引言
近幾年來，隨著國內連鎖零售企業的迅猛發展，“人才瓶頸”一直是零售業亟待解決而又難以解決的頭疼問題。據了解，目前我國零售業人才不僅數量少，而且素質也不高，具有大專以上文化程度的各類專門人才只占3%左右。而連鎖企業的一個核心特征就是快速復制擴張，一個企業動輒就要做到上千家分店，每家店一名店長，在很短的時間內需要那么多懂得現代化商場全面經營的店長，這些管理人才到哪里去找呢？因此，擴張的加劇必然導致人才缺口的不斷加大，尤其是高管層的吃緊狀況將不斷顯現。人才將會成為未來中國零售業競爭的核心焦點之一。
事實上，企業缺乏的并非人才，而是對不同層次人才的培養機制，其中最核心的就是人才培訓體系的建設。要解決連鎖零售業的人才缺失問題，就必須建立一套適合各企業自身實際情況的人才培訓體系，培養企業發展所需要的人才。在過去的十多年中，國內零售企業一直習慣于使用人才，對生產人才、培養人才投入很少，高級人才主要靠從外資企業“挖角”。另外，在人才培養成本投入方面也是顧慮多多，擔心因為人才流失太快，企業需要反復投入培訓成本，得不償失。其實恰恰相反，培訓是吸引人才、留住人才的最重要的手段之一。
連鎖零售企業如何作好培訓體系的規劃，強化企業競爭力；如何快速建立人才梯隊，培養實戰精英，使企業在未來的發展中有人可用、有人能用？除了這些問題意外，在我們與諸多連鎖企業溝通的過程中，他們提出了一些更具針對性的問題，主要涉及以下幾個方面：培訓課程如何標準化？如何進行培訓需求分析？內部講師的資質、數量以及教學質量如何平衡？培訓效果如何評估？地方公司、分店的培訓如何監控等。這些問題幾乎涵蓋了培訓體系建設中的主要模塊，從培訓前需求分析、到培訓中師資管理、課程開發、培訓實施管理以及培訓后效果評估等都一一涉及到。
連鎖零售企業的人才培訓特色
每個行業有每個行業各自不同的行業特征，這也就決定了培訓體系側重點的不同，在討論連鎖零售業的培訓體系之前，先來認識一下連鎖零售業在培訓上的一些突出特點。
第一， 系統內復制。
零售企業的培訓關鍵在于如何擁有快速復制的培訓能力。在一個連鎖企業內，各分店遵循統一的標準，如服務標準、外觀裝飾、商品質量、價格等等，每家分店就如同從同一個模型中復制出來的。連鎖企業在擴張發展時，培訓人才的一條關鍵途徑就是將新員工送到各家分店頂崗見習或者將老店中有能力的員工派到新店擔任重要的角色，以指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖企業可以在企業內部成功復制出它需要的各級員工。
第二， 波動的周期性。
連鎖企業的經營過程中面對客戶的的需求具有很強的周期性，并形成一定規律。因此，對于連鎖企業來說，如何合理地在各個時間段，根據客流量的大小來安排工作人員，是一個重要的問題。人才培訓中，連鎖企業可以利用客流量少的時候，輪流組織部分員工和鐘點工進行在職培訓。一來可以充分利用空余時間，二來可以合理安排工作人數。這是連鎖企業與其它企業相比的獨特之處。利用這一點，連鎖企業可以解決在職培訓組織難、時間緊的問題。
第三， 培訓層次的差異性。
連鎖行業的人才從最低層連火車都沒有見過的農民工，到高層的從海外回來的具有國際化運營能力的高級人才，每個人的素質、需求、文化等特質都不相同。因此，培訓工作一定要掌握“分層、分區的差異化”，以“多批次、小批量”為原則。針對不同層次的員工，采取不同的培訓方式和內容。這就要求培訓要有針對性和實用性，要學以致用，為而用學。反映在具體培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。
連鎖零售企業的培訓體系規劃
首先是確定培訓需求。培訓需求是培訓的基點，只有精確的找到培訓需求所在，才能真正做到“對癥下藥”，提高培訓的產出投入比。完整的需求分析需要從以下幾個方面來全面分析：
第一， 從企業戰略與企業文化的角度，明確企業核心勝任素質的培訓需求；
第二， 從崗位任務方面，基于目標崗位的任務與要求，明確崗位與職能勝任素質的培訓需求；
第三， 從績效方面，根據員工績效考核的結果，找出員工自身素質與崗位需求之間的差距，識別培訓需求；
第四， 第四，從人才發展的角度，根據人才梯隊建設與領導力發展，識別企業未來的培訓需求。運用到企業具體操作時，可根據當時的情況，做權重上的調整，如華潤萬家，在做需求分析時，主要是從素質差距的方面著手，首先建立崗位勝任素質模型，對在崗人員進行評估，針對員工的素質短板進行培訓規劃。而某連鎖商場則更加注重從崗位任務要求來分析培訓需求，這里的“要求”是指其他相關崗位對該崗位的要求，從要求中找需求。
培訓課程選擇及開發。
