今天，恐怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是我經歷的第二次所謂戰略性調整，有很多感觸，卻又好像什么都堵在心里，說不出來。干脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。
[聯想精細化裁員]
昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加，我才清楚了整個裁員過程。3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成�！ 〗裉炀褪敲嬲勅�。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然后解釋戰略裁員的意思，然后告知支付的補償金數額，然后遞上所有已經辦好的材料，然后讓他在解除勞動關系合同上簽字。平均每個人20分鐘�！ ”徊玫膯T工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內必須離開公司�！ ∷羞@一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經理，我也只知道明天由我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，S。
[S]我不知道昨晚我是怎么過的，心情特別不好。根據公司規定，我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎么會累呢？你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答�！ �
早上，S比我到得要早。向她問聲早上好后，我就心虛的不敢再說一句話了。我照例喂我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候，每個人發了兩條小金魚，但這幫粗心的研發人員照顧不周，能活到現在的，實在是不容易。S還拿我的魚開玩笑，說這整兒一魚精，居然還能活著�！ �
我不再說話，坐在電腦邊發呆，等待著那一刻的到來。電話終于響了，我走到S面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來后就直接收拾東西走人。但S一直很平靜，因為在她之前，我們部門已經進去兩個了。是J和她談的，大家都這么熟了，也不用多說什么，不到五分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關系合同上簽了字，走了出來。S是FM365轉過來的，經歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好多人，所以她很清楚這一切�！ �
然后回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現在已經被注銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經注銷了，當時S明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。她在聯想工作三年了，可就在兩個小時之內，聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這么拋棄了？轉眼功夫，就不再是曾經引以為豪的：“聯想人”啦？ 中午，部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什么�！ �
下午，我送S到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，S雖然表現的很堅強，但我一轉身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣�！ �
[重災區]
服務器、職能，是這次裁員的重災區。其中服務器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰略裁員的意思就是說，不是以你的業績作為標準，換句話說，就是沒有標準。有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士后，也就那么走了，沒有一點商量余地。就連服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯？不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業的女孩，哭得一塌糊涂�！ �
職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的A、Q，都還沒來得及說再見�，F在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人�！ �
W也走了，這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組，到現在，還在聯想的，只剩下我和G、J了。我還記得，那年，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統，成功地挽救了FM365。后來365倒了，我們就支持贏時通。后來贏時通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人，到現在，還在原崗位的，只剩下我和WW、Y了。W非常慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因為我不能為他做些什么�！ �
這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有什么樣的感觸。我不敢想。
