你的企業(yè)真的需要HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）嗎？這個職位的職能何在？
近兩年來，人力資源圈里熱議一個職位，HRBP（Human resource Business Partner），即人力資源業(yè)務伙伴。每當給業(yè)務部門解釋這個詞時，我都百感交集，它不易描述，且各公司對此崗位的認知和使用也千奇百怪。
到底什么是HRPR？它有什么職能？
這是目前大家比較推崇的人力資源管理模式，三駕馬車是指人力資源管理分為三大領域，一是體系建設、二是共享服務、三是業(yè)務伙伴，這三者之間各有側重，體系建設就如同咨詢機構，每個人都是人力資源模塊專家，他們都可以根據業(yè)務需要，做出專業(yè)方案。他們精深，但不寬闊；共享服務就如同服務中心，凡是能夠通過資源整合，提升組織效率的事宜，均由這個部門來負責。
那么，這個部門是否以事務性工作為主？是，但又不全是。因為事務性的工作需要通過建規(guī)則、理流程、引服務、建IT來解縛大家的手腳，即可以減少服務流程，引入一站式服務的理念，同時可以通過優(yōu)化流程，共享平臺，而提升做事效率；業(yè)務伙伴（BP）這個角色是連接人力資源與業(yè)務部門的關鍵紐帶，這個崗位的人即要懂專業(yè)，又要懂業(yè)務，同時他了解人力資源的各個模塊，做好橋梁、用人力資源專業(yè)幫助業(yè)務部門解決問題，才是其根本價值。
是否所有組織都適合設HRBP？
我的回答是：NO。管理中的跟風現象嚴重，在一窩蜂地建HRBP崗位，卻不知該崗位的特殊性。一個集團化尤其業(yè)務多元化的公司，更適合用HRBP。原因是每個業(yè)務都有自身特點，人力資源管理的方式原則上不能一概而論，因此需要不同的管理方式來支撐業(yè)務發(fā)展過程中的人力資源需要。
而人力資源是一個專業(yè)的崗位，且人力資源在組織中一般都是垂直管理的模式，在專業(yè)管理一體化的同時，需要理解業(yè)務，才能真正對癥下藥，引入有價值的人力資源管理模式，幫助業(yè)務解決問題。
如果人力資源只會“玩”自己的專業(yè)，不能幫業(yè)務解決問題，那么這個崗位根本沒有存在的價值！如果是一個規(guī)模較小，或業(yè)務模式比較單一的企業(yè)，是否有必要設置HRBP的崗位？恐怕不需要。因為業(yè)務需求差異不大或業(yè)務規(guī)模不大，一套HR人馬，就可以綜合解決業(yè)務問題。
縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機構的發(fā)展模式，不難看出，其實組織機構的演變與人力資源的成熟度相關。原則上初創(chuàng)型企業(yè)、單一業(yè)務型企業(yè)，使用職能制的組織機構來支撐企業(yè)的發(fā)展即可；而對于相對成熟的企業(yè)，以及業(yè)務模式復雜的企業(yè)，組織機構就需要采用資源整合式，即三駕馬車的方式。
組織管理的過程中，設置HRBP的根本目的不應是跟風，當組織規(guī)模過大，或業(yè)務模式不統(tǒng)一時，我們已經很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發(fā)展的需要。這時既需要統(tǒng)一化，也需要差異化，而目的都是為了解決問題。我也要強調，組織管理與發(fā)展的核心就是找目標、找現狀、找差距、尋路徑，要改善。因此，人力資源無論組織機構設計還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發(fā)展的目標相關，這個角色可以更好地深入并理解業(yè)務，不被人力資源的集團事務所羈絆。
我曾在一家民營醫(yī)療企業(yè)工作，這個企業(yè)有20000多人，是中國民營醫(yī)療企業(yè)的老大，業(yè)務發(fā)展迅猛。根據業(yè)務發(fā)展模式，它分出了8大產業(yè)集團。它們的發(fā)展階段、業(yè)務模式不一樣，導致了人力資源管理體系難以統(tǒng)一。于是，產生了“兩張皮”現象，即集團做了很多事務性的工作，卻沒有標準的管理要求進行相應的評估。各產業(yè)集團因業(yè)務特點原因，各有各的人力資源管理方法。一個集團化的公司，既有差異化，又有一致化，充分具備組織戰(zhàn)略、文化、管理標準等，才能是一個有血有肉的規(guī)范化的企業(yè)。而集團公司由于政策的差異性，使得原本應該統(tǒng)一的政策均沒有統(tǒng)一起來，管理成本高，集團資源無法有效分配。因此，我就提出了解決問題的辦法：推行三駕馬車的組織模式，并建立了HRBP的崗位。
我在招聘該崗位時，要求非常嚴格，基本標準如下：1.做過中、大型企業(yè)的人力資源總監(jiān)；2.做過中大型企業(yè)至少一個模塊的負責人；3.協調能力強；4.情商高；5.抗壓性好；6.推動力強；7.執(zhí)行力強；8.有大局觀……這時你一定會問：為什么設置這么多、這么高的條件，不過就是一個BP嗎？
有的公司對BP的要求是很低的，甚至低于集團專業(yè)模塊的負責人。但我認為，要求必須要高，因為此人既要協調各種關系，推進集團的政策，又要能夠理解業(yè)務，了解業(yè)務的困難及需求，及時做到有效分析，并將問題反饋至集團人力資源，以便共同對癥下藥。在此過程中，會有很多的阻力，因此我們必須通過從大局看待問題，更好地理解業(yè)務需求。經過三個月的磨合，事實證明，我的想法和建議是正確的。
這是個大家經常糾結的問題。我認為，屬于集團人力資源部最好，原因是：
一、可以全面了解集團的政策方針，可以保證大方向不發(fā)生變化；二、為解決業(yè)務問題，可以有效協調人力資源部的資源；三、人力資源垂直管理，更能保證大政策的一致性，而且不傷及大家的利益；四、如果下面的業(yè)務不大，一個BP可以兼多個事業(yè)部，這樣可以達成資源的有效利用；五、匯報關系，主要匯報給集團人力資源負責人，輔助匯報給所服務業(yè)務的一把手；六、考核權，原則上雙向考核，集團考核占60-70%權重，下屬公司占30-40%權重。
綜上，HRBP這個角色其實早應該到來了，原本不應該在這個時候。但來時不能太洶涌，但凡方法都是為了解決問題的，如果這個方法有效，我們一定要用，如果無法判斷，請不要跟風，因為管理不僅有成本，還會因為我們的有效跟風降低我們在組織中的地位與價值。因此，希望大家充分理解并使用HRBP這個角色，在借鑒該方式的同時，充分考慮自己的特點，以便有效體現我們在企業(yè)中的價值。
文章來源：《中外管理》雜志
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