2014年11月21日，日本的零售之王，旗下擁有7-Eleven、伊藤洋華堂、SOGO、西武百貨等公司的日本7&i集團在川崎市武藏小杉這個地方開設了一個名叫格林木(Grand Tree)購物中心。

　　開業后13天，累計突破100萬人流!一個賣場面積只有3.7萬平米的購物中心，每日客流量近8萬人。預計年客流量2000萬人。憑什么如此火爆?

　　5公里范圍中擁有49萬戶，117萬人。靠什么力量把商圈里的居民消費給牢牢抓住的?

　　一、商業企業要創新高層必須轉變觀念、創新要落實必須形成上下共識

　　視頻一開始就顯示了2014年11月21日下午格林木購物中心下午1點開業之前上午9點7&i集團會長(董事長)鈴木先生給四百多名購物中心員工講話，他說：“把商品陳列出來，掛一個POP宣傳一下就把商品賣出去的日子已經結束了”。

　　但是當記者問鈴木董事長格林木購物中心具體做了哪些創新時，鈴木董事長詭異地說：“你自己看了就知道了”。

　　鈴木董事長的話代表了7&i集團高層對轉變觀念和購物中心創新的認識水平，而格林木購物中心項目總經理龜井先生對記者說的話代表了基層對轉變觀念和創新的認識水平，龜井在回答記者問題時他說：“要把格林木購物中心建成大家樂意來玩的地方，在玩的過程中順便買一些東西回家”。

　　請注意，當一個地方雷同的購物場所很多的情況下，吸引顧客到你這個格林木購物中心來的出路就是“把格林木購物中心建成大家樂意來玩的地方”，而且，“在玩的過程中順便買一些東西回家”。還請注意，鈴木董事長的話和龜井總經理的話一個代表了集團高層，一個代表了基層操作層面的干部，但他們的話是遙相呼應和承上啟下的，鈴木董事長話反映了高層已經認識到購物中心必須不能照搬過去那種方法去做了，“把商品陳列出來，掛一個POP宣傳一下就把商品賣出去的日子已經結束了”。

　　董事長說出了一個需求，不能像過去那樣做了，那就是需要變，需要按照新的方法去做了，而龜井總經理給大家解了惑，就是解釋了董事長提出的變是如何去變的問題，就是“把格林木購物中心建成大家樂意來玩的地方”，而且，“在玩的過程中順便買一些東西回家”。

　　龜井的話非常準確地解答了商業地產創新的核心問題，總的來說有三個要點：首先商業地產的生命線(獲取投資回報，最基本的要求就是經營一定年限以內能夠收回投資)最最重要的基礎是吸引人來消費，“把格林木購物中心建成大家樂意來玩的地方”，其次才是銷售商品，“在玩的過程中順便買一些東西回家”，就是在顧客玩的過程中不知不覺把商品銷售出去了。

　　因此，在一個老牌商業集團手里，格林木購物中心創新成功代表了這個商業集團從高層到基層從上到下形成了一個共識，這個共識就是：“原有的商業模式已經走到了盡頭，必須要用創新的商業模式來替代，這個有別于傳統商業模式的創新模式就是就是“把格林木購物中心建成大家樂意來玩的地方”，而且，“在玩的過程中順便買一些東西回家”。

　　把購物中心的主要功能排序從傳統的“購物休閑”顛倒過來，轉變為“休閑購物”了，也與我在2014年12月9日最后一次《海上贏商匯》沙龍論壇上我提出的大型購物中心功能排序概念有異曲同工之妙，我提出大型商業地產項目功能創新提升需要符合4S—Services服務、Seeing觀景、Socialization社交、Shopping購物這樣的排序倡議，這個排序也就是先要創造條件讓顧客樂意來(來享受服務、來觀景、來社交)，然后順便買一些東西回家。

