朱明是一家高成長企業的創始人，他頗具個人魅力，說話雷厲風行，一看就是個牛人。牛人也有牛人的煩惱，比如說在最近一次私董會上，他就抱怨他的高管沒有決策能力，都等著他來發號施令，否則就不會執行。說到激動處，他忍不住說臟話：“這幫窩囊廢，我踢一下他們就動一下，我不踢他們就一動不動……”

作為私董會主持，我很喜歡這樣的問題。讓我們直接去發現提問環節中的一些秘密吧，下面是部分提問的摘錄。

“你們公司平時是如何做決策的？”“通常是我一個人做決策，因為我是老板，我是決策者。”“中高層平時不參與決策么？”“他們主要的任務是執行，這樣最有效率。”“你現在面對的主要問題是什么？”“這幫人沒有能力，凡事都要我來發號施令。”“那你希望這幫人有決策能力么？”“那是自然，否則我要累死了！”“你不讓下屬決策，又抱怨人家沒有決策能力，這是誰的問題？”“……”

有些匪夷所思？！如果你覺得朱明不適合做領導，那我們看看中國的“首富”宗慶后吧。娃哈哈公司沒有副總，事無巨細都要他親自決策，每次出差，他住的賓館里的傳真機都很忙，因為許多文件需要他親自圈閱，否則沒辦法執行下去。宗慶后和朱明的區別在于，朱明覺得這有些不對勁，而宗慶后覺得這不是問題。

這樣的情況在民營企業家還真不少。他們都是摸爬滾打闖出來的，強調是執行力和效率，久而久之，他們習慣于發號施令，導致很多下屬習慣了耳提面命，久而久之就沒有了決策的能力，也沒有決策的意識。貌似老板的力提升了，但整個企業變成了一個人的帝國，企業也往往因為人才瓶頸停滯不前。

如何培養下屬的決策能力呢？除了我們通常說的授權之外，一個很重要的方法就是善于輔導下屬。能執行，而且能決策，團隊起來之后，老板也就被解放了。

這就要求老板要從傳統的威權型領導向教練型領導轉型。而作為教練型領導的一個重要的物質就是要善于提問，讓下屬不僅知其然，也要知其所以然。在私董會上，我經常要打斷一些企業家的提問，就是因為他們沒問出好問題。一個好的問題應該是開放式的提問，也就是能讓別人有所啟發的。

還有，不要在提問時輕易給出自己的建議。因為你連別人的情況都沒搞清楚，你給出的建議多半是沒有針對性。就算你的建議很好，當別人沒有開始進入反思狀態的時候，他們也聽不進去你的建議。蘇格拉底就是一個善于提問的高手，他用提問的方式把別人的智慧自然而然地呈現出來，因此被稱之為智慧的“助產士”。

提出一個好的問題并不容易。一組好的問題應該是有結構型的，比如教練經常用GROW（成長）模型和AI（欣賞式探詢）模型，背后就蘊藏著一整套思維體系。而且善于提問的人多半是對這個問題有過深入思考的，他能通過表象看本質，而且洞悉人性的弱點，因此通夠犀利的問題點醒“夢中人”。