決策，絕對是從始至終貫穿于企業經營管理中的行為之一。我們在很多企業調研，基于調查對象的反饋，我們發現企業里的決策常常存在模糊化、浪漫化現象，很容易埋下隱患（事實上，這也是為什么很多企業看上去每天都在解決問題，但問題卻越來越多的原因之一），而且一個更普遍的現象是：基本上是老板一個人在做決策（國企除外），其它人都只是執行者。也有很多管理者面臨決策時，遲遲做不了決定，糾結之極……

    決策在管理學上的定義是指管理者識別問題，解決問題以及利用機會的過程。換言之，決策是一個過程，決策本身不是問題，是為了解決問題，或者利用機會。一般來講，決策分為戰略決策和戰術決策，19世紀40年代法國一個軍事將領納米尼，將決策做了一個比較形象的比喻——所謂戰略決策，就是在地圖上指揮作戰的藝術，而戰術決策是在地形上指揮作戰的藝術。

    去年6月，陳春花老師擔任新希望六和的聯席董事長，很多人好奇，這個“聯席董事長”在重大決策中，到底該聽誰的呢？后來，陳老師給了一個答復：“要分事情�！蓖瑫r，她還講了五種決策的模式：一、獨斷式決策，即老板自己拍板決定，當他拍板的時候，就意味著責任也由他自己承擔；二是投票式決策，就是多數人參與決策，最后以票數多的決策為準，但如果出現投完票后心里卻不認同的情形，表面上決策獲得通過，但執行的時候往往會打折扣；三是共識式決策，這需要溝通與磨合，但你必須要說服別人，而不能用投票的方式；四是專家決策，做出何種決定交由專家評判；五是隨意性決策，對于一件事情，哪個方案可行就用哪個。

    事實上，中國絕大多數民企決策的現狀是老板一個人說了算，而著眼管理的科學合理性，我們不主張一人決策，尤其是涉及一些重要事項，諸如戰略定位、營銷策略等方面的決策。我們認為重大決策的結果往往不是為了決策有效，而是要風險最小。多人決策的好處在于，由于看問題的角度不同，就會把各種潛在風險都考慮到，盡管也許最后的決策不是最好的。

    所以，我們在很多企業都主張成立決策委員會，主張多人決策，由領導驅動轉型為組織驅動，由機會導向轉為戰略導向，由“感性”決策轉為“理性、系統”決策。之所以這么做，有兩個重要的原因：一是如今市場環境變得更加復雜，而任何人的經驗都是不足以應對的，任何單個決策者只能在他的經驗、知識、視野范圍內對既有信息進行分析；二是企業規模逐漸壯大以后，它所處的風險環境會更加復雜，這時，由老板一個決策的風險就會很大，稍有含糊就可能導致企業重要失敗，埋下隱患。所以，上了規模的企業，更適合群體決策。

    當然，之于創業企業、小微企業，抓住機遇比規避風險更重要，他們最重要的目標就是先要活下來，因此他們的決策、執行都必須強調速度，否則可能因決策緩慢而錯失良機。同時，任何決策者都應該明白：絕對沒有完美的、無懈可擊地方案，不要等到一個方案完美到無懈可擊時，才做最后決策，因為這個時候往往時機已不再。

    當然，不管決策采取何種方式，其最本質的意義在于：一是控制風險，二是解決問題。決策方式沒有好壞之分，關鍵要看決策之后執行不執行，執行了之后有沒有結果。因為只有執行了、有結果了，才能看到之前所做的決策是否有效，才更有利于形成管理的決策思維。