　　二、創新需要集合眾人智慧以及集中優勢資源

　　視頻介紹了7&i集團在日本是一個擁有150多家企業的特大型商業流通集團，擁有遍布全日本和中國許多城市的“伊藤洋華堂大型綜合超市”、“7—11Seven-eleven便利店”，以及在全日本享有盛譽的“西武百貨店”和“LOFT”精品酒店，在籌備格林木購物中心過程中，鈴木董事長多次召集這四個商業品牌的高層開會研究格林木購物中心的業態創新問題，應該來說，位于武藏小杉的格林木購物中心概念創新、功能創新、業態創新和布局創新凝聚了整個集團經理人員的智慧，在整個格林木購物中心管理團隊組建的人才調配、策劃、設計、新型商業業態試驗、完善到定型以及資源共享，7&i集團集中調用了全集團優勢資源來完成這項創新任務的。

　　三、創新需要有舍去眼前利益的力量和落到實處的行動能力

　　與眾多商家口頭上大談創新而實際上舍不得去動眼前利益而停留在紙上談兵不同，7&i集團在格林木項目上的創新是有舍去了巨大的眼前利益大氣量的，下面提到的幾項我想給各位留下了深刻的印象，請看：

　　1、一樓的西餐廳對面是品牌服裝店;

　　2、一樓的生鮮食品超市對面是雜貨店;

　　3、一樓食品超市內的兒童食品上精美圖案令人叫絕!

　　4、記者走進購物中心大門以后驚叫“喔奧，中庭好大啊，像個廣場!”;

　　5、一個蔬菜切塊項目從“為了讓熱愛為家人做飯和還需要上班的女性做到做飯上班兩不誤”而推出這個概念到在伊藤洋華堂食品區試營業到最后落實到格林木購物中心正式營業前后不斷試驗、總結、調整、再試驗直到在格林木購物中心開業推出花了整整兩年半時間，個中艱辛讓人難以置信，第三方蔬菜切塊項目負責人柴田女士看到格林木購物中心開業這一天切塊蔬菜攤位人流涌動、生意火爆的場景不禁喜極而泣、潸然淚下;

　　6、項目總經理龜井帶領記者首先參觀了屋頂花園，講述了在籌建過程中請孩子們來種花、參觀了果園、鯨魚噴水場地等等，講述了讓孩子們長大遠游以后想起家鄉時聯想到在這塊屋頂花園內還有自己親手種下的花朵的美好回憶，講到了“讓顧客習慣以后，我們還要不斷努力去創造給顧客的驚喜!”;

　　7、一個規模縮小了的西武百貨布置在二樓和以上的樓層，百貨的品牌館比普通百貨店的品牌館規模小但容量特別大，因為每一個品牌館同其他西武百貨店的同類品牌館由視頻相連，在格林木購物中心的西武百貨店的品牌館內的顧客可以通過電視視頻看到其他西武百貨店的同類品牌館內陳列的所有該品牌的商品，顧客選購該品牌商品的選擇范圍大大擴大令顧客們非常滿意;

　　9、評論：

　　1)高租金項目和聚人氣的項目不能兼得時7&i集團毫不猶豫地選擇了后者，上述第1款和第2款是徹底顛覆了傳統購物中心的一樓開設化妝品、奢侈品和黃金珠寶等高租金店鋪的傳統，開創了以積聚人氣為主要目的的利用一樓最最金貴的位置以絕大部分的面積開設了低租金的食品超市、西餐廳和雜貨鋪，這需要高層有舍去眼前利益的氣量;

　　2)吸引目標客戶用心極致，為了吸引孩子，再讓孩子帶了家長來消費，包括兒童食品以及其包裝上繪制的精美圖案，邀請孩子來屋頂花園種花和建設鯨魚狀噴水場地吸引孩子來玩水等等;

　　3)提供舒適的空間環境包括“喔奧，中庭好大啊，像個廣場!”;

　　4)精心研究吸引特殊群體客戶，“為了讓熱愛為家人做飯和還需要上班的女性做到做飯上班兩不誤”而推出切塊蔬菜這個概念一直到反復試驗直到成功落戶到食品超市中去;

