作為最早一批入華的外資超市，連續三年巨虧，尋求物美收購未果，卜蜂蓮花這些年在中國過得很辛苦。盡管最新發布的財報顯示，卜蜂蓮花的虧損有收窄跡象，但尷尬的是剝離的7家虧損門店全部由母公司正大集團埋單。在超市主業經營方面，多變的市場策略與頻繁的高管流動也讓其在華發展一籌莫展。這也是北商商業研究院發布的首份基于公司研究的調查報告。

　　記者分析：2012年是卜蜂蓮花重大轉變時期，前沃爾瑪高管陳耀昌出任卜蜂蓮花CEO后試圖變革，加速開店，嘗試推廣高端業態超市生活館，但卜蜂蓮花仍然難以阻止衰退的業績。隨后李聞海被任命為資深副董事長兼CEO，開始嘗試穩中求進方針，其上臺后業績虧損逐年縮窄。但頻繁的換帥風波似乎也顯示出這個外資企業在管理上的不靠譜。另外，卜蜂蓮花多以單店形式存在，經營上為大賣場業態，商業模式已落后，遠遠落后于外資甚至本土同行，且多年未能改善;管理上，家族企業弊病和各區域各自為政的狀況突出。

　　記者分析：從業績數據即可看出卜蜂蓮花在華的經營軌跡。2013年10月，物美擬收購卜蜂蓮花華東、華北地區的零售業務，涉及其除廣東和湖南兩地外的36家店鋪，作價23.45億港元，但卜蜂蓮花最終放棄與物美合作。這意味著，卜蜂蓮花徹底放棄了一次改革商業模式、彌補不足的機會。與前兩年虧損相比，2014年營業額微增0.3%、虧損5840萬元，但卜蜂蓮花表示，銷售額的增加是由于2014年新開設的4家新店產生收益，但這一收益亦被去年以2. 51億元出售7家虧損店鋪給母公司正大集團的全資附屬公司WSL所抵消。財報顯示，出售門店后，卜蜂蓮花最后僅賺29萬元。

　　記者分析：近五年，卜蜂蓮花的集團策略一直在不斷改變，2011-2012年卜蜂蓮花試水有別于一般的便利店或超市的新業務形式，不同于大賣場、超市的生活館新業態，但2013年財報顯示，卜蜂蓮花關閉2家生活館。2014年財報中雖依然提出生活館概念但并未提及門店數量及發展情況。卜蜂蓮花也曾多次嘗試向高端超市、購物中心等其他業態轉型，但每次的想法都難以實現。另外，2003年卜蜂蓮花提出 “百店計劃”——在三年時間開出100家大賣場。但現在看來，這一目標似乎很難實現。從卜蜂蓮花的區域布局