全品類是電商發(fā)展的趨勢
1號店的董事長兼創(chuàng)始人，是一個48歲才開始創(chuàng)業(yè)的老兵，他做過美國德州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授，也當過Amazon全球供應鏈副總裁和Dell全球采購副總裁。2008年，背著前半生的榮譽，于剛開始創(chuàng)業(yè)，那時候的他不知道有沒有意識到，他進入的電子商務領(lǐng)域，將是中國競爭最為慘烈的戰(zhàn)場，他將擁有最強大最彪悍的對手。那時候的老將于剛，還是剛剛殺入電子商務的初生牛犢，毫無畏懼的從日用消費品市場，加入了這場至今仍在繼續(xù)的鏖戰(zhàn)。
鳳凰財經(jīng)：1號店是從日常消費品，快速消費品起家的，當時有一句口號叫做網(wǎng)上超市，似乎看上去也是一個從很小的品類切入這樣一個發(fā)展的起步，現(xiàn)在你們是覺得在你的思路的指引之下必須要往大而全的這樣方式走?
于剛：其實這是我們最早給自己定義的使命，實際上它是一個全品類的，它并不是一個垂直化的。當時我們提的網(wǎng)上超市，給我們留下了足夠的空間，讓我們可以將來發(fā)展。實際上整個的快消品在我們現(xiàn)在1號店的銷售只占一半不到的比例了，就是說迅速的別的品類慢慢都起來了，比如說服裝、比如說3C數(shù)碼等等都起來了。
我覺得電子商務是一個規(guī)模的游戲，其實你一旦贏得了顧客信任和信賴以后，你可以給他們提供很多的商品和服務，我們希望做一個全品類的、包含很多很多的商品和服務的平臺。
鳳凰財經(jīng)：那您覺得電商是否存在著小而美和大而全這兩種不同的發(fā)展方式呢?
于剛：我覺得將來還是大而全的趨勢。早期當然很多垂直的電商有它的生存空間，因為在某一個品類的話它有它一定的專業(yè)度，或者有一定的政策壁壘，但實際上如果它提供商品和品類，我們大的平臺也能夠提供的話，甚至只是專業(yè)程度略差一點，但是它可以商品更豐富，成本更低一些，這樣的話，實際上這種垂直電商的發(fā)展空間還是有限的。
鳳凰財經(jīng)：有限再往后的下一步是什么，它是會被整合收購?
于剛：被整合。對，你可以看到，比如說美國亞馬遜，它收購了很多的垂直品類，賣鞋的、賣日用品的，它有很多的收購。
鳳凰財經(jīng)：所以從這個游戲規(guī)模來講，小而美的垂直電商最后必然面臨著被整合的命運，可以這么理解嗎?
于剛：要看它做這個品類，是不是有政策壁壘，或者行業(yè)的專業(yè)壁壘。如果有的話，它可以生存很長的時間。比如如果它賣的是醫(yī)藥，它有政策壁壘，國家只頒發(fā)有限的執(zhí)照。有的是這種行業(yè)特別專業(yè)，大型電商沒有那種專業(yè)度。
鳳凰財經(jīng)：比如說什么樣的?
于剛：這個要看品類了，有些品類專業(yè)度特別高，這個方面的行業(yè)就形成一種專業(yè)壁壘。
鳳凰財經(jīng)：您能舉個例子嗎?不太好理解。
于剛：這個例子我得想想。
鳳凰財經(jīng)：生鮮算嗎?
