互聯網公司有互聯網的玩法。傳統零售起家的蘇寧云商（002024.SZ）（下稱“蘇寧”），正自上而下地適應這種玩法。

 　　9月12日，蘇寧對外宣布了被命名為蘇寧云臺的開放平臺策略——這是繼“去電器化”、線上線下同價之后，蘇寧向互聯網零售商轉型的第三步。9月15日，蘇寧與誕生于瑞典的國際著名快時尚品牌Lindex簽署戰略合作協議，成為Lindex在內地的總代理，借助O2O融合零售模式，開設Lindex線上、線下專營店。

　　在全新的商業邏輯中，這個開放平臺將獨辟蹊徑，走一條與其他平臺不同的盈利道路。

　　“技術推動產業進步”，互聯網化正在推動各個傳統產業模式的全新再造�；ヂ摼W對零售業的影響，已經從早期的銷售額分流、定價權搶奪，向重塑整個產業鏈、改變盈利模式升級。

　　天命之年的張近東，正在掌舵蘇寧云商這艘巨輪的轉型之路。蘇寧開放平臺策略發布的前夕，《第一財經日報》獨家對話蘇寧云商董事長張近東。

　　在與本報記者對話之前，他剛剛會見完一批機構投資者。“我對他們說，蘇寧不是一個傳統零售公司，而是一家互聯網零售商。”張近東的聲音有些沙啞，但語氣堅決，“我們就是一家互聯網企業。”

　　他每天工作10小時以上，最近一兩年，亦頻頻接觸IT大佬或投資業的巨擘，比如：三星電子總裁李在镕、微軟創始人比爾·蓋茨和CEO鮑爾默、投資大鱷巴菲特等，甚至還多次前往西雅圖的電商巨人亞馬遜(Amazon)考察交流。

　　“下個月，我將去美國為蘇寧云商的硅谷實驗室揭牌。”張近東看得很清楚，硅谷有全球科技企業最前沿的技術與人才，某種程度上，更代表著互聯網企業最前沿的商業模式和發展趨勢。

　　作為中國體量最大的傳統零售商，蘇寧云商的轉型，究竟能否為整個傳統行業，尤其是傳統零售行業探索出一個健康、持續發展的新模式？

　　轉型互聯網：從骨子里改變

　　第一財經日報：為什么蘇寧要向互聯網零售公司轉型？

　　張近東：互聯網其實只是一個轉型誘因；但如果我們不融入互聯網，肯定會被淘汰。

　　此前，蘇寧傳統的盈利模式來自于供應鏈采購；在零售業內，營銷轉型變革是我最早提出來的�，F在互聯網的沖擊下，其實是在思索盈利模式是否需要轉變，互聯網幫助我們找到新的盈利模式。

　　日報：互聯網能夠消除許多信息不對稱。在互聯網浪潮之前，很多企業都覺得自己提供的服務很好，但在互聯網上被如此分散而強大的需求推動后，往往就會暴露一些問題——在整個系統流程中，企業是不是能提供最優化的東西？互聯網對企業的沖擊越大，也越能激發企業改進的斗志。

　　張近東：對的。在不同階段，蘇寧也經歷了幾次轉型，企業的規模、面臨的機遇、未來發展規劃都不同。第一次是1990年蘇寧以空調專營起家；第二次創業是在1999年，蘇寧開始進行全國連鎖；第三次創業是蘇寧開始轉型智慧型科技型企業——互聯網零售商。盡管處于新的轉型期，但蘇寧將堅持自己已經形成的有價值的東西，并且根據轉型方向堅持走下去。

　　日報：可能是由于傳統零售行業起家，蘇寧給人的印象還停留在以往的時代——權力比較集中，員工都是執行者，執行力強大。如何讓蘇寧文化更加開放透明？

　　張近東：（開放）并不是一個簡單的課題，必須要從企業根本、從企業文化上突破，要改變的是內在的東西。我們一定會開放，但這是一個漸進的過程，需要把握好這個度，我們要從骨子里去改變，去擁抱互聯網，而不只是去追一些表面的東西。

