說起老佛爺、高島屋、馬莎百貨、沃爾瑪四大響當(dāng)當(dāng)?shù)闹闶酃荆趪H市場上無人不知，叱咤風(fēng)云，然而這些“大佬”在中國市場卻紛紛遭遇盈利困難、業(yè)績受挫甚至大量裁員等困境。
《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者近期多方調(diào)研采訪獲悉，海外零售巨頭原本都有一套非常核心的管理模式和經(jīng)營訣竅，然而由于中外市場的差異與消費(fèi)者習(xí)慣的不同，造成在海外如魚得水的自有品牌、買手制等在華“水土不服”，優(yōu)勢反而變成劣勢。
模式之痛
因?yàn)闃I(yè)績欠佳，日本知名百貨公司高島屋一度下調(diào)了上海高島屋的銷售目標(biāo)，在此后的一段時(shí)間內(nèi)，上海高島屋的業(yè)績問題依舊存在，今年，上海高島屋百貨內(nèi)有部分品牌撤出，高島屋官方的解釋是租約到期，而品牌方則坦言是業(yè)績欠佳所致。
美國最著名百貨公司之一的梅西百貨原本計(jì)劃在上海借力本土地產(chǎn)商試水門店，然而卻遲遲沒有落定。英國“老字號(hào)”馬莎百貨則傳出在華關(guān)店調(diào)整消息。
《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者從數(shù)位接近人士處了解到，上述三大國際零售商有個(gè)共同點(diǎn)——自有品牌很強(qiáng)勢。這一點(diǎn)在國際市場上頗受認(rèn)可，也是國際零售巨頭們在歐美市場的立足之本，然而自有品牌模式在中國市場卻反而成為一種發(fā)展阻力。
“在歐美，消費(fèi)者并不十分注重奢侈品牌或者一定要體面的高端品牌，他們更加注重的是貨品本身，自有品牌模式是商家自行研發(fā)產(chǎn)品后直接發(fā)包給工廠生產(chǎn)，該模式優(yōu)勢在于商品的品質(zhì)有一定保證且因?yàn)椴唤?jīng)過任何中間商而低成本、低價(jià)格。這在海外市場非常成功。”在一家大型零售公司擔(dān)任管理層多年的沈先生告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者，然而這種自有品牌模式一到中國卻成為問題，因?yàn)橹袊M(fèi)者還停留在品牌一定要有知名度、要大眾化的基礎(chǔ)上，很多自有品牌并不出名，消費(fèi)者有時(shí)甚至注重品牌知名度多于商品質(zhì)量本身，尤其是女裝和箱包等更是講究體面高端的品牌效應(yīng)，這讓自有品牌商品備受冷落。
《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者采訪獲悉，馬莎百貨和高島屋原本打算在華發(fā)揮自有品牌優(yōu)勢，可惜并未獲得大眾認(rèn)可，而梅西百貨之所以遲遲未落定在華試水門店的主因之一也是中方合作者認(rèn)為梅西百貨麾下的諸多自有品牌缺乏中國市場認(rèn)可度。
此外，在海外十分風(fēng)靡的買手制在華也遇挫。比如重返中國市場的老佛爺百貨，其開業(yè)一年虧損了約2000萬港元。老佛爺集團(tuán)與時(shí)尚零售商I.T集團(tuán)首先分別出資50%在中國香港注冊成立了巴黎老佛爺百貨（中國）有限公司，I.T集團(tuán)最新財(cái)報(bào)顯示，截至8月31日的上半財(cái)年，老佛爺百貨虧損持續(xù)擴(kuò)大，從去年的1070萬港元上升至2000萬港元。
造成老佛爺百貨在華業(yè)績虧損的結(jié)癥在于其買手制“水土不服”。據(jù)了解，北京西單北大街與靈境胡同交會(huì)處的老佛爺百貨，店內(nèi)品牌超過500個(gè)，其中300多個(gè)獨(dú)家品牌是老佛爺買手團(tuán)隊(duì)從全球采購而來。海外消費(fèi)者非常喜歡一些個(gè)性化獨(dú)家采購商品，因此買手制運(yùn)作不錯(cuò)。然而中國消費(fèi)者依舊喜歡具有大眾化知名度的品牌與低價(jià)商品，買手店由于貨品小眾、整體品牌知名度不高且價(jià)格不菲而并未獲得多數(shù)中國消費(fèi)者青睞，要知道買手制成本頗高，一旦商品滯銷則商家要承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。
