謝尚偉：中國商業地產發展之趨勢的N個猜想

 一、產品模式:城市綜合體已成為商業地產投資商解決單項目資金平衡的成熟模式。

   正是在總結其第1代產品：主力店＋散售商鋪模式的基礎上，萬達成功實踐了城市綜合體模式，也基于此萬達廣場才實現了在全國各地的超常規發展。如今，城市綜合體模式已成為一種大型商用物業開發的標準模式與財務模型。發展商、政府、投資客、物業使用人均因其高度集約化與各類產品良好互動共榮性而皆大歡喜。當然最核心的還是城市綜合體模式很好的解決了發展商單項目資金與現金流的平衡，釋放了持有大型商用物業所背負的巨大財務壓力。

二、資本來源：投資商業地產的資本日趨多元化。

1、越來越多的老牌住宅開發商開始將投資向商業地產傾斜，由原來快速周轉、賺快錢的思路，向增持具備持續造血機能及良好增值空間的商用物業轉移。一來緩解單一住宅開發所面臨的巨大政策風險，二來通過持有型物業良好收益預期為“過冬”準備糧食。三來分享中國高速城市化進程中的人口紅利所致的大好的消費錢景。

2、社保基金、保險基金等（風險規避，追求穩健）有望進入商業地產投資領域，這將是中國商業地產發展進程中極好的可持續的長期資本支持平臺，有助于大中型商業地產的投資建設與持續經營。

3、不甘心作房客的零售大佬們開始買地自建自用型商用物業，也客串一下房東的角色。日本永旺購物中心、中國華潤萬家（歡樂頌）、歐尚、宜家……紛紛開始了投資自建商用物業，自持經營之路的探索。

4、國內外房產投資基金頻頻出手，著眼于收購優質潛力商用物業或投資自建購物中心以分享中國高速城市發展成果及人民幣對美元持續升值的預期。

資本的多元化為中國商業地產的可持續發展提供了資金保障，同時大量資本的集中涌入，將進一步助推中國近5年的商業地產投資、開發浪潮，中國商業地產局部失衡與階段性泡沫的出現在所難免。

三、產品類別面：城市中心型購物中心高速發展，社區鄰里商業中心方興未艾。

1、一線城市（北、上、廣、深）的城市中心型SHOPPING MALL已發展得相對成熟，依托軌道交通網絡的成熟，交通樞紐、地鐵上蓋型購物中心生意興隆，持續向好。二三線城市（成都、重慶、無錫、蘇州、昆明、貴陽、武漢等）由于正處于舊城改造、新區及CBD建設階段，城市中心型SHOPPING  MALL（8-15萬平米是該類購物中心的理想規模）還有較大的發展空間。

2、依托于規模化，成片社區開發，中小規模（3-6萬平方米）的鄰里型商業中心將得到較好發展；相對城市中心的大型商業體來講，鄰里商業中心更符合構建“和諧、低炭、節約型”社會的要求將會得到政策面的支持而較具投資發展潛力。

3、超過20萬平方米規模的巨型購物中心（北京金源與華南MALL便是例證）的非理型發展將明顯減速（當然，重慶龍湖也許是個例外，正在用超常規的單體規模來挑戰自用對于商業地產的操控潛力）。

4、郊區型超大購物中心在內地尚有較大的市場風險，但與旅游地產相結合的主題化體驗式購物中心還是有一定的發展潛力。如OUTLETS（上海百聯的青浦OUTLETS、北京的燕紗OUTLETS、重慶機場路OUTLETS）或是依托于大型游樂項目（如歡樂谷、國色天香、迪斯尼等）的以餐飲、娛樂、休閑、渡假為主配以一定的精品零售的主題化購物中心還是有成長空間的。如果是單一的傳統郊區化購物中心在當前中國城市進程中還是有很大風險。

四、營運管理面：購物中心與百貨商場之間相互滲透，兩者界限日益模糊。

1、百貨商場正在不遺余力的增加餐飲、休閑等非零售業態，為顧客提供更好的消費體驗，增強對顧客的吸納力。零售是百貨商場的重心，但已不是全部，其核心最終指向的消費者更棒的體驗。

2、百貨商場規模日益擴大的趨勢明顯（如10萬平方米的久光百貨、18萬平方米的北京新光三越等），百貨商場向購物中心轉型趨勢明顯，傳統僅零售業態的百貨商場的市場份額將呈遞減趨勢。

3、購物中心在精細化營運管理方面正在向百貨商場學習，如百貨商場經典的人流動線規劃與中島柜規劃在購物中心商業規劃上的借用；百貨商場聯營抽成模式在購物中心營運上的應用；百貨商場VIP卡在購物中心營運上的應用；百貨商場中央收銀系統在購物中心中的運用……購物中心已由單純的經營租戶向經營終端消費者轉變。