　　5)利用互聯互通技術創新百貨銷售的新模式，把整個集團的百貨資源展現出來。上述創新從推出概念到落實到行動中去，無一例外都變成了現實，體現了該商業集團的決策能力和執行能力非同一般。

　　四、我國做商業地產開發商或商業地產項目轉型提升的甲方應該從日本7&i集團在格林木購物中心的創新過程得到啟示

　　啟示一：追求人性化是商業創新的源泉：格林木購物中心的創新就是商業地產項目追求人性化就是把商場消費購物環境做得讓顧客感到更加方便和舒服、對商場提供的服務和商品感到更加實惠和物有所值或物超所值、商家感到商業運行環境更加方便和舒服，一句話，人是一種比較動物，在供大于求的狀況下顧客和商家有了更多的選擇余地，因此他們在不斷做比較和選擇，雖然一個地方商業地產物業供大于求，對于新入行者來說，永遠存在著機會，這個機會就是你把你的商場做得比你的競爭對手、比別人更加人性化。日本的格林木購物中心給我們上了一課，龜井總經理回答記者時這樣說：“如果按照傳統的購物中心來建設，那格林木購物中心就是在川崎市中原區的武藏小杉社區多出了一個同別人家一樣的購物場所，但我們創新做出了同別的購物中心不一樣的業態、服務和環境，我們格林木購物中心就變得獨一無二了”，但這個獨一無二的購物中心并不是一成不變的，更不是一勞永逸的，龜井總經理接下來的話是：“讓顧客習慣以后，我們還要不斷努力去創造給顧客的驚喜!”;

　　啟示二：只有變開發商的眼睛向上為向下，創新商業地產項目這個顧客樂意來消費和商家樂意來經營這個平臺才可以成為可能：由于一直以來在中國是權力而不是市場配置資源，廣大開發商養成了了眼睛向上看的唯權力是瞻的習慣，因而，他們長期以來漠視顧客需求、漠視商家需求的惡果開始集中顯現，開發出了大量的市長喜歡而不是市場喜歡的迷失了生命線的垃圾商業地產。要想改變這個局面，要想把自己的商業項目變成消費者喜歡和商家喜歡的平臺，唯有開發商的眼光向下看才能看到消費者的需求、看到商家的需求，商業地產項目開發的創新才會有正確的方向。我相信，當市場上使用價值低下的、做不出績效難于收回投資的迷失了生命線的商業地產項目不斷累積，當許多開發商陷入危機時刻到來時，他們會低下他們頭把眼光投向消費者的需求和商家的需求，去創新他們的商業平臺;

　　啟示三：只有開發商尊重專業知識、尊重專業人才并用好專業人才才有可能把創新做到位：由于我國極大部分的商業地產項目開發商主要是做住宅和其他物業的開發商，由于一直以來在中國是權力而不是市場配置資源，崇尚權力獲取資源大把賺錢太方便了，不僅使廣大開發商養成了了眼睛向上看的唯權力是瞻的習慣，而且在他們的潛意識里以為自己比別人更聰明了，所以除了官員的話以外，別人的話就聽不進去了，因而，長此以往，一些開發商老板養成了不尊重專業知識、不尊重專業人才并不用好專業人才習慣，技術要求極高的商業地產項目被粗制濫造，結果當市場上使用價值低下的、做不出績效難于收回投資的迷失了生命線的商業地產項目不斷累積，當許多開發商陷入危機時刻到來時，他們才會去反思，去尊重專業知識、尊重專業人才并用好專業人才來創新他們的商業平臺。在日本的格林木購物中心開業之前，像切塊蔬菜這樣一個看似非常簡單的商業業態創新，7&i集團聘用了柴田女士的專業公司耗時二年半、經歷過許多次的試驗、調整、再試驗、再調整的過程才把這樣的一個項目做成功;