　　在不同的階段需要選擇不同的文化，傳統連鎖比拼的是標準統一和快速復制，所以更注重人的服從和執行；互聯網企業比拼的是創新創意和開放協同，所以更注重人的自主和平等。

　　企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。現在，大家看到的強勢其實是表象，比如：管理強勢，服裝統一。但是，我們其實真正的是在從骨子里轉變，比如組織體系變革、股權激勵、技術研發投入、互聯網人才引進、打造開放平臺、在硅谷大筆投資研發中心等等。我們在改變傳統，以開放的心態擁抱最先進的互聯網技術和人才，我覺得這才是互聯網文化的核心。

　　日報：但是，為什么公眾認知還停留在此前的階段？

　　張近東：互聯網是一種工具，催生了很多業態，有資訊、即時通訊，也有娛樂、游戲，即使電子商務也有很多種模式。而我們打造的O2O模式，既是在改造線下，也是在改造線上，從而實現線上線下融合，這與現有的電商模式完全不同，在國內外都找不到參照系，是領先于同行的一種特色模式，所以公眾的理解與接受需要一個過程，這就像網購的普及也經歷了很多年一樣，本質上我們不是停留在過去，而是走得更超前了。

　　線下資源是入口

　　日報：在互聯網零售商的新業務邏輯中，蘇寧新的盈利模式是什么？

　　張近東：蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度地市場化和社會化，從而集聚品牌商、零售商和服務商的資源與智慧，打造一個共贏的平臺，為消費者提供最豐富的產品和最優的體驗。

　　我也在思考，在全面互聯網化后，我們的優勢在哪里。比如：騰訊是QQ，阿里是淘寶，那蘇寧到底是什么？我覺得我們本質上沒有變——零售服務商，但是以互聯網的手段去提供服務，供應鏈物流、互聯網金融服務等等，都會是蘇寧未來的利潤來源。

　　日報：其實，網上電商應該感謝蘇寧和國美，很多人買東西都要先去蘇寧的連鎖店看看，在線下熟悉產品。店商事實上幫助電商完成了消費者的教育認知工作。從開放平臺的角度看，蘇寧有哪些優劣勢，如何與現有開放平臺競爭？

　　張近東：蘇寧20多年來積累了上億的客戶資源、遍布全國的1600多家門店資源、通達全國2800多個區縣的物流網絡資源、豐富的零售運營經驗和供應鏈管理經驗，這一切都將在開放平臺發布后，全面對外開放，真正變成全社會共享的資源，引領整個行業的創新與變革。

　　以前，互聯網的流量可能是我們的短板，但現在看來卻是優勢，讓我們不會疲于應付流量帶來的沖擊，而能夠利用一段時間建立起優勢的、不可復制的東西，即供應鏈物流。

　　當前，蘇寧“物流云”項目已建成過半，并獲得全國性快遞牌照和國內34個省份的區域性牌照。根據規劃，蘇寧將內部物流轉型為第三方開放物流，并進一步加快物流建設，至2015年，建成60家大型物流基地、12個小件揀選中心、5000個自提點。據了解，蘇寧的開放物流不是簡單地提供倉儲運輸服務，而是集合了大數據、物聯網和信息技術提供的智能庫存運營管理與供應鏈服務。

　　在蘇寧的開放平臺上，蘇寧將把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，將大數據能力向合作伙伴開放等。

　　日報：在這種模式下，蘇寧龐大的線下實體店網絡將被賦予怎樣的使命？

　　張近東：電商跟網下商店是互補關系。我們不會舍棄線下商店。線下承載著陌生商品體驗功能，也能提供展示、推廣、售后等服務，這就是我們所講的“O2O線上線下服務”。

　　傳統零售業發展用戶的核心手段是渠道，得渠道者得天下；互聯網時代競爭的第一要素是入口，得入口者得天下。蘇寧全面轉型互聯網，就是要明確爭奪入口的戰略方向，占領O2O時代的競爭制高點。

　　今年年底前，蘇寧將在北上廣深等一線城市推出第一批1.0版本互聯網門店，并在全國進行加速復制和推廣。如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架等。此前，大家不在線下購物的一大原因是無法比較——你不能確定線下的價格是否最合理、性價比最高；如果能夠實時比較之后，部分顧客會選擇線下實時購買。
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