于剛：生鮮算，因為它的供應鏈是非常特殊的，非常專業(yè)的，如果能做好，它會生存很長的時間。
于剛：未來大型電商頂多剩下3到5家
在強手如云的電子商務戰(zhàn)場，1號店占據(jù)了1席之地。2014年1月，1號店宣布2013年全年銷售額115.4億元，進入百億電商陣營。根據(jù)中國電子商務研究中的報告顯示，截至2013年底，中國排名前十的B2C電商公司分別是：天貓、京東、蘇寧易購、騰訊電商、亞馬遜中國、1號店、唯品會、當當網(wǎng)、國美在線、凡客誠品。1號店排名第六，對一個剛剛成立6年的年輕公司來講，實屬不易。能夠在在這場血戰(zhàn)中生存下來，并發(fā)展壯大，于剛依靠的是他最擅長的供應鏈管理。
鳳凰財經(jīng)：1號店能從快速消費品這個毛利有限的行業(yè)切入，跟您之前是做供應鏈管理方面的專家是有很大的關(guān)系
于剛：供應鏈管理確實是我們一個核心競爭力。
我舉一個例子給你聽，就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，這是衡量一個供應鏈效率非常重要的一個指標。1號店最開始的時候周轉(zhuǎn)大概是五十多天，后來降到四十多天、三十多天、二十多天，今年的目標是十五天，現(xiàn)在已經(jīng)做到十八天了，這相當了不起，因為你到傳統(tǒng)零售的話，一般是五十天上下，做得好的也是三十多天。
庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)短一方面對我們的現(xiàn)金流貢獻是非常大的，另外一方面，就是如果你周轉(zhuǎn)一次賺這么多利潤的話，你周轉(zhuǎn)兩次那就賺了一倍的利潤。
鳳凰財經(jīng)：您剛才說其實日常消費品毛利是不低的，如果從類比的話，它跟3C、家電電器相比哪個毛利更高?
于剛：它比3C數(shù)碼的毛利還要高一些，從毛利的比例的話，它還高一些。但毛利額不如3C數(shù)碼，因為客單價像買一個空調(diào)、一個數(shù)碼相機，一個就是幾千塊錢。
鳳凰財經(jīng)：所以其實說傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品銷售的時候，行業(yè)用到的一個詞就是毛巾里擰水的這樣一個行業(yè)，其實相比較而言，日常消費品還要好一些?
于剛：從總的毛利率它是不低的，但是整個供應鏈它確實復雜了很多，比如說它的商品比較大，比較重，易損易漏，保質(zhì)期短，我認為我們是在經(jīng)營一個非常難的品類，但是如果把這個品類經(jīng)營好的話，那我們的供應鏈就是非常優(yōu)秀的。
鳳凰財經(jīng)：現(xiàn)在你們的利潤情況是怎么樣的，有盈利了嗎?
于剛：我們還沒有盈利，但是我們的發(fā)展已經(jīng)很健康了。
鳳凰財經(jīng)：那這個聽上去有點矛盾，就是你們已經(jīng)到了最高級別了，但是現(xiàn)在還沒有賺錢?
于剛：不是，關(guān)鍵看你的戰(zhàn)略是什么。現(xiàn)在我認為首先還是在擴疆拓土的階段，我覺得規(guī)模還是非常重要的，這是第一。第二的話，我們還在嘗試各種各樣新的商業(yè)模式，所以這些嘗試過程中也都是有成本的，我覺得在這個時候，盈利還不是最重要的時間點。
資金不是我們最大的困難，我們以前有平安的投資，后來有沃爾瑪?shù)耐顿Y，整個投資的額度還是不小的，讓我們可以很快速的發(fā)展。
鳳凰財經(jīng)：您一再講到電商是個規(guī)模游戲，如果我們再往后想一段時間，真正這個領(lǐng)域開始成熟了之后，是不是最終的結(jié)果只會剩下幾家大的巨頭?
于剛：應該是這樣，不會有太多。
鳳凰財經(jīng)：您覺得會有幾家?
于剛：我覺得頂多三五家。
鳳凰財經(jīng)：1號店會是其中的一個?