最令零售商在中國市場體會(huì)到痛點(diǎn)的當(dāng)數(shù)大賣場的收費(fèi)模式。“在海外市場，法律法規(guī)很嚴(yán)格，超市賣場都是依靠銷售貨品的差價(jià)獲利，然而中國市場因消費(fèi)者對價(jià)格敏感而導(dǎo)致依靠差價(jià)獲利空間太小，于是超市賣場大多收取各類渠道費(fèi)，這讓業(yè)者與供應(yīng)商的合作非常不規(guī)范，零供矛盾不斷。”資深零售業(yè)專家丁浩洲分析。
定位與成本
“國際零售商在定位上會(huì)有自己的一套理念，比如高端個(gè)性化、環(huán)保綠色等，這些定位會(huì)直接影響到其經(jīng)營細(xì)節(jié)和管理，這也是導(dǎo)致部分外資零售商在華經(jīng)營業(yè)績不佳的原因之一。”曾經(jīng)在馬莎百貨工作的一位管理者透露，以馬莎百貨為例，其在海外市場上食品是主打優(yōu)勢產(chǎn)品，但進(jìn)入中國市場后由于食品進(jìn)口門檻和其他原因造成馬莎百貨在華門店內(nèi)食品占比很少，大多都是服飾商品。
“過多的服飾品類會(huì)引發(fā)定位不清晰的問題，比如不少中國消費(fèi)者誤以為馬莎是一個(gè)服飾店，而不會(huì)將馬莎看成是百貨店，這會(huì)造成目標(biāo)客戶群混亂。在上海南京西路，馬莎百貨旗艦店與H&M、GAP等服飾品牌店鄰近，本來作為百貨定位尤其是主打食品的馬莎百貨與服飾品牌店可以差異化競爭，但由于其在華被混淆成為服飾定位的商家，于是便與周邊的H&M、GAP等服飾品牌店直接競爭，就服飾而言，H&M、GAP等品牌的優(yōu)勢要大于馬莎百貨，這十分不利于馬莎百貨的經(jīng)營。”上述管理者表示。
此外，馬莎百貨在國際市場上主張和支持公平貿(mào)易，公平貿(mào)易的商品一般產(chǎn)自非發(fā)達(dá)國家，公平貿(mào)易保障了一些非發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)民或手工業(yè)者的收益。“這個(gè)理念本身是很好的，但在該理念和定位下，馬莎百貨出售的伯爵茶、英式早餐茶包、烘焙咖啡等產(chǎn)品會(huì)有一部分是公平貿(mào)易商品，同樣會(huì)遭遇因品牌知名度不夠而不被中國消費(fèi)者認(rèn)可的問題。”上述管理者進(jìn)一步指出。
最令零售業(yè)者頭痛的問題自然是成本。根據(jù)目前的租金來看，一家投資額數(shù)千萬元的大賣場，每天至少30萬元營業(yè)額才有望保持盈虧平衡，但不少業(yè)者反映很多門店達(dá)不到這個(gè)數(shù)字。
“除了租金、水電和營銷等成本之外，與本土超市賣場業(yè)態(tài)相比，外資同業(yè)者的人力成本負(fù)擔(dān)更重，因?yàn)橥赓Y業(yè)者的企業(yè)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，設(shè)立的部門和各個(gè)崗位工作人員以及總部開支要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本土業(yè)者。目前沃爾瑪、家樂福、Tesco在華盈利壓力都很大，這就是為什么當(dāng)華潤并購Tesco后被大家認(rèn)為是Tesco‘傍大款、解套’了。而之后Tesco中國區(qū)人員的調(diào)整以及近期沃爾瑪中國區(qū)要調(diào)整約250個(gè)工作崗位都是為了節(jié)省人力成本。此外，Tesco、卜蜂蓮花等關(guān)閉部分中國區(qū)門店為的也是止損，以控制成本。”沈先生分析。
（第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 作者 樂琰）