回到家里，和D聊天，我才知道，服務器的Z走了，這不是新聞，因為服務器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區，剛結婚不久，剛買的房�！ �
我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？
[到底是誰的錯]
我在聯想的這三年，親眼見到聯想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想�，F在，高科技僅剩下關聯應用，而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務，自身難保了。軟件設計中心也即將和聯想沒有任何關系了。聯想四面出擊，卻傷橫累累�！ �
是誰的錯？是領導的錯！包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯想會失�。课也幌朐谶@里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。
[聯想不是家]
這是我親歷這兩次重大戰略調整，所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家�！ �
當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯想。同時，我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這么好的工作環境，這么好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷�！ �
楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰略調整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生活還要繼續�！ �
----懷念和我一起共事的眾多同事們！
注：因文中涉及不少人的名字，涉及個人隱私，在轉載的時候用英文代替。轉貼此文并不代表本人立場，只是為了讓所有關心聯想的人看到一個更全面的聯想，也祝福聯想經歷此次調整后能重整雄風，再鑄輝煌。同時也祝文中所涉及的人好運！路，畢竟就在腳下。
評論1：
雖然作者只是平靜而且幾近中性地敘述了裁員經過，它卻清晰地讓人們感知到這樣一個可怕的事實：員工對聯想信心的徹底崩潰———盡管這是許多人特別是人力資源從業者所竭力回避、不愿承認甚至極力掩（粉）飾的問題。
我們發現，這種信心的崩潰已與聯想是否能夠成功實現其戰略轉型（或者說戰略調整）進而能否創造更加輝煌的未來無關———換言之，聯想的明天已經確確實實成為聯想公司“自身”的事情，而與員工無甚牽扯。因為這種戰略決策權屬于聯想高層，而這種戰略調整導致的“戰略裁員”，“不是以你的業績作為標準，換句話說，就是沒有標準”。并且員工從事件中深深疑慮“領導在討論名單的時候，是把我們想像成螞蟻”———文中提到，二戰時某位著名將軍說過這樣的話：我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想像成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。
因而，留下來的人只是感覺“事情還是要做的，生活還要繼續”。
這樣一種無言的結局，無論對于聯想決策層還是人力資源業者而言，似乎都是難以接受的。更為糟糕的是，我們看到，這種信心缺失已經成為一個泛社會問題而普遍存在于中國本土企業之中，并成為我們經營管理理論與實踐（特別是人力資源領域）有意無意回避的一個禁區，一種難言的整體尷尬。
聯想此次的裁員是理性的企業行為還是又一次機會主義的豪賭？它又可能將聯想導向何方？在此筆者并無意也無法去預測推論聯想的未來，只是希望同樣通過對聯想的人性觀察，去揭示中國企業發展中的一些規律性問題。
知識管理在內容上日益走向博大精深的同時，在理念上卻也日益簡明清晰———這就是人本化思維。傳統經濟學所做的經濟人理性假設，由于出發點的錯誤，還只能使人本化思維停留在形似，而行為經濟學的經濟人非完全理性闡釋則為人本化思維注入了靈魂———它讓我們感知到，當我們頭腦中塞滿了形形色色各種管理思想時，卻往往忽略了我們自身直覺的存在以及最為本原的東西———從這個角度，許多管理問題實際上是我們自身人為把它搞得異常復雜———或許這可以作為郭士納上面一席話的另一個注解———當我們真正把員工當成跟自己一樣的人來看待時，許多管理難題在一瞬間就變得如此簡單。
如此，聯想裁員就成為剖析聯想乃至中國許多企業管理思維的一個絕佳標本。
評論2：
2004年上半年，中國最著名的IT公司一夜之間裁掉了近千名員工，他們中的很多人忠誠、熱情、努力工作、勤勤懇懇，他們是一群正在把信送給加西亞的人，但是，他們的命運在20分鐘內就被改變了！他們迷惑、他們彷徨、他們震驚、他們終于明白——
公司不是我的家：老板最不希望員工讀書
二戰時某位著名將軍說：“我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想像成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。 ”現今社會，將軍和士兵的關系基本上類似于老板和員工的關系。對于老板而言，沒有永遠的員工，永遠不變的只是公司的利益。
所以，在競爭越來越激烈的今天，每個人都說工作難找，每個人都面臨巨大的生存壓力，原本應該是相互抗衡的老板和員工的關系，變得越來越不平等。職場如戰場，老板開始喜歡這樣的一些書：《誰動了我的奶酪？》、《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》等等。但是，誰在關心員工的利益？
聯想裁員引起軒然大波，《親歷聯想裁員：聯想不是我的家》也在網絡上引起了極大的爭議。作為一個員工，是被動地等待裁員還是主動地積累自己的經驗值，這是一個問題。敬業是一種美德，但是，到底是應該敬職業呢還是應該敬企業？總裁的錯誤為什么要員工來承擔呢？這些問題，都是老板最不希望員工去思考的。