于剛：對，我對我們的發(fā)展還是非常的Optimistic(樂觀的)。
企業(yè)長遠發(fā)展比股權(quán)更重要
正如于剛所說，電商是個規(guī)模游戲，規(guī)模游戲意味著燒錢游戲。2011年5月，意圖進軍中國電商行業(yè)的沃爾瑪入股1號店，為了應對創(chuàng)始人失去控制權(quán)的質(zhì)疑。于剛在他的博客上發(fā)表了一篇題為《創(chuàng)業(yè)者的胸懷》的文章。他說“我們認為中國電子商務發(fā)展的時間窗會很短，短短幾年的競爭便見分曉，速度變?yōu)轭^等重要。為融得足夠的資金和獲取能幫助我們快速發(fā)展的戰(zhàn)略價值，我們選擇了中國平安和沃爾瑪?shù)耐顿Y。我們不將自己是否控股和股份的多少放在首位，更看重事業(yè)能做多大和企業(yè)能走多遠，用自己的股權(quán)換來企業(yè)長遠的利益是我們心甘情愿的。”
于剛：我們選擇沃爾瑪，實際上看中了幾點，一點就是它50年的零售經(jīng)驗，它之所以成為全球最大的企業(yè)是它對顧客的這種關(guān)注和強調(diào)顧客體驗，偉大的成功沒有偶然的。第二點，沃爾瑪?shù)墓⿷準亲龅梅浅０舻模蚨际亲龅梅浅?yōu)秀的，這個是為什么可以幫他提高效率、降低成本，為廣大的顧客提供非常優(yōu)質(zhì)但非常價廉的商品。第三點，就是沃爾瑪?shù)倪@個全球電子商務也做了十幾年，整個的經(jīng)驗非常豐富，我覺得這些點都是值得我們學習的。但是在這幾點之上還有一個給我們產(chǎn)生直接價值的就是它全球采購，非常好的價格。我覺得這點是給我們產(chǎn)生了巨大價值的。
鳳凰財經(jīng)：包括這個互聯(lián)網(wǎng)市場都有這樣的一種趨勢就是說，強龍壓不過地頭蛇。就是外來的巨頭，他們雖然在全球的市場上表現(xiàn)的非常好、非常優(yōu)秀，但到了中國市場上似乎總是打不過中國本土的互聯(lián)網(wǎng)公司，您覺得在電子商務市場也是這樣嗎?
于剛：對，實際上也是這樣。我認為是有幾個原因，一個是很多的這些企業(yè)簡單地把它全球的成功的商業(yè)模式照搬到中國來的，這是不對的。因為中國的市場、中國的消費者的行為是不一樣的，你可以看到很多時候，中國的商務模式都改變了，比如淘寶的商務模式跟EBAY的商務模式完全是不一樣的。另外一個就是，他的決策速度太慢，因為他是全球的這種架構(gòu)，很多時候他的決策要到總部才能做下來。但是整個的這個互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)需要非常快速的決策，而且要做本地化的決策。
非典型“中國合伙人”
無論是引進投資還是戰(zhàn)略方向，1號店發(fā)展歷程中若干重要的決議，都是于剛和任CEO的合伙人劉峻嶺共同做出的。在近幾年國內(nèi)企業(yè)紛紛爆出創(chuàng)始合伙人散伙甚至反目成仇的故事時，于剛和1號店CEO劉峻嶺的關(guān)系可以用親密無間來形容。直到今天，兩人還共用一個辦公室。兩張辦公桌并排放著，中間只有一米的距離。
鳳凰財經(jīng)：你們的分工跟決策的時候到底是怎么樣去分配你們之間的這個關(guān)系?
于剛：首先就是說在決策時，我們倆任何一位都可以做決策，而且做了決策之后咱們就全心全意往前推動。
鳳凰財經(jīng)：這個人做的就是最終的決策?
