“當前零售業面臨的問題，不是戰術上怎么做的問題，而是戰略上要如何轉型的問題。”步步高信息總監彭雄在接受采訪時，首先拋出這樣的觀點。他表示，面對互聯網和移動互聯網的沖擊，當90％以上的企業都在談戰術、在談O2O怎么做鏈接時，大的方向就錯了，并坦言，國內零售企業中他最看好永輝，因為永輝選對了一個方向——商品的渠道可替代性低。“在電商洪流到來的時候，不是去阻擋，而是要去順應，做電商不能做的事情。實體零售的商品相對電商而言一定要有很低的可替代性。”

　　回歸本質：購物中心做深體驗，成為入口

　　所謂“萬變不離其宗”，面臨風起云涌的時代變革，不少零售商認識到，最根本的仍然是要回歸零售的本質，做深做足顧客體驗。零售的本質是商品加服務，按照這個特點，彭總認為實體零售的商品可分為三大類：第一類是價值很高的，像汽車；第二類是具有一定品質的，且非標準化的、可以定制的商品，如定制性服裝；第三類則是傳統渠道都會保留的生鮮雜貨日用品等。

　　舉例而言，對于汽車這類商品，4S店只提供服務，其交易是廠家和顧客之間的交易，不能算是零售。“從這個角度講，4S店作為經銷商，未來并不是最好的選擇。”為什么購物中心比4S店好？因為購物中心人來人往。以后的零售一定是搶入口，人在什么地方，你就追著這些顧客去，而不是等著顧客來，或者你把體驗的環境做得很好，吸引更多的人來。購物中心每天有上萬人流，而4S店是那種已經決定要買哪種車才去的，如果我不知道要買什么車，肯定不會去4S店。

　　“如果把這個東西擺在眼前，隨時可以體驗，可能會創造我們的需求。因此，個人認為，以后4S店可以進入購物中心，比如Shopping Mall就可以擺一臺特斯拉，進行垂直經營。”以后廠家生產好了商品，會有個環節叫體驗，進而有體驗服務商，有平臺交易服務商，后面可能還有物流服務商。這些最終會變成一個全渠道綜合服務商，它將不再是傳統意義上的零售商，且其服務收入將超過零售收入。步步高正在朝這個方向努力。

　　保持盈利：開緊湊型大賣場，雙線并行

　　步步高為什么發展得比較好？很多企業跟步步高銷售規模一樣大，但利潤差別很大。這得益于我們在五年前就開緊湊型大賣場：只有4000平方米左右，有的甚至不到4000平方米，商品陳列得很緊湊。

　　不管你是否認同網上銷售，但網上產生了一定的銷售。比如洗發水在網上哪怕不到10％的占比，那也搶了實體店的生意。這種情況下，你的面積還開那么大，沒有意義，因為面積就是你的租金成本、水電成本，而這些都上漲很快。

　　不過，在當前實體零售增速下滑、網購增速飛升的形勢下，要保持營業額不下滑是很難的。最重要的是保持盈利。因為市場已經在縮小了，不縮小營業規模或面積行不通。縮小后，可騰出精力去做別的事情，比如做便利店、社區店、做最后一公里的配送，反而更有價值。

　　以后我們的大賣場，不再做那么多非食品，比如海飛絲以前是一兩百個SKU，現在只擺二三十個，騰出面積做生鮮，做后倉。

　　英國一家零售商叫Argos，實現了“線下目錄銷售+B2C+O2O”三模式整合，其門店里沒有貨架，只有一個坐著休息的地方，就像醫院門診前面的大廳，消費者可以在里邊和朋友聊天，可以在自助觸摸屏上點擊下單，也可以拿手機、iPad點擊瀏覽下單。商品從貨倉揀出來后，就像抓中藥似的，一下子都拿到了。

　　中國很難一下子達到這種境界，但是我們有一個趨勢就是，前面貨架營業的面積在壓縮。在步步高，董事長王填的策略是，基于本地的供應鏈，高效低成本滿足本地消費者線上線下需求。

　　O2O合作：打破壁壘，更社會化開放化

　　“京東牽手萬家便利店布局O2O，這樣的線上線下整合，真正產生效果，真正做好無縫連接，至少短期內是很難的。”

　　彭總提出，未來的競爭，一個是做虛，一個是做實，做實就是重資產，把資產的利用率提高；另一個互聯網時代就是要開放，因為社會發展方向肯定是往開放化走，單個企業提高效率是很累的。而且不是說這個事情很難就沒人做，只要有利益就一定有人去做，會有跨界顛覆者。你不行動，你不革新，就要被革命。

　　如今，步步高實體店已覆蓋五個省份——湖南、江西、四川、重慶、廣西。我們還要踐行一個戰略——超越，包括要做最后一公里——快遞，要做電商。以后和電商平臺也一定是合作、競合為主。

　　商業存在競合就存在博弈。“個人認為，O2O的難點在于各方的利益分割點的劃分。我作為參與方，我可以不參與交易，可以不參與收單，但我做的這件事情有價值，這個價值怎么定價，怎么分配利益，怎么通過支付的環節實現O2O合作雙方的利益共享，這需要探索。”

　　物流行業為什么能迅速劃分價值，因為很簡單，貨要經過我的手，不付錢貨就不交付。之前諸如天貓跟紅星美凱龍、宜家的合作，馬上遭到上千家供應商抵制。因為顧客來店里體驗實物，然后在天貓下單了，跟他們一點關系都沒有。