課程是所需培訓的知識、技能、行為的載體，只有開發與培訓需求完全匹配的課程，才能真正滿足培訓需求。最有效的課程是企業根據培訓需求進行開發的課程，企業自主開發的課程真正反應了企業的需求與個性。如果企業沒有資源自主開發課程，也需要根據培訓需求以及企業的實際情況，對所采購的課程進行力所能及的再設計。針對連鎖企業，課程內容設計的關鍵在于內容的簡單化、標準化，必須完成從理念到動作的落地。將所做的工作分解成容易操作的各個動作，并制定相應的標準，將大大提高培訓效果。
內部師資隊伍管理。
內部講師隊伍建設是培訓體系新的潮流和發展趨勢。與外聘講師高額的費用相比，組建內部講師隊伍可以大大降低企業的培訓成本。內部講師一般有以下三種，企業的領導者、管理精英以及經驗豐富的明星員工。內部講師激勵機制需要物質與精神雙管齊下，首先，在企業內部形成一種只有企業精英才能做內部培訓師的氛圍。其次，納入績效考核指標，優先進入晉升計劃；第三，象征性的津貼和物質獎勵；第四，頒發榮譽證書，這是一種不需要投入多大成本，但所帶來的激勵作用是顯而易見的。
培訓實施管理。
這里主要強調培訓過程控制以及質量管理。培訓實施中一定要加強管理，若管理不善，會使企業投入的大量資金得不到預期應有的收益。按培訓前、培訓中以及培訓后來劃分，培訓實施主要包括：
1、 培訓前的資料準備、確認參與者、簽訂培訓協議；
2、 培訓中的資源協調、培訓紀律管理；
3、 培訓后的效果評估跟進以及培訓資料存檔。
在連鎖行業還存在一個突出的問題，即對分店培訓的管控問題。這個問題在此次沙龍活動中多次被提到。在此問題上，某連鎖商場主要是通過強管控、強監控以及定期或不定期進駐門店督導的方式來解決的。
培訓后轉化與評估。培訓后的轉化是保證所培訓的知識、技能、行為能夠學以致用的關鍵。轉化實施步驟主要有：
1、 課后考試；
2、 再培訓，培訓后學員可依據課程大綱，對課程內容進行消化和總結，并備課，以相同的課題對直接主管、同事實施培訓；
3、 制定轉化行動計劃，由學員結合直接主管和同事對轉化的評估和支持，制定轉化行動計劃，并抄送直接主管、同事以及人力資源部；
4、 轉化推進檢驗，定期檢驗和評估轉化計劃的推進情況，根據推進情況調整轉化的方法和措施；
5、 轉化效果終評，達到轉化預算時間后（一般在三個月內），對轉化效果進行全面360度評估。培訓后轉化不是一蹴而就的事情，需要配合相關制度與規范的保障、流程的執行、工具和表單的促進。就目前的實際情形來說，國內大部分連鎖企業在培訓后所做的大量工作還是僅僅集中在效果評估上，沒有進一步將效果進行轉化，這就好比足球比賽里，好不容易將球從后場帶到禁區，只差最后臨門一腳卻停住了，十分令人可惜。
當前連鎖零售業人才培養的主要模式
通過師傅帶徒弟、老人帶新人的方法培訓鍛煉中低層一線員工，以確保連鎖的基因得到傳承。零售行業員工的招聘一般是按照企業擴張門店的計劃安排的，如果兩個月后有新店開業，那么對新員工的招募和培訓工作一定會事先有計劃地進行。要想按照崗位勝任模型的要求培訓員工，行為訓練非常重要。這方面的培訓有基本的軍訓，工作環境外的團隊拓展訓練，到賣場進行實際操作演練，等等。
1、輪崗制度
不管新入職的員工以前做過什么，級別有多高，一旦進入零售這一行，都要再從基層做起，在賣場中的各個崗位工作，體驗在客戶服務中產生的壓力，培養面對壓力解決問題的能力。同時這還能讓他對零售行業有一個更直觀的感覺，即服務性和顧客接觸性。然后按照組織內部的梯隊培訓計劃，了解整個組織的具體運作。
2、體驗式培訓
主要是針對高層管理者，比如談論損耗的管控問題，很多主管會講一大堆理論，但實際改善卻有限。為什么呢，因為他們沒有體驗到損耗到底是在哪些細部環節產生的。只有讓管理者深入賣場去體驗，并結合理論分析，損耗的問題才能真正得到解決。
3、復合式培訓
為了適應連鎖零售店面分布面廣、散的特點，減少員工在外派培訓中的奔波，搭建了橫縱交叉的培訓網絡。“橫”是指每個分公司要具備培訓職能，“縱”則體現在從財務到市場、零售等各個部門，利用網絡資源優勢（信息管理平臺），將E-Learning與OJT（在職輔導與訓練）兩者相結合。同時，一改單一的授課式教學為：授課式占42.5%，經驗分享占20.5%，多媒體教學占15.8%，參觀交流占20.2%的復合培訓模式，以求激發員工的培訓積極性。
4、地方化培訓
連鎖零售企業一般都會覆蓋多個地區，因此，建立地方化培訓機制是必需的，例如增加分公司的培訓只能、增加有地方特色的培訓項目，強調人文性、趣味性，減少理論培訓比例，增加技術培訓。
結語
對于每個企業來說，培訓沒有固定的模式可學，也無法照搬其他企業的經驗。中國零售企業要想達到國外零售巨頭的培訓水平，將經驗沉淀，進行輸出，甚至進一步利用其活力，還有相當長的路要走。在當前整個零售業都在加速圈地、加強人才儲備的大環境下，避免出現“人才瓶頸”才是當務之急。