于剛：都是最終決策，當然就是說我們有一些分工，比如根據(jù)我們個人過去的一些背景、經(jīng)驗等等，比如峻嶺以前做銷售，對市場非常了解，所以他在產(chǎn)品部和HR花的時間更多一點，我以前做過大量的系統(tǒng)和供應鏈運營，所以說IT、運營等等我花的時間更多一點。對于市場的話我們是一起來，都花很多的時間。
鳳凰財經(jīng)：同樣一個問題當你們倆角度不同而產(chǎn)生分歧的時候，這時候怎么辦?
于剛：這個情況實際上是經(jīng)常有的，我們不希望什么事情都完全一致，這樣的話就沒有碰撞了，如果我們討論以后還是決定不下來的時候，會拉來我們的同事一起參與我們的討論，
鳳凰財經(jīng)：如果實在說服不了的時候怎么辦?
于剛：如果是一個事情實在決策不下來的話，我們還稍微緩一緩，過幾天大家思考了之后再回來討論，因為有時候非常重要的一個決策的話，我們不想這么匆忙地就到執(zhí)行的層面，我們還是希望把它想清楚。
鳳凰財經(jīng)：其實我們?nèi)タ磭獾哪切┏晒Φ拇蠊荆?jīng)常都是有這樣的Co-founder這樣的合作模式。
于剛：對。
鳳凰財經(jīng)：多大的公司都有。但是回到中國的創(chuàng)業(yè)，這個“co-founder”就少一些，更多的還是有一個比較強勢的領(lǐng)導者。您覺得這是因為我們的文化背景不同，或者是大家的思維方式不同造成的嗎?
于剛：也許吧，但是我覺得要有一個合作伙伴能成功的合作的話，還是不容易的。因為首先一點，大家的價值觀要非常的一致，大家都一起把它作為一個事業(yè)，而且是全身心的承諾，不能腳踏兩只船。你像我們確實做這件事情，整個過程大家都有很多的機會，但大家都是全身心承諾，而且有保持這種完全的透明度。
于剛：移動電子商務是一場革命
30年前于剛在美國康乃爾大學讀書的時候，最渴望的就是到一個非常偉大的公司去實習，那個公司叫柯達。十多年前，任戴爾全球采購副總裁時，于剛也許想不到，這個硬件時代的巨人，會如此之快的在互聯(lián)網(wǎng)時代被邊緣化。六年前，創(chuàng)立1號店的時候，于剛進入的還是非常前沿的電子商務領(lǐng)域。而如今，顛覆者本身面臨著被顛覆，移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮與挑戰(zhàn)，已經(jīng)向1號店襲來。
鳳凰財經(jīng)：我看到您說過一句話，說，移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢并不是電子商務從PC端轉(zhuǎn)到移動端，而是一場全新的革命，它里面不同的道理是什么?
于剛：首先大家看到去年年底的時候，智能手機的用戶已經(jīng)達到了5個億，中國的PC用戶也只有5.9個億，而移動設(shè)備的增長速度是遠大于PC的增長，也就是說將來的電子商務的主戰(zhàn)場在移動，而不在PC上面。
比如說移動設(shè)備它的一些特質(zhì)，它有隨時隨身隨地的特質(zhì)，掃描、圖象識別的功能，它有定位的功能，它有設(shè)備之間感應的功能，這是它的一些特質(zhì)。這些能夠充分利用上的話就能夠發(fā)揮它的優(yōu)勢。
鳳凰財經(jīng)：目前在1號店的內(nèi)部，移動端和PC端的比例是多少?
于剛：我們現(xiàn)在移動銷售在整體銷售中的占比已經(jīng)做到了23%，年底我們希望能夠做到接近40%。
我們叫做全員移動，也就是說我們的思維方法，先要從移動開始，以前把PC上的一些功能轉(zhuǎn)移到移動上來就行了，我們說不行，我們要所有的思維方法要從移動開始，把這個功能先開發(fā)出來，先讓顧客享受，把這些模式這些特殊的功能再轉(zhuǎn)到PC上面去。
鳳凰財經(jīng)：但是內(nèi)部您的兩個部門的經(jīng)理不會有矛盾嗎?