4、購物中心去“傳貨百貨主力店”正在成為一種趨勢（如大悅城、大融城、正大廣場、IFCMALL等），取而代之為多家次主力店的引入，一方面以減少百貨商場主力店與購物中心零售招商之間的沖突，一方面亦可實現更高的租金坪效，另一方面亦可豐富購物中心的商家組合。

五、內地商業地產發展，萬達當前領先，未來則央企領銜機率更大（華潤、中糧南北對話）。

預計到2012年萬達或累計開出70個萬達廣場（目前已開業33家），并在院線、電玩、百貨、酒店領域自持經營，現在的萬達廣場在數量方面以絕對地壓倒性優勢遙遙領先與所有的內地商業地產投資企業。但如下問題卻無疑困撓著萬達商業地產航母：1、無品牌定位：萬達集團所有城市的購物中心只有唯一的名字：萬達廣場，導致了萬達廣場從低檔到高檔，從幾萬方到幾十萬方，從社區MALL到城市中心MALL都有……萬達廣場其實是無定位一個購物中心品牌，全國人民對萬達廣場的認知必然是模糊的。雖然萬達廣場是不動產，不是“快消品品牌”，但其全國連鎖開發戰略與“快消品”通過渠道覆蓋全國市場的效果卻是一樣的，這樣的品牌策略會導致全國萬達廣場之間品牌內耗與制肘。2、過快的發展速度，導致萬達體系疲于應付開店，而無暇顧及營運品質的精細化，當前的萬達廣場普遍存在定位偏低，過于大眾化，管理不精細，主力店切塊模式，唯租金模式等。3、萬達廣場早期的戰略聯盟主力店：超市大賣場與大型家電賣場已不再是現代都市型購物中心的標配，簡單的主力店＋步行街模式已無法滿足當前成長、成熟的80-90后消費需求，業態混搭，注重體驗才是購物中心的王道。

清晰的商業地產戰略布局，華潤或將領銜未來內地商業地產發展（在品質與坪效方面完勝萬達應當不是難題）。

萬象城：定位高端的15萬以上超級購物中心；

歡樂頌：5-8萬平米的社區型購物中心；

印象城：原屬深國投旗下社區型購物中心品牌，據傳已收歸華潤旗下，其產品與定位和其早期合作伙伴凱德商用的嘉茂廣場一致，也同歡樂頌的重合度較大；

五彩城：據傳10萬方以上，類似大悅城的“年輕潮流”主題的購物中心。

目前萬象城已實現成功跨區域發展，歡樂頌也陸續有土地斬獲，且已開出兩三家示范店了；印象城則已實現成熟自主的跨區域發展。

華潤在商業地產領域的多品牌策略，基本涵蓋了購物中心的各種類型，加上其強大的資本力、經營力、資源整合力與國內領先的零售市場經驗（華潤萬家超市/GMS、ole/blt精品超市、太平洋咖啡、藥妝店……），華潤商業地產戰略厚積薄發自然是指日可待了。

快速復制，火速推進中的大悅城——中糧集團的商業地產亮劍。

成功實現華潤整合，奠定華潤商業地產基石的寧高寧轉戰中糧，其麾下的中糧集團除了關注“糧袋子、菜籃子、奶瓶子”之外，其年青潮流定位的“大悅城”購物中心已實現了多地快速復制并初步取得了市場的認同。同為央企的中糧，如果集中發力商業地產其攻城略地之勢自然不會輸與萬達。

六、商業地產投資回收的高級形式應為資產證券化，持有型商業地產在規劃設計之初就須考慮資本市場的需求，以簡明清析的方式向可能的投資人理清未來的財務報表。

1、大型項目簡單分零散售注定失敗，這已在若干年前的多個案例中證明了。

2、持有型商業項目的投資回收，如僅依賴租金收取或抵押融資也是非常漫長而低效的。將商業地產項目整體打包上市，是實現資產證券化方式之一；引進戰略投資人，出讓部份股權同樣也是一種方式……

3、將商業地產項目金融產品化，自然要以項目本身良好預期、穩健經營、專業團隊為基礎；當然產權清晰是最基本的前提。

 七、O2O，線上線下的走向融合，線下更注意社交和娛樂化，通過社交和娛樂功能引入人氣，通過人氣的邊際效應拉動零售；零售已成為實體商業中生存能力堪憂的業態。

以上僅為本人對商業地產現狀與趨勢的膚淺分析，歡迎同業指正。（謝尚偉撰文于2011年8月20日晚）