1882年，法國人林格曼做了一個“拉繩子”試驗，發(fā)現(xiàn)團隊合作時，大家的表現(xiàn)比單獨行動時差了近四分之一，這個現(xiàn)象被稱為“林格曼效應”。而在現(xiàn)代職場中，如果團隊中個體的貢獻無法被衡量，那么這一效應尤為明顯。
合格的求職者必須是一個好的團隊成員，能無縫融入公司充滿活力的團隊。這是一個我們都很熟悉的說法，如今幾乎所有的招聘廣告上都有這樣一句話。
但這種對團隊的盲目崇拜其實是錯誤的，從來沒有確鑿的證據(jù)表明團隊合作的生產(chǎn)力特別高。事實上，結(jié)果可能剛好相反：它會使員工失去動力并且執(zhí)行力減弱。
這并不是一個新鮮的發(fā)現(xiàn)。1882年，法國的工程師馬克西米利安·林格曼研究了馬、牛、機器和人的工作效率，他發(fā)現(xiàn)團隊中的男性拖拽重物的表現(xiàn)不如他一個人時的表現(xiàn)好。
林格曼讓7個男人分別拉一根繩子，然后組成團隊拉繩子。單獨行動時，他們能拉動85千克的重物，而組成團隊時他們每個人拉動的重量僅為65千克。也就是說在團隊合作的情況下，他們的表現(xiàn)差了近四分之一。
這個現(xiàn)象被稱為“林格曼效應”，但是長期以來，人們都沒有搞清楚究竟是因為團隊中的成員動力不足，才使得團隊的表現(xiàn)比個體更差，還是這其實是一個協(xié)調(diào)的問題。比如說要有效地以團隊的形式拉動一根繩子，那么每個人都應該找到最恰當?shù)目梢允钩鋈Φ奈恢�。如果沒有找到最佳位置，那么團隊成員之間的力實際上會相互抵消。
辦公室中的團隊合作也可能存在同樣的問題。如果在一個項目中，誰負責什么任務并不十分明確的話，合作的過程可能相當艱難。
為了進一步探究表現(xiàn)變差的原因，美國的社會心理學家哈里·英厄姆在1974年重復了拉繩子試驗，但是做了一點小小的調(diào)整。這一次，參與者在拉繩子的時候眼睛被蒙住了，他們被要求拉繩子兩次，研究人員告訴他們一次是單獨拉繩子，一次是團隊合作。但實際上，兩次都是單獨行動。
這個試驗解決了協(xié)調(diào)性的問題，試驗的結(jié)果與一個世紀前如出一轍。當參與者以為他們是在一個團隊中時，他們付出的力氣就變小了。這證明了當人們在團隊中工作時，他們所付出的努力會比單獨工作時少，尤其是當他們在團隊中的身份并不明確時。
所謂的團隊合作，最終會演變成“很好，其他人會做的”，這是真實存在的現(xiàn)象，社會學家甚至為這種現(xiàn)象創(chuàng)造出了一個術(shù)語——“社會惰性”。
“社會惰性常見于日常工作�！盨etzwein IT Management的總經(jīng)理克里斯蒂安·賽茨萬表示，該公司專門從事項目和臨時管理，“在更有難度的工作中，個體的表現(xiàn)往往更好。”
當團隊中每個人的任務完全不明確或不太明確時，這個現(xiàn)象尤為嚴重�！爸挥挟斎藗儷@得的成果對他個人來說有特別的價值時，人們才會格外努力�！辟惔娜f說。
通過堅實的領導，我們可以好好利用這個知識。“如果目標是組成一個高效的團隊，那么管理者應該讓團隊成員知曉在整個項目中，各自的職責是什么�！辟惔娜f解釋說，個體的貢獻應該得到肯定，尤其是在他們并不特別具有創(chuàng)意，或者他們的任務并不特別困難的情況下。
“在現(xiàn)代化的職場中，團隊合作是很重要的一個部分。”管理咨詢公司Geemco的格茨·米勒說，“但是肯定團隊中個體的努力也同樣重要�！�
領導必須確保個體的貢獻是可見的。米勒表示：“雖然不必在團隊成員之間人為地創(chuàng)造出不必要的競爭意識，但也應該特別注意避免將成功和貢獻歸功于錯誤的人。”
專家建議，團隊的領導者應該為團隊中的成員設定清晰的個人目標�！靶枰俅螐娬{(diào)的是，你不能在團隊中創(chuàng)造出一種競爭的氛圍，讓成員們相互阻撓�！泵桌照f道。
在跨領域的團隊中，某一個特定的領域只有一個專家，這樣的團隊表現(xiàn)特別好，因為很容易衡量出每一個人的貢獻。
然而在許多公司里，表揚個人的努力是一種禁忌，因為重要的是團隊的成功。在這樣的公司里工作的員工自有他們的選擇：他們可以慢慢來，因為他們知道不做太多事情已經(jīng)有很大的壓力，更別說工作有多沉悶了；或者他們可以堅持在一個每個人的勞動成果都能以某種方式衡量的團隊中工作。
不過顯然，在創(chuàng)立另一個團隊之前，老板們應該深入地、長遠地思考一下這個問題。
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