于剛：這個矛盾總是有的，可能是經(jīng)常有的，但是實際上我們是非常堅決的，所以說我們在移動上面有了很多的資源的投入，甚至一些資源傾向性的，比如說我可以有移動特享的價格，可以舉辦很多活動只在移動上享有，這樣的話，就會有越來越多的顧客被吸引到移動設(shè)備上來。
鳳凰財經(jīng)：那你不會擔心搞不定原來PC這邊的高管嗎?
于剛：一旦我們下了決心，我們是非常堅決的，我們知道移動購物是一個趨勢，我們不能誤了這個時機，這個是我們彎道超車的好機會。
鳳凰財經(jīng)：對這個趨勢您的判斷是什么?
于剛：我認為就是不出兩到三年的時間，移動購物就變成了電子商務的主戰(zhàn)場。
于剛：我覺得這個心態(tài)要好，要敢于革自己的命，要迅速的接受這個時代，接受這個變化，擁抱變化。
鳳凰財經(jīng)：所以我們也看到說，經(jīng)常這種顛覆式的創(chuàng)新往往是產(chǎn)生在邊緣的行業(yè)或者小而美的公司，真正能夠大象起舞船大也能調(diào)頭，大的公司也能夠很好的革自己的命，顛覆自己，迎合新的潮流是很少很少的，您覺得這是什么原因?
于剛：當然是船大難調(diào)頭，這是一個，這就是你企業(yè)文化所決定的，所以1號店我們始終認為我們還是一個創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，我們需要非常快速的決策，在這個時代我認為決策的速度往往比決策質(zhì)量還重要，因為在這個時間點，你不做決策的話，就喪失了這個時機。
鳳凰財經(jīng)：決策的速度比質(zhì)量還要重要，那如果做錯的決策那不是?
于剛：是這樣的，你必須要有個糾錯的機制。我們是這樣決策的，一旦看準了方向，小步快跑，朝這個方向走。發(fā)現(xiàn)這條路走錯了，迅速把它糾正過來，這是我們的一個糾錯的機制。我和我的搭檔峻嶺每兩個星期就會有一次我們把門關(guān)起來，半個小時左右的當面溝通，期間我們就回顧過去兩個星期時間里，我們的決策哪些做對了，哪些做錯了，迅速地把我們從錯誤的道路上面給拉回來。
鳳凰財經(jīng)：所以人家說互聯(lián)網(wǎng)是快魚吃慢魚，還真的是沒錯?
于剛：一定是的，這個為什么這樣講呢?小步快跑，我不希望能邁很大一步，但要很艱難去邁這一步，我們可以每次走一點點，每天進步一點點，這個就很好。
于剛：有三點吧，第一點，我認為就是創(chuàng)業(yè)是馬拉松，不是百米沖刺。其實這次創(chuàng)業(yè)我們一開始就把企業(yè)的文化基礎(chǔ)打好，把系統(tǒng)架構(gòu)打好，把我們的核心競爭力建起來，這是非常系統(tǒng)化的、成熟的創(chuàng)業(yè)，我覺得這點讓我們企業(yè)的基礎(chǔ)打得很好，可能新的創(chuàng)業(yè)者要從這方面想，不要想著賺快錢，導致基礎(chǔ)打得不牢，這是一點。第二點我認為就是要迎難而上。發(fā)現(xiàn)這點還是非常重要的。因為迎難而上之后你才能夠有壁壘，別人不容易復制，可以讓你有長期發(fā)展的路徑可以選擇。得有一定的難度，不然的話確實這個概念太容易被復制掉了。最后一點我希望就是，創(chuàng)業(yè)的話一定要有激情的，像我們的話，沒有人當時看好我們，沒有人覺得這個事可以做成的，就完全靠我們自己這種信念和這種激情，把它做到今天，所以說激情把很多不可能變成了可能。
（鳳凰財經(jīng) 權(quán)靜）
