一直堅持專注住宅開發的房地產開發龍頭企業萬科企業股份有限公司（以下簡稱“萬科”），其運作的深圳龍崗萬科廣場購物中心預計10月份開業，招商率已完成80%，萬科的商業地產戰略即將小試牛刀。

而事實上，從1993年開始，萬科堅持做減法，逐步走上了專業化的道路，專注于住宅地產成了萬科的專一業務。直至2011年6月，萬科才對原先的策略稍有調整，宣布進軍商業地產。如今兩年過去了，萬科的商業開發已進入收獲期，一個隱形商業地產帝國即將面世。

梳理萬科布局商業地產的戰略轉變歷程，從萬科董事長王石的堅決反對，到萬科總裁郁亮的審慎進入，萬科的商業地產之路在搖擺中前行。

萬科綜合體與社區型商業

萬科廣東區域正在開發和即將開發的多個項目中，被譽為“千億龍頭”的第一個城市綜合體龍崗萬科廣場，備受業內的關注。深圳市萬科商業管理公司總經理張強稱，龍崗萬科廣場初步定于年底開業。

龍崗萬科廣場位于龍崗中心城龍翔大道與德政路的交會處（龍崗區政府對面），該CBD綜合體的前身是新老西村的舊改項目，總占地面積23.6萬平方米，業態涵蓋了高端商業、甲級寫字樓和商務公寓。

作為大型舊改項目，該綜合體的誕生歷經波折。據悉，2002年龍崗區政府就已對新老西村舊城改造項目立項，確定了改造的具體方案，由九州地產承建。2006年7月，萬科公告稱與九州地產簽署協議，萬科支付九州地產10.97億元獲得該項目，預計項目的開工時間是2007年3月，竣工時間是2009年10月。

但由于在項目拆遷、居民安置補償上的分歧較大，該綜合體的建設長期擱淺。

2010年，為迎接深圳特區成立30周年，該項目重啟建設。在建設回遷房、完善多個公共服務配套設施的基礎上，龍崗萬科廣場將打造成建筑面積超100萬平方米的大型城市綜合體，形成集休閑、娛樂、餐飲、購物于一體的一站式購物中心。

而萬科在廣東區域的其他綜合體也即將面世。位于深圳鹽田的壹海城由萬科與招商地產聯手打造，總建筑面積約35.7萬平方米，該項目集海景住宅、海岸街區式購物中心、高端寫字樓于一身，擁有多項市政配套。

今年5月，萬科稱廣州區域今年內將推出三個商辦項目，包括一個商業綜合體、一個商業中心和一個度假酒店。其中的商業綜合體是萬科云，總建筑面積為8.3萬平方米，萬科欲將其打造成進軍廣州商業地產領域的首個綜合體。

而萬科布局佛山的商業項目也在緊鑼密鼓地進行中，大型綜合體南海萬科廣場和佛山萬科廣場都預計2014年上半年開業，佛山萬科還推出了旗下社區商業產品品牌“水晶坊”、“金域坊”，至今佛山萬科商用系列產品規模共逾50萬平方米。

相比于廣東區域的綜合體開發，坐鎮萬科北京區域的萬科副總裁、主管商業地產的毛大慶更熱衷于社區商業的深耕。

近年來，北京萬科增加了旗下樓盤的商業配套服務，逐漸形成了小區商業的全套“標配”，即“五菜一湯”：“五菜”是指萬科第五食堂、超市、銀行、洗衣店和藥店，“一湯”是指萬科“幸福街市”。

毛大慶稱，萬科“五菜一湯”實際上是向香港領匯模式學習做社區商業，而萬科的社區型購物中心學的則是北京望京凱德Mall，這兩類主流產品占了萬科商業開發的60%。

據了解，目前北京萬科的商業體量已經超過50萬平方米，包括中糧萬科長陽半島的18萬平方米商業配套、金隅萬科廣場的15萬平方米商業中心、萬科金第朗潤園的12萬平方米商業綜合體，以及京投銀泰萬科郭公莊項目的8萬平方米商業面積。

國信證券首席地產分析師方焱告訴記者，商業綜合體往往伴隨地方政府的投資沖動，投入太大，定位又太高端，遠離了普通居民的消費需求，租金回報不理想，而社區型商業貼近老百姓的生活，低投入且經營回報穩定，發展起來具有較強的持續性。

記者致電萬科方面，試圖進一步了解萬科的城市綜合體與社區商業各自的布局情況，未能得到萬科公司的回應。業內人士稱，由于萬科的商業物業在京、滬、粵、渝等地呈現遍地開花的態勢，“很難統計目前萬科累計開發和持有了多少的量”。

明確住宅與商業八二配比

對于萬科商業地產如今的橫空出世，顯然已經超出了王石的預料。

還記得2009年8月，王石在中山大學的演講中宣稱：“如果有一天，萬科不走住宅專業化的道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。”

