化管理，導致傳統百貨企業在面臨互聯網帶來的巨大機遇面前，遇到了不可逾越的鴻溝——由于缺乏必要的商品庫存和價格信息，無法利用互聯網實現銷售。可以說，沒有商品的數字化信息，百貨企業就永遠不能進入拿不電子商務這場比賽的入場券。

可以說，傳統百貨公司在進軍電商時遇到的障礙，首要根源并不是來自電商公司的價格競爭，而是其自身的管理水平和信息化水平達不到電子商務的起碼要求，所以才導致其守著金飯碗挨餓。不解決這個根本問題，所有實體百貨企業的電子商務嘗試，就會流于形式，變成一個個雞肋。

目前傳統百貨企業的電子商務，基本上可歸納為三種模式：

一是高舉高打的風險投資模式。其做法是單獨投資網絡公司，完全照搬電商公司的套路，自建物流、獨立采購，除了名字與母公司一樣，其它都沒什么實質的聯系。比較遠的有西單商場的igo5，比較近的是銀泰網。但是和真正燒錢的互聯網公司比起來，這些網站又是小巫見大巫，在廣告燒錢和價格戰中跟不了莊，對大老板的心理承受能力考驗很大。目前除了蘇寧，好像沒幾個老板豁得出去，所以采用這種模式的實體百貨并不多。

二是小打小鬧的獨立運營模式。就是成立單獨的電商公司，或者獨立核算的部門，業務上完全獨立經營，實體門店不真正參與運營。目前實體百貨的電商，這種模式占大多數。既不能燒錢，又沒有穩定的商品貨源，幾乎等于哥幾個自我創業，名義上是公司的重要戰略部門，實際上最后都成為企業的成本包袱。在這種情形下做電商，要隨時做好下崗再就業的心理準備。

三是一體化整合的模式。首先通過實施單品管理，建立精準的商品數據庫，這樣線上就能同步銷售實體店內的優質商品，價格一致，服務一致。既不需要建設倉儲，也沒有采購商品的風險，可持續發展的后勁比較強。最早實現這種模式的是北京的上品折扣網，后來賽特春天、友誼阿波羅，西安五環體育等也采用了這種模式。一體化模式的關鍵是通過建立單品管理信息化系統，使百貨企業對聯營商品也能精確掌握庫存和價格。這種模式的特點是需要最高管理層的明確目標和決心，投資要求并不大，但是需要管理層的執行力度保障。我本人比較推崇這種模式，向管理要效益，總比燒錢更靠譜些。

很多百貨在規劃電商時，將商品組織方式寄希望于自采，理由是只有自采才能真正控制商品，也才能解決單品管理問題，其實這是一個很大的誤區。首先，對于百貨來說，大面積的品類自采，意味著巨大的經營風險，不是一朝一夕能實現的，并自這種風險甚至遠遠超出電商本身的風險；其次，在百貨業的上游供應鏈已經被品牌經銷商分割控制的情況下，百貨門店已經無法做到真正意義的連鎖，自采并不會獲得比聯營更多的成本優勢。因此為了電商而進行自采，無異于削足適履。

利用信息化手段，通過技術應用的創新和管理的創新，在不再改變聯營這種基本的商業模式的基礎上，實現對在店聯營商品的全面數字化管理，才是唯一可行的方式。我們從2009年開始，先后幫助北京的上品折扣，賽特春天百貨，西安五環體育等多家以聯營為主的百貨公司實施了單品管理系統，使其對聯營商品的管理，可以做到精確到寬、色、規的庫存及價格數據精度，并在此基礎上實現了與線上平臺的無縫對接。由于品牌供應商總是將最優質的商品優先供應實體門店，所以這種直接銷售門店商品的O2O模式，很快能收到消費者的認同。經過一段時間的磨合，線上銷售能占到線下銷售的10-20%的比例。

百貨行業的諸多特點，決定了這個行業的單品管理，遠比其它流通行業要復雜的得多。

首先，以服裝鞋帽為代表的時尚百貨業，其商品信息最大的特點是品種多，庫存淺。即使是同一個款號，也還要區分不同顏色，不同尺碼。分散到具體的顏色和尺碼，每一種商品的庫存也就幾件。在一體化模式下，線上和線下同時售賣，庫存數據的同步要求非常精確，否則極易出現超售情況。有些百貨企業的網站頁面制作很精美，技術系統也很先進，但就是庫存不準確，客戶下了單不能保證發貨，所謂的客戶體驗就成了空中樓閣。

其次，服裝行業的最大特點是商品的周期短，更新快，季節性強。每年品牌商都會發布新款式，經銷商提前在訂貨會上訂貨，真正在商品上柜后，補貨的機會很小。一款商品賣完了，不可能再找廠家追加生產。因此，一旦出現超售，只能給顧客退款。商品的快速更新，也使得商品資料的采集，成為一個工作量巨大的任務。

再次，由于長期的聯營模式，導致商品的渠道商和經銷商非常活躍，并且由于他們不得不承擔采購商品的風險，反而使得他們對供應鏈的控制力得到加強。因此各家百貨公司的聯營合作對象大部分是本地的渠道商，而且同一百貨集團，其不同門店合作的渠道商也不一定相同，這樣不僅導致了百貨業的連鎖業態非常松散，還使得連鎖百貨內部的價格體系十分復雜。同一商品，在同一個百貨公司內部，都可能有不同的零售價格。當百貨企業試圖建立網上統一的銷售窗口時，即使是線上線下一體化的模式，也必須解決從門店轉換到網站的價格規則。例如我們在幫助西安五環實施一體化電商時，就約定針對同一商品，優先顯示所有門店內最低的價格，當最低價格的庫存賣完后，再顯示次低價格的價格和庫存。

百貨企業傳統的ERP系統，基本上都是參考西方的自采模式來設計的，在實際應用中，很難滿足這種復雜的要求。雖然從90年代末，各大百貨公司就曾花大力氣嘗試過單品管理，但絕大多數都沒能真正發揮作用。即使是做得最嚴格的百貨企業，也僅僅能管理到款號這個層次，僅能滿足價格管控的需要，但對于庫存信息，和更精細的顏色和尺碼則根本無法觸及。根本不可能買足線上銷售的要求。

而賽特春天、西安五環等聯營百貨之所以能全面做到單品管理和一體化的線上銷售，得益于他們采用了新一代的信息化系統，通過給每個聯營的專柜，配備專柜管理終端系統和電子開票設備，由供應商的品牌的營業員，自行維護自己的商品信息，甚至還能與供應商自身的進銷存系統自動同步數據。這種新型的聯營專柜管理系統，由于將商品信息的維護工作分散到聯營的各個專柜，因此解決了數據采集所需要的巨大的工作量難題，即節省了人力成本，又提高了數據更新的效率，而且由于全面實現電子開票，對門店的管理水平也有很大提升。

下圖為西安五環聯營專柜的營業員使用電子開票的實景照片

單品管理不僅僅是一個技術項目，而是百貨企業的領導者，對精細化管理的理念的實踐，其對百貨企業的意義，不僅是給電子商務提供基礎信息的支持，而是對整個實體門店的規范化運營和管理，都提出了更高的要求，對供應商的管理，也更加深入。在不可能大幅度提高自采商品的情況下，通過信息化手段，強化對聯營商品的數字化管理。很可能是今后一段時間內，百貨行業加強核心競爭力的一個有效手段。在信息時代，是否擁有商品也許并不重要，誰能控制信息，誰就能主導供應鏈。

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