公司到底是誰的家？
“我們是企業宣稱的最寶貴的財產，但我們往往也是公司最容易放棄的財產。”一家公司一位員工說。
這句話說得真實，但是令人心酸。公司有很多百年老店，但是很少見到百年員工。尤其在中國，把公司當家實在是很幼稚的想法。
且不說中國的公司自身還不夠大，不夠強，能不能堅持幾十年尚未可知，就是國外的世界五百強企業，也是不可依賴的。誰也不知道什么時候公司會讓你卷起鋪蓋走人。一旦公司認為員工成為公司掙錢的阻礙，成了垃圾箱，就會將員工毫不留情地趕出“家”門。沒有誰追問到底是為什么這些曾經為公司的發展做出巨大貢獻的員工會在一夜之間成了公司的包袱，員工也根本沒有任何權力申辯，除了默默離開，去尋找另外一份工作，或者節衣縮食，他們別無他法。
哪一家公司敢站出來說從來沒有裁過員？哪一家公司敢說自己對得起所有的員工？又有哪一家公司在招聘員工的時候敢說：加入我們公司，我們會為你提供一生的保障？
沒有任何一家公司值得員工去托付終生，只有自己才永遠不會出賣自己。
無論從那個角度來講，公司歸根結底是股東的家，是老板的家。公司從誕生的那天起，它就是為股東牟利的，而不是為員工。這是《公司不是我的家》中旗幟鮮明地提出的觀點。沒有任何人會反對，但是聽起來殘忍。
員工收入與股東收益一般成反比，對于智力密集型企業來說更是如此。為了確保最大的利益，犧牲員工在所難免。老板就是希望“又要馬兒趕緊跑，又要馬兒吃得少”。而員工是沒有什么話語權的。從利益的角度上講，在某個階段，公司的利益會和員工的利益是統一的，但是，一旦公司利益和員工利益沖突，毫無疑問，受傷的就是員工。
總裁的錯誤為什么要員工來承擔？
《公司不是我的家》中提到，“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”。言下之意，是被裁的員工為企業決策失誤“買了單”。
處于風口浪尖的聯想高層對這一點并不否認，相反，柳傳志坦言：“聯想確實有一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起�！绷鴤髦境姓J，裁員的責任確實歸結于領導。他表示：公司是以發展為目標的。聯想今天在親情文化基礎上更多地融入了以業績為導向的文化，所以淡化“家”的溫暖是可理解的。企業要做的是把員工放在最合適的崗位，產生最大的價值。做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業正常發展。他認為，聯想在與國際化接軌的過程中都要經過戰略調整、裁員這道門檻，聯想正在為此付學費。
這番話也可以換一個角度來理解：員工在公司是沒有安全感的，他們會努力工作，但是他們不是決策者。并不是他們無法對公司負責，而是公司無法對他們負責。總裁根本就沒有想到要自己來承擔責任，或者是總裁根本就承擔不起，沒有辦法，只有拿員工開涮。
余世維先生在他著名的《成功經理人》講座中對公司領導者指出：如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經營的。責任一定要隨著管理而停止推委。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結果負起個人的責任。
讓領導者負起責任，說起來容易做起來難。對很多公司領導者而言，要求承擔責任、設定責任標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規定所組成的工具，用于懲罰生產力不夠或避免遵從的人，這些“人”多指員工下屬。應該指出，在現代意義上的管理學中，這種“標準”觀是過時的，因為它把雙方關系看作了一種監督與被監督、懲罰與被懲罰的對立之中。在大裁員的背景下，有時候就連這種對立關系也會被打破：因為畢竟“懲罰”的對象是“生產力不夠或避免遵從的人”，但是大裁員往往是沒有理由的，聯想會把整個部門以戰略調整的名義一起裁掉，是“結構性”的考慮和調整，員工個人的利益被漠視，或許在領導者那里，這些只不過是“小 Case”。
到底是誰應該“沒有任何借口”？
與《公司不是我的家》相對應的，2004年圖書市場還有一本書受到了廣泛的關注：《沒有任何借口》——“最完美的企業員工培訓讀本”。
“沒有任何借口”被譽為“無數商界精英秉承的理念和價值觀”，被眾多著名企業奉為圭臬，成為現代商業新的“傳統”�！皼]有任何借口”來自美國西點軍校里一個廣為傳誦的悠久習慣，就是遇到軍官問話，只能有四種回答“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其標榜的核心理念是敬業、責任、服從，誠實。應該說這樣一本書定位是準確的，它的準確在于明確指出是“員工培訓讀本”。要求員工不要尋找借口，勇于承擔責任，這固然是好事。但是，領導層其實面臨著更大的責任，他們更不應該尋找借口，更應當承擔責任。
謊言當然是從來就有的。中國古代的農民需要用“土地”來誘惑革命，這是一種的謊言；西方的政客們在金錢政治利益中以“自由”來編造神話，這是另外一種謊言；商人們號召企業員工把所有智慧和精力獻給企業，大河有水小河滿，這又是一種謊言；……所有的謊言的共同點是，這是一種少數對多數的言說，利益真正獲得者對直接創造利益者的教誨，那些受侮辱與受侵害的，從來都是處于弱勢群體，只能用謊言來編織理想，滿足于利益真正獲得者留下的一點殘羹冷炙。
喚醒那些“沉默的大多數”
在一個講求個人自我實現的社會，眾多的目光總是關注在企業機構的領導者身上時，卻沒有反思“他們”可能并沒有起到想象中那么大的作用，企業的真正中堅其實是那些“中等生產者”。研究表明：幾乎所有賺錢的公司都把事業建立在良好可靠的中等生產者身上，外加少數超級明星。我們應該適當表彰中等生產者中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續一致地表現出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚，這是個人提升的有效激勵。