　　啟示四：創新需要對本商圈內的顧客和商家這兩個市場群體的需求做準確的判斷，創新的方向才能正確。在過去的年代里，國內少有商業地產開發商都是熱衷于拷貝，很少有開發商對顧客和商家這兩個市場群體的需求做詳細的調研和準確判斷的，更少有開發商把顧客和商家這兩個市場群體的需求認真請專家預留落實到商業地產項目的規劃、設計和建設中去的，所以經過這十年的大規模、快速度發展，市場上到處充斥著外表漂亮但迷失了生命線的收益低下的大型商業地產項目。日本武藏小杉的格林木購物中心的創新成功給我們上了一課，他們的創新目標就是為了迎合這個商圈內的上班白領多、育齡婦女多、孩子多、休閑活動場所少這樣的實際情況，仔細研究了這些群體的需求，其實所有這些創新都是為了迎合這些群體的需求而設計開發的，比如把食品超市、雜貨鋪設在一樓就是為了方便上班族回家路過格林木購物中心時順便買一些回家做飯的食材和商品;精心做好一個適合兒童觀賞和學習的屋頂花園就是為了吸引育齡婦女帶著孩子來購物中心游玩的，吸引她們在游玩的過程中順便買一些商品回家;

　　啟示五：創新需要謙虛的心態、創新需要學習型組織：不知是從那一年開始，房地產開發商老板這個群體被貼上了“土豪”這個標簽，商業地產開發商老板也未能逃脫，“土豪”兩字又是與炫富擺闊、自高自大、不思進取、自我膨脹這些概念聯系在一起，盡管在房地產開發商老板這個群體里不泛行業精英和專家學者，這類人被貼上這樣的標簽有點冤，但這群體的主流這些年來的表現也自覺地逐漸與“土豪”這個標簽對號入座了。莫言說得好：“當你的才華還撐不起你的野心的時候，你應該靜下心來學習;當你的能力還駕馭不了你的目標時，就應該沉下心來，歷練，夢想，不是浮躁，二是沉淀和積累”。過去十年全國開發了5.7億平方米大型商業地產項目的開發商中，試問有多少百分比的開發商老板具備的才華(知識和能力)撐得起他們開發大型商業地產項目這個(野心)的?雖然沒有人做過這樣的調研報得出確切的百分比數據，但最近有數據透露，全國過去十年中開發的大型商業地產項目中有80%以上的項目凈收益達不到初期投資額的3%，遠遠低于市場退出機制要求的5%這個最低門檻這條生命線，從這個角度看，說這個百分比超過80%也不會冤枉人了。

　　看過日本格林木購物中心創新視頻的觀眾一定會對日本7&i集團掌管著全日本150多家商業公司董事長鈴木先生謙卑的態度印象深刻，是他說出了：“把商品陳列出來，掛一個POP宣傳一下就把商品賣出去的日子已經結束了”，是他在格林木購物中心開業前親自給全體購物中心員工鞠躬訓話，是他親自召集全集團多家商業公司高管集體開會研究格林木購物中心的創新事項，事實上，我們看過這個視頻的人都會得出這樣一個結論，掌管著全日本150多家商業公司董事長鈴木先生態度謙虛，自己認識到了“把商品陳列出來，掛一個POP宣傳一下就把商品賣出去的日子已經結束了”，才會去禪精竭慮把格林木購物中心的創新工作一步一步引向深入，探索和尋求“把商品陳列出來，掛一個POP宣傳一下就把商品賣出去的日子已經結束了”以后的購物中心生存之道。

　　鈴木董事長以自己的實際行動，把全集團所有商業公司高管群體帶成了一個學習型組織，確保了格林木購物中心業態創新的成功實施和未來在他們集團內推行持續創新工作。

　　日本格林木購物中心的故事給我們上了一課，當然，他們的創新成果的效果如何還需要經過實踐的檢驗，但毫無疑問，在商業已經充分競爭的日本，7&i集團通過創新為格林木購物中心開創了新的生存空間，而我們中國這個市場上同樣，大型商業地產項目的生命線只有通過創新才能夠筑牢!
　　（來源：商業與地產）