　　IT管理架構：適當授權+打通+標準化管理

　　談及公司IT部門的架構，彭總表示，步步高每個事業部都有自己的IT 隊伍。“因為一定是基于標準化的管理及適當的授權，才能做活。太過集權的話，一是你想不全，沒有這個能力，二是反應會很慢。”事業部IT團隊主要負責具體運營，進行一些小的開發，或優化升級，大的項目則由集團牽頭。簡單地說，整個IT架構集團來做，然后是跨事業部集成。

　　諸如傳統的超市百貨家電，其庫存管理、供應鏈系統、ERP管理等，是標準產品，每個事業部負責管理這些系統，不負責開發。而電商這塊，由于是比較新的東西，其運維、開發都是事業部自己管。

　　具體而言，集團線上電商和線下信息化中心是兩個部門，其中，購物網站具體功能的研發是電商部門，但在整合方面，集團統一做IT架構和集成開發，需要統籌的部分共同統籌協商。O2O方面，集團統籌，是主導，每個事業部都要打通。

關于線上線下兩者的接口怎么打通的問題。“從一開始做的時候，步步高系統就是全打通的。百貨可以申請從超市這邊直接出庫，拿貨出去。服務方面，會員積分正在做，打通需要一個過程，不一定做得很好，但至少解決有和沒有的問題。”

　　根據我們的判斷，未來兩三年零售業是并購的高峰，很多企業已經開始虧損。我們已經上了ERP，做了業務流程的標準化，家電百貨超市都可在一個系統、一個管道、一個平臺去結算。做完ERP后，做共享服務中心。這樣，每個事業部只有一套財務系統，不僅能節約資源，還具備一個能力，就是我去并購一家店的時候，用一套標準接口就能把對方的數據接過來，結算、管控、人員招聘，都變得十分容易。

　　步步高曾并購過比較小的企業，現在嘗試并購一家幾十億元規模的。彭總認為，如果被并購企業小的話，可馬上把業務系統全都換掉。大的話，業務系統不要更換掉，保留原來的，像天貓一樣，有一套開放平臺的標準接口，然后系統做一個接口接上來。現在步步高ERP系統的所有標準接口都有了。如果看華潤萬家對蘇果的并購，會發現其對蘇果的并購整合度低，到今天人財物結算都是分開，故更多只是實現了規模上的增長，運營效率上缺乏實質性改善。以后我們并購的話，很簡單，大概派5、6人的小組，IT加財務，并購之后幾個月之內把系統全部打通。

　　IT系統原則：后端標準可控，前端簡化可復制

　　步步高后端ERP，包括超市的，全部用的是Oracle,物流是MA曼哈特。基礎套件主要選擇國際領先的產品，系統集成及應用創新以自己開發為主。現在在對ERP系統做優化。

　　Oracle系統是國外的系統，呈現了很多西方的管理思想，跟我們本土化企業結合的過程中，剛開始會有些不適應，包括超市有些不適應，設計理念也不適應，因為中國的流程不是按他那個走的。國外，大公司都是很標準化的，財務分工是每個人只做一個功能，但是中國的財務是什么都做，用起來很痛苦。但最重要的，標準化、統一的東西，能夠使企業有控制風險的能力，以及復制的能力。這樣，戰略意義大于實物操作意義。

　　選擇的軟件或系統是否好用，一個是跟軟件有關系，一個是企業到底想干什么。如果步步高沒想好要干什么，用Oracle系統將是100％的失敗。

　　我們上線ERP過程中，碰到很多挑戰，包括不少當面的斥責。比如，不能上線，你這樣做是有風險的，你這樣做是不對的，這個你賠嗎，你賠得起嗎，種種叫板和質疑。我的演講只有一頁PPT。不上線ERP，你有能力去并購嗎，你能夠發展嗎，風險是控制了，但步步高做一百年也只有這么大，不進則退，以后就死了。上線雖然有挑戰，但未來可以做1000億的規模。

　　我當時的一個標準就是：后端標準可控，前端簡化可復制。如果每個業態都要有獨立的財務人員、單獨的流程的話，開一個新店要招那么多財務人員，成本是非常高的，關鍵不是成本的問題，而是時間拖不起。每個系統的結算功能全都簡化，只有訂貨和庫存管理，那我就可以快速去復制。這就是所謂的為規模化做好標準化，把工作做在前面。

　　目標：五年再造一個步步高

　　提及五年再造一個步步高的目標實現起來是否有困難，彭總認為，如果做純B2C，中國零售業沒有任何一家公司敢說這么一個目標，一定是要相關的所有部門，作為一個整體轉型才行。如果單獨成立一個事業部，從零起步，肯定行不通。像蘇寧、銀泰O2O他們也都是集團整合來做。我們的優勢是我們打組合拳。

　　結束語

　　從湘潭不足百平米的小店起家到走出湖南，從上線用友ERP-NC管理系統到上線Oracle ERP 管理系統，從超市百貨家電業態到實施全渠道、全業態、全品類O2O和雙線零售戰略，以及到今天宣布五年再造一個步步高……這背后，我們看到了步步高順應時代洪流高度重視信息技術、重視優化整合、重視標準化管理的IT創新之舉，這無疑為步步高的騰飛打下了堅實的基礎！
　　（信息與電腦 記者 張利群）