利益分配和社會財富分配問題是任何組織，包括王朝、國家、企業都必須面對的問題。不同學者從不同角度進行了不同的研究。比如吳思研究過《血酬定律》，明朝的王陽明寫的《王陽明全集》中研究過《南贛擒斬功次疏》，等等，研究的是土匪變新民的過程。任何過程都是一個利益核算與分配的過程。

　　組織中最直接的利益分配就是工資和績效考核。工資因為有《勞動法》和相關國家法律的硬性規定，沒有太多研究的余地。比如2012年4月1日起，上海市最低工資標準從上年的1280元調整為1450元，這是法律和行政法規的規定，企業組織必須這么做。但是，對績效考核的研究，則沒有這么樣的深入，國家的各種制度也沒有明確的硬性規定。

    績效考核的比例是多少才合適？是否和行業、資本有關？是按銷量還是按毛利算？這種利益分配的背后帶來的團隊文化和企業文化的呈現是什么？對組建團隊有什么啟發？這些都是很有意思的問題。績效考核達到什么比例時候人可以鋌而走險？什么比例沒有激勵？有沒有基本的規律可以研究？這個議題相當重要。

　　（一）績效考核的元規則

    元規則，就是制定規則的規則，英文叫meta-rules。其中rules是規則，meta-是前綴。過去有一個錯誤的觀點，認為績效考核的元規則是資方說了算，是資本強勢方說了算。現在看來不是如此，因為勞動者有選擇的權利，加上資本競爭，人才競爭，產品競爭，導致績效考核的元規則，是由勞動力供求關系形成的一種勞資雙方的動態平衡力量說了算。資本方在制定績效考核的比例時候，一定要考慮到勞動者和利益相關方的相關利益和其幅度。

    元規則相當重要。土匪不在農耕時候搶劫，是為了在豐收時候搶劫有東西可搶;綁架人質的前提，是對方有相應的財政支付能力。勞資雙方的動態平衡制定績效考核元規則，是為了雙方都能有利可圖。這種情況下，具體的尺度和幅度，就顯得相當重要了。

　　（二）洗頭房產業鏈的績效分成案例研究

    根據不完全統計，中國有600萬從事地下性服務產業的工作者。過去叫失足婦女，這個叫法不正確，其實那是一份工作。在這600萬的群體中，85%的服務群體是農民工群體。其消費和利益分配的情況如下：發生一次性交易，收費人民幣150元，其中老板臺費50元，小姐個人100元。基本就是三七開，老板三，小姐七。所有小姐都知道自己從事的是什么工作，所有老板也都心知肚明。如果我們把這個龐大的群體看成一個組織的話，內部績效分配是個核心關鍵，財務流和現金流的利益維持了這個系統的循環。在這個案例中，按績效考核的比例看，員工(小姐)分配得到了銷售收入（150元）的70%（100元），老板得到了30%（50元）。員工的貢獻就是身體，老板的貢獻就是房間，水電，保安，放哨，提供場所和保護等。

    從研究的角度看，就是這個三七分賬是怎么形成的，又是如何取得全國性的普遍認可的？追問幾個為什么，才是思辨的關鍵。為什么不形成五五分賬？為什么不形成一九分賬？為什么形成主流三七分賬的績效分配體系呢？本文的任務之一是提出而非回答這個問題。

　　（三）網絡艷遇陷阱的內部績效分成案例研究

    以2010-2012年江蘇高級人民法院、上海高級人民法院的相關實際案例看，發生在江蘇、上海等地區的網絡艷遇陷阱，都是有組織的詐騙。以上海法院處理的上海虹口區某真實案例為參考，以咖啡店老板、網絡鍵盤手、托頭、女托四方面組成的一個詐騙組織中，比如每誘惑一個客戶上鉤去喝咖啡，消費3000元人民幣的話，則咖啡廳老板分30%為900元，網絡鍵盤手分30%為900元，托頭（有的叫雞頭，就是組織女托的老鴇）分20%為600元，女托本人分20%為600元。這種組織根據各方在詐騙中的作用、地位以三三二二的比例分配，得到了各方認可，并形成穩定的組織鏈條。同樣的問題，就是為什么形成的是這樣的比例而不是其他的比例？為什么呢？

　　（四）上述案例中的共性規律研究

    上述案例中的共性，就是當事人分配的績效利益，都不低于總盤的20%。在這個情況下，我們可以大膽地假設一個結論：如果一個個體在一個組織中，或一個員工在一個企業中，當績效考核的激勵比例達到20%這個額度時，員工就敢于為錢而違法，鋌而走險。

