作者：常亮

一個領導力培訓專家，為一家企業的生產方式、人力資源管理和企業文化寫文百篇甚至以上，這真是讓人驚詫莫名。

2011年3月，受清華大學珠海教育培訓中心推薦，廣州市政府培訓中心向我發出了培訓邀請：為廣州市大型企業和一些政府部門的領導者講授《卓越領導力》的課程。課程為期兩天。來自廣汽豐田等數十家企業的高層參加了我的培訓。由于課程現場效果優良，當場被廣汽豐田副總邀約。于是有了為豐田汽車中高層管理者提供領導力方面系列培訓服務的機會（據了解我是本土第一個進入豐田工廠為中高層管理者提供領導力系列內訓服務的專家）。

為豐田汽車培訓，絕不是一件輕松的活。尤其我第一次的課題是“領導者如何鍛造卓越的員工精神”這種高難度的課題（領導力的核心在領導員工的價值觀和精神）。但這一次為期兩天的課程表現確實精彩，贏得了普遍的贊譽，以至培訓結束用完膳告別的時候，參加培訓的全體中高層管理者順道都在路邊送別。于是有了目前為止，連續三年每年受邀的數場培訓。而且預約還在持續。

由于我個人的工作性質，每年至少接觸50－80家左右的企業，每一家企業都非常認真的了解，實在是沒有操作性。

但為世界上卓越的企業提供領導力課程的系列訓練，人家的人才復制系統堪稱世界上最發達的，其“持續改善”“精益求精”的文化確實逼迫我不得不深入的了解它。

根據國內企業管理培訓行業的慣例，世界級或本土頂尖優秀的企業，一個管理培訓專家，完全憑實力給同一批中高層管理者授課，能被邀約講到兩天就算不錯了。而我卻要連續的接受炙烤，大量的學員又都是重復聽新課（有部長和一些科長已經是要聽第九天和第十天的課了，無法預測未來不會聽到16-20天，這可是超市場化的培訓，不是MBA學習，MBA學習畢竟有行政的要求）。而我的學員幾乎堪稱世界制造業領域的管理精英。這不能不引起我的高度重視。

我當然是略知豐田的，這是一家2008年營收即達到2300億美元以上名列世界第五的巨頭。而且它前面的四家企業里，除了沃爾瑪，其他都是石油企業。相較創新型的豐田，其實不在一個層次。我又認真查閱了2012年以前的世界500強的數據，名次會有波動，但除了能源和電力企業外，到2012年以前，再也沒有沃爾瑪以外的企業能將業績沖到豐田以前。更重要者，豐田汽車的利潤，最高時可穩定在世界前三大汽車公司利潤總和的兩倍以上。

翻閱上海圖書館幾乎所有關于豐田的書籍，越讀越讓我肅然，誠如《紐約時報》所云：“豐田生產方式這一生產體系適用于全球每一個行業……它將對人類社會產生深刻的影響，必將徹底改變世界”。

全球的制造企業，沒有不驚嘆于豐田生產方式之偉大者，然而，除了中國以外的很多歐美國家，成千上萬的企業學習豐田，能真正落地并學到位的非常罕見。這其中的奧妙何在？

帶著后續已預約之培訓服務的壓力，我已決心深入了解豐田這家偉大的企業。

豐田汽車公司前總裁渡邊捷昭曾有一段有趣的描繪：昨天，我與30名年輕的CEO度過了一整天。其中半數以上都不是日本人，他們被分成幾個小組解決不同的問題，并且根據利用豐田模式解決問題的心得來做報告。當我詢問時，許多人說自己已經完全理解豐田模式了，其實這完全是錯誤的。對于任何人來說，僅僅用兩三個月來理解豐田模式是不夠的。這些管理者可能已經理解了豐田模式表面上的東西，但是，其深層次的內容卻遠不止于此，我要求他們進一步探索。學習豐田模式的過程是永無止境的，盡管我已經在豐田工作了43年，但是至今我仍然認為自己尚未完全理解豐田模式。

以我對企業與組織之系統模型的結構性認知，我當然能理解和感受度邊捷昭先生這段話的含義，況且，我的職業定位是“領導力專家”而不是“精益生產”專家。對豐田模式達到80％的系統了解不僅永無可能也完全沒有必要。（常亮原創文章版權所有，如需轉載敬請注明作者與出處，謝謝！）

從專業化的高度考慮，世間所有學習豐田生產方式失敗的企業，一定在“重術輕道輕法輕系統”，這幾乎就是世界諸民族的思維定勢和文化慣性，尤其在發展中國家的企業。他們重視精益生產技術，但不能深度的理解豐田文化的產生背景，不能把握將一種全新的優秀新文化落地的方式以及如何成功的將人力價值流和產品價值流輸入的管理系統，不重視人力價值流和產品價值流的同步的平衡的穩定的導入和持續的改善與優化，所以，難有大的收效，有些企業甚至步入失敗的泥潭。

但以我自己的“企業素質模型”等結合豐田生產方式模型、豐田企業文化模型、豐田人力系統模型，我想至少我可以摸清豐田生產方式的本質特征和概貌。如果我更用心，我可以真正把握到豐田生產方式成功導入和落地的關鍵思路與核心奧秘。實現這個目標，我只需了解豐田生產方式、豐田產品價值流、豐田人力價值流成功導入的“勢”（戰略層面要求，包含領導者決心和模式導入的平衡的有序的戰略規劃等）、90％的“道”（核心理念與價值觀層面）、35％以下的法（結構、流程、標準、機制；產品價值流之準時化與自働化生產的規范和機制；人力價值流之理念輸入、吸引、發展、聘用、激勵、實踐計劃之規范與機制等）、50％以下的“術”（知識管理系統與技能系統；方法與工具等）就可以達成。

我相信我能。況且，我的幾個企業的組織模型與員工的素質和精神模型等得到了豐田一些中高層的高度認同，甚至有老總認為我可以向國家申請知識產權專利。

所以，我決計寫一百篇以上豐田生產方式的學習與研究文章，以厘清其核心系統和思想，并有利于我未來更高尚品質的服務。

即日開始決戰。18個月內收稿。2013年7月1日始，2014年12月31日止。只追求學習、成長與理解的過程。不敢苛求卓越的品質。畢竟，我不能忘記手段與目的的關系。

本次百篇寫作的基本思路是：領導群像——豐田文化——人力資源價值流——豐田生產方式——豐田營銷——豐田模式如何在本土落地。

一年到頭的在外面征戰，無盡的高品質備課要求的壓力已非同小可，寫書出碟籌備的任務也很繁忙，專事寫作豐田百篇其實不易。作此豐田百篇之題記。以實現自我督導的目的。

常亮，著名領導力培訓專家，常駐地：上海。

清華、北大、人大、上海交大等總裁班特約高層管理培訓專家

廣州市政府、名仕領袖學院、豐田汽車等特約高層管理培訓專家

能獨立全面完成經理人核心領導力課程高尚品質的訓練與指導

專注于領導力與管理技能、管理溝通和員工精神

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常亮豐田文章百篇之一