預計于2020年完成的萬店計劃推遲至2025年實現，羅森這家日本著名的連鎖便利店，在進入中國之后，顯然不如其“同門”7-11順利。

　　在表面看來，羅森放緩了擴張步伐；但考慮到眼下其只有400家門店的超低基數，羅森的拓展計劃依舊顯得激進了些。

　　假保守真激進還是確實底氣不足？羅森的戰略調整難免有些讓人看不清、摸不透。而事實上，整個行業也大抵如此。

　　放緩擴張

　　“到2025年開1萬家店，是我們必須要去完成的一個數字。”在外界的質疑聲中，上月剛剛履新的上海華聯羅森有限公司總經理張晟向新金融記者打開了話匣子 。

　　之所以令張晟在上任之初便感受到了來自外界的壓力，皆因羅森“激進”擴張計劃的重提。盡管這份計劃已決定將羅森擴張的腳步放緩。

　　12月底，羅森首席執行官新浪剛史對外媒指出，決定將羅森到2020年在華開1萬家門店的計劃推遲至2025年實現。新浪剛史對中國便利店市場的解讀是，中國政府沒有采取足夠措施來刺激消費，居民消費力被房地產擠壓。

　　此話一出，質疑聲音隨即出現。“首先把擴張放緩的原因歸結于消費力被房地產擠壓就有問題，我不覺得這有什么必然聯系，所有行業所有企業不都面臨著這樣的實情嗎，有什么正相關？其次羅森在中國市場18年了，才開了不到400家店，到2020年你相信它能在6年內開9000多家店嗎？坦白說就是到2025年，我都懷疑能不能實現。”在王剛（化名）這個在中國零售圈浸淫十多年的行家看來，盡管時間推遲了5年，但羅森的萬店計劃仍舊有些不“靠譜”。

　　王剛告訴新金融記者，羅森的“出爾反爾”其實早有“前科”：1996年進入中國市場的羅森，曾計劃5年內在華東地區開出500家門店，但至今只有300家左右；在羅森在華的第二大市場重慶，原定于2013年實現100家門店的計劃隨著2014年的到來也已經宣布擱淺。

　　不過，羅森在華仍不乏擁躉。“羅森現在是在探索中國的一種連鎖管理制度，如果體系成功，它就會開放加盟，那么速度還是挺快的。”流通行業管理咨詢專家龔胤全向新金融記者表示，他對萬店計劃的實現持有樂觀態度。在龔胤全看來，羅森真正的擔心不在于何時找到成功模式并成功復制到萬店，而是在于當其找到成功模式并推廣后，一旦被競爭對手復制、狙擊，將如何應對，“中國的商業體系很強，一個好的商業模式，很快就會在各個城市被復制，像紅旗連鎖、WOWO便利店、步步高等，很難預料這些日資便利店會不會被這些‘地頭蛇’打敗。”

　　羅森顯然也想到了這一點。為此，張晟為團隊提出了新的口號——朝令夕改。

　　“到2025年，總共還有11年的時間，中國經濟會發生什么樣的變化，不知道。但在這個過程中，一定會碰到許多困難，我們要做的是，戰略層面堅定不移，即堅持2025年實現萬家店的目標不動搖。戰術層面，必須要加快靈活度，學會‘朝令夕改’，即根據每年實際情況，隨時進行適當調整。”張晟把羅森比喻成火箭，認為要讓這支火箭走得穩走得安全，就必須不斷對軌道進行微調整。

　　羅森邏輯

　　從某種程度而言，“朝令夕改”一直是羅森在華的一個寫照。在之前的日子里，這更像是一個十足的貶義詞，令羅森在策略上反復，在規模和業績上遠遠落后于競爭對手；而在接下來的日子里，羅森則希望借此邏輯成功翻身。

　　從羅森在華的過往歷程來看，“朝令夕改”的最典型案例，非控股權的頻繁更迭莫屬。

　　日本第二大連鎖便利店集團羅森于1996年2月進入中國，同年7月，羅森中國首店在上海古北新區開業，這既是羅森品牌首次進入中國，也是便利店業態首次在中國市場出現。當時，羅森的合作伙伴是中國國有零售商百聯集團，二者分別占合資公司的70%與30%。

　　8年后，上海華聯羅森控股權第一次發生改變，日本羅森將其70%的持股比例降至49%，百聯集團則持有其51%的股權。至于原因，則是因為在店面拓展受阻且遲遲無法盈利的情況下，日方認為應借助百聯的強項來擴大網點。

　　但結果并不如意。一方面，上海羅森僅開設300多家店，與合資公司成立之初制定的5年500家店的目標相去甚遠；另一方面，作為百聯“親兒子”的快客卻已突破1000家。

　　因而，7年后，百聯被日方“削權”。2011年，日方增持合資公司股權比例至85%，并開始建立由日方主導的重振體制。萬店計劃的首次提出，也正是在日方此番重奪實際控制權之后。

　　“沒有中方當時的努力，我們不可能是現在這么大的規模；但是如果一成不變的話，也會碰到更大的困難。”張晟認為，羅森的三個階段有著不同的歷史任務，第一個階段是引進模式，第二個階段是利用中方優勢在規模和店鋪上擴張，第三個階段則是考慮在租金暴漲、人力成本暴漲、不改變傳統小超市模式經營會越來越困難的情況下，由日方主導引入更多創意，做真正的便利店。