    其實在二百多年前《馬克思恩格斯全集》中有段話：“如果有10％的利潤，資本就保證到處被使用；有20％的利潤，資本就活躍起來；有50％的利潤，資本就鋌而走險；為了100％的利潤，資本就敢踐踏一切人間法律；有300％的利潤，資本就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。”

    從現實案例看，馬克思時代的50%演變成現在的20%就可以鋌而走險，有諸多復雜的原因。

    我們再向前推進：若有10%的利潤，或績效考核達到10%的總收入幅度或叫具體尺度的話，員工就活躍起來，員工就感覺跟老板干著有勁，有前途，能掙到錢，但不會鋌而走險。

    我們第三步地邏輯推進：若有5%的利潤，或績效考核達到5%的總收入幅度或叫具體尺度的時候，員工就會處處遵守紀律，處處為企業著想。但不至于達到活躍的激動和熱情。

    我們第四步地邏輯推進：若小于1%的利潤，或績效考核達不到1%的總收入幅度或叫具體尺度的時候，員工會邊干邊抱怨，抱怨掙不到錢，抱怨老板扣門，但不至于不干。

    當然，當更小的利潤分配尺度的時候，連抱怨都沒有，根本無法形成合作。

　　（五）研究結論和啟示

    研究結論：當績效考核的具體分配尺度小于但接近總收入的1%的時候，是難以起到激勵作用的，員工處于邊干邊抱怨的狀態，企業文化的調整難度較大，企業凝聚力等松散;當績效考核的具體分配尺度遠遠低于1%并不斷接近0%的時候，績效考核會起反作用;當績效考核的具體分配尺度在1%-5%之間的時候，是絕大多數主流企業中的正常維持狀態，績效考核xuexihr.com/h/j有一定的激勵作用但不大，員工也表現相當平庸，拿了獎金但未必處處為企業著想;企業文化平平;當績效考核的具體分配尺度在5%-10%之間的時候，企業的風氣是良好的，員工是積極的，企業的表現形式為員工持股，按股權分紅和股份制;企業的創新也是良好的;當績效考核的具體分配尺度在10-20%之間的時候，所激發的企業投資和融資行為的風險性相當大。當績效考核的具體分配尺度在20%之上的時候，員工敢于和企業共同鋌而走險，甚至違法。這不但是資本的本性，也是每個自然人作為經濟人的預期利益與風險評估的本性使然。

    當然，上述說的分配尺度，是占總收入的尺度，不以毛利或銷量緯度論，以收入論。

    當績效考核的具體分配尺度超過70%，員工就敢于在違法的基礎上再進一步，進行刑事犯罪。

    啟示：

    第一，許多企業整體的毛利率根本達不到20%，老板在毛利率低于20%的情況下，往往有理想，想做一些事業，但不至于去違法犯罪，其手下員工的分配按十分之一的比例看的話，也就在1%和2%之間，處在拿了績效獎金、邊拿錢邊說錢少、動不動就抱怨的范疇內;這種情況下，如何提升企業獲利能力，強化資金周轉，才是解決問題的根本途徑;

    第二，許多企業特別是知識產權侵權的一些山寨產品制造企業，老板毛利率在50%以上，員工績效分配在5%左右，這些產業鏈的員工是非常積極的，雖然他們知道自己在干灰色邊緣的事情，但每年豐厚的收入使得他們激情萬丈，可以鋌而走險，在淘寶開網店，逃避品牌方打擊，等等，確實敬業可佩;對這種情況下，何時收手，只有操作者自己決定了;

    第三，績效考核的比例是一種相對的比較，和絕對數字毫不相關。多年前人們了解物理學的時候，感覺越重的東西下落越快，其實是不對的，重力加速是一個常量g,對任何質量的物質都是一樣的。同樣，績效考核的比例是一種比較，這種比較會使得微觀鏈條上的參與者產生公平感和平衡感，而動力往往來自于平衡感和激勵。

　　（六）結束語

    各個企業都搞績效考核，似乎很流行。規模大些的比如華為等，從雇傭制度下的績效考核已經升級為股權合作的持股分紅，等等。但從大局來看，說到底就是一個利益分配的尺度問題，并這個尺度的意義在相對性、比較性。如何結合自身的行業、企業實際，起草符合當時的時間、環境、條件的可執行的考核制度，是各讀者企業的可落實問題。也希望本研究的結論，對讀者企業能有所啟發和參考。作者：王東明