不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都會落到少數精英級的明星頭上，比如聯想做的好，那么所有人都會稱贊柳傳志、楊元慶，然而那些“沉默的大多數”卻少有人知少有人問，這在銷售性機構尤其明顯。整個團體的表現可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業績。可是頂尖生產者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。
形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業績，但在大多數情況中，他們并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。這還不是最兇險的，最兇險的事情是：當企業面臨戰略調整或面臨重大危機的時候，這些員工會首先被舍棄，他們是 “無用”的。
《公司不是我的家》旗幟鮮明的態度和立場，必將喚醒那些“沉默的大多數”。每個讀完此書的“沉默者”必將更加理智地思考個人的定位和發展，他們在經歷了“忠誠”、“敬業”、“把信送給加西亞”、“沒有任何借口”等“洗腦”運動之后，會逐漸明白：沒有準備的人只會等天下雨，有遠見的人則會一邊等天下雨一邊挖井。做一名有眼光的員工，像老板一樣思考問題，才可能知道自己有可能會在什么時候被公司拋棄，同時也明白應該在什么樣的時刻，拿起何樣武器維護自己的權益。
當然，從另外一個角度來講，老板一直在培養員工，員工是不是也應該來培養老板呢？事實上，非常多的道理老板是不懂的，細節決定成敗，對于老板來說，知道員工在想什么，知道他們需要的是什么，知道如何正確對待裁員，也是一個會決定公司成敗的細節。大家可以看看，處于瘋狂裁員帶來的巨大爭議浪尖的中國這家著名IT公司會不會渡過嚴冬？
評論3： 作者：柳傳志
一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以后，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。
我在想，一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責；而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。
在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰略性調整是由于領導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沉痛的事。所以，我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說”對不起”。但是我，作為董事長，以企業發展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹慎，避免受損失；一種是要求突破、創新，就一定會犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭，去搶；去拼!我們必須在毫無經驗的情況下進入新的領域，投入人力、物力去嘗試，由于我們看不清方向，由于我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。
在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，只不過領導寬容，沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閑置，價值6000萬，是1997年前后聯想買的。當時我拍板準備發展制造業，由于后來要全力支持別的業務，我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億，6 000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調整，也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由于我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。
當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎么辦 今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎么樣要求楊元慶我對元慶說的只能是：一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路；二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本；三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!
我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激昂。
以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說：”我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：”發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們——股東們，員工們，對他們——企業管理的直接負責人，要嚴格要求，要批評，要提意見；同時也要鼓掌，要吶喊，要叫好!我們上下一心，精誠團結，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗仗，我們互相鼓勵，依然戰歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣!