　　在張晟看來，羅森走了一個循序漸進的過程。“就像蓋樓，如果沒有把地基打好，直接建上面，是會坍塌的。所以我一直告誡公司內部，強化加盟店開拓沒有錯，但是如果加盟店不賺錢，一年后人家還是會走的。因而在沒有找到一個很好的賺錢方式之前，盲目開加盟店是有風險的。”

　　“打了多年地基，應該說從今年1月1日起，我們已經開始建地面建筑了。今年是羅森造一層樓的年份，是我們最累的時候。”張晟表示，今年起，羅森的加速模式正式開啟。

　　然而，張晟還是給自己和羅森留下了余地——雖然堅稱要實現2025年開足萬家店，但其并沒有按照分解任務定出每年開出近1000家店的指標，而是表示會根據具體情況適時調整年度拓展計劃。“大的方針、目標、期限不變，但是每年的開店速度會適時調整，時間是唯一可以妥協的東西。”張晟指出，長達11年的進程中，難免會出現開店速度比預想慢的情況，“那么在這個時候，品牌形象、新消費者流入等幾條標準就很重要了。”

　　坦白而言，這番自留余地的話語多多少少暗示出了張晟對萬店計劃也并非毫無擔心。但不得不說，其實這條“后路”的價值反而遠比“1萬”這個數字的價值高得多。

　　挑戰升級

　　雖然對萬店計劃堅持不懈，但張晟坦言，真正令羅森擺脫外界質疑的，的確不是數字：“兩點很重要，一是新消費群是否流入羅森，客戶群是否年輕化；二是在客戶中間，我們的形象是否足夠好。如果能做到這兩條，我相信外界的質疑聲會下降的。但是如果沒有這兩條，即便店開出來了，同樣會被質疑是不是會‘掉鏈子’，加盟商會不會跑了。”

　　事實上，除了以上兩點，羅森還不得不面對許多繞不過去的門檻。對此，張晟坦言，羅森當前在華的難題有三個：商業地產租金過度膨脹所帶來的壓力、人員成本不斷上升增加的負擔以及來自競爭對手間的無序競爭。

　　而對于大多市場來說，羅森又是不折不扣的“后來者”——盡管其曾頂著最早進入中國大陸的便利店品牌的光環，但眼下，這個榮譽恐怕已不足以令其在和同國兄弟7-11、全家的比較中占盡優勢。

　　“抓好便利店管理、做好產品差異化、把握好時機是我們的機會。”張晟認為，在和對手的較量中，這是其最該也最好能做的事情，但其同時強調，盯緊競爭對手，并不是也不該成為羅森的重心。

　　“以上海市場為例，現在有6000多家便利店，外資加在一起不過1000多一點，其實還是很小一部分。所以我認為不應該過多地去看競爭對手，而更要看消費者在行動上發生了哪些變化。只有把便利店行業的這塊蛋糕做大，才能夠得到更大的份額。”張晟表示，之前的羅森更多在看競爭對手，而接下來的羅森，在取得消費者信任上，會把目光從7-11、全家或者本土同行身上轉移到非同行的身上。

　　“比如早餐，我們和競爭對手所有便利店加在一起，其實在中國早餐市場里，僅僅是很小的一塊，馬路上有這么多攤販，甚至是無證的。所以我呼吁所有的同行，大家應該共同維護這個得來不易的市場，這是關鍵。”張晟認為，很多企業和業態的失敗是由于其過分注重同行內的競爭，而忘了非同行的競爭。這是羅森不想看到的，相反，其甚至惦記上了別人的蛋糕。

　　行業轉型

　　事實上，正如羅森所想，整個便利店行業已經開始了轉型期。

　　長久以來，中國的便利店更像是小超市的代名詞，是大賣場的縮小版，嚴格來講，其并不是真正的便利店。

　　“真正的便利店，是要方便，它價格可以貴一點，但是一定要方便。目前中國的便利店不是完全意義上的便利店，而是引領小超市向便利店轉型的一個邊界。”龔胤全表示，即便是擁有相對較為成熟經驗的外資便利店，在中國市場也不過處在探索階段。

　　相對于發達國家和地區便利店的運營業績，中國大陸便利店業績還有很大的差距。目前，大陸便利店單店營收額是臺灣地區便利店的6成，日本便利店的2-3成。而導致這種差距出現的很大一部分原因是由于中國大陸便利店無形服務的缺乏。在中國便利店市場較為成熟的上海地區，便利店的無形服務最多不過70余項，而在日本便利店內，無形服務則高達1500項。

　　“在日本，羅森不再叫便利店，而是叫便利站。但在中國市場要想實現這個概念，還有很長、很長的路要走。”張晟表示，雖然中國便利店市場與日本市場差異巨大，但不容否認的是，中國便利店市場的野蠻生長時代同樣已經過去。

　　龔胤全對此也頗為認同。在其看來，早期的中國便利店行業并不是靠管理驅動來賺錢的，而是靠商業模式、靠大環境來取勝。但在未來，當大環境、國家政策、房租成本、人口紅利等都不再成為便利店企業的利好刺激情況下，“便利店企業的核心只能是經濟化管理、開源節流、小心謹慎應對顧客需求、精益求精等。”龔胤全表示，如果說之前的便利店是銷售代理，即便利店是供應商的代言人或是銷售渠道的延伸的話，那么未來的便利店將會成為購買代理，即成為顧客利益的代言人。

　　便利店小常識