王石時代的萬科對于專業化的堅持不容他人質疑。

萬科創業之初曾瘋狂多元化而困境重重，1996年萬科開始壯士斷腕地“賣掉輔業，專心發展主業”，向房地產業務戰略傾斜。王石以美國最大的住宅開發商帕爾迪為偶像，堅持住宅產業化和專業化戰略，以快速拿地開發、快速銷售的高周轉模式決勝市場，經過了多次的區域擴張，十多年后發展成為“地產一哥”。

但是2008年之后市場形勢的變化，已經讓萬科不得不正視，住宅開發的下一步走向何方。

首先是城市化進程的演變下，市場對物業配套的新需求，純粹的住宅將不再是房地產市場的主流。方焱告訴記者，“近些年地方政府的土地出讓，商業地塊的比重越來越大，居住用地和商業用地的混合搭配，要求開發商必須將兩種業態結合起來做，這是地方政府出于經營城市的需要設定的規則，萬科必須適應。”

由于缺乏商業物業開發經驗，萬科在拿地上跟其他房企相比已沒有優勢。2009年在北京房山，萬科拿到的土地要比一街之隔的首創集團貴一倍，僅僅因為首創集團向政府承諾做一個大型的“奧特萊斯”。

方焱對記者說，“萬科作為大型企業，發展到一定階段后，也應該適當地沉淀一些商業物業來抵御和分散風險”。

對于是否該改變住宅專業化戰略，涉足商業地產，萬科內部曾有過激烈的爭議，經過郁亮等人的爭取，萬科內部逐漸達成一致，2010年3月，王石公開表示，“萬科需要順應城市的發展趨勢，在繼續堅持主流住宅開發業務模式的基礎上，嘗試與住宅相配套的其他物業類型，提升在商業地產領域的競爭能力”。

2010年3月，萬科首次與商業地產“約會”：以10.04億元拿下東莞市長安鎮長青路的商業地塊，即東莞長安萬科中心，該項目總建筑面積25萬平米，規劃打造成集購物中心、情景街區、住宅、寫字樓的綜合體。

此后，萬科加速了商業地產的開發進程，“計劃未來住宅與持有物業的開發比例為8:2”。

2011年6月，萬科正式宣布進入商業地產，將從社區商業擴展為城市商業，未來進入城市綜合體的開發，并確定了商業地產的三大產品線，包括購物中心“萬科廣場”、寫字樓“萬科大廈”、社區商業“萬科紅”。

對于萬科近年來的地產多元化戰略，有 “民間地產分析師”之稱的尹香武對時代周報記者說，“萬科光做住宅并不是真正的專業化。做商業地產、住宅地產、工業地產，都屬于房地產的專業化，而且很有必要把商業、住宅、工業的空間關系進行融通，構建真正的專業化”。

單純散售或喪失分散風險意義

盡管在開發建設上如火如荼，由于定位的搖擺，萬科商業地產戰略也是在搖擺中前行。

在2010年的一個內部會議上，郁亮曾經坦言不看好商業地產，“做一個10萬平米的城市綜合體，資金占用之大，相當于少開一個地方分公司”。

因此，“萬科做的商業完全是為住宅服務的，是以社區商業為主”。

而在社區商業開發成規模后，2013 年1 月，萬科成立了商用地產管理部，稱未來將整合旗下各類商業地產資源，圍繞住宅來發揮商住協同效應，逐步探索適合的商業地產模式。

2013年8月，萬科稱，商業地產模式整合的方向是成長為城市服務配套商，郁亮稱，“配套商的概念內容非常廣泛，我們還需要持續探索，這是一個未來前瞻性的東西，我們在主要城市都在做一些嘗試”。

萬科商業地產的定位是什么？開發模式是什么？一切都還在探索中。

業內人士認為，國內的商業地產的開發模式主要分為三大類，第一種，持有型，所有的項目資產都由自身持有，通過精細的管理讓租金持續遞增，從而實現資產升值。第二種，以售養租型，即以銷售物業部分的回款來支撐持有物業的經營，實現資金的循環，國內的城市綜合體多以此法運作。第三種，散售型，快進快出，通過銷售獲益，不參與后續運營。

記者試圖采訪萬科董事會秘書譚華杰，了解其中有多少采取了散售模式，有多少是持有型物業，開發的城市綜合體以何種模式運作，但截至記者發稿時，未能得到萬科方面的回應。

而一個可以確認的事實是，萬科一線公司由于業績考核的壓力和招商運營能力的不足，商業物業常常以住宅開發的慣性運作，散售了事。

贏嘉中心位于北京東三環CBD核心區，萬科2010年8月以11.5億元從中信地產手中收購贏嘉中心的B座，接手后有意將其改造成高檔商住樓。北京萬科為了平衡資金壓力，決定經過2年的物業改造后，采取散售模式對外出售贏嘉中心。

高力國際董事陳厚橋告訴記者，散售導致業權的不統一，經營主題難以實現，后續運營管理常常受到影響，很多散售的項目后續容易陷入經營困境。萬科作為商業地產的后發者，如果沿用住宅的開發模式，快進快出，快速銷售變現，長久下去，很可能失去開發商業地產分散風險的意義。

（來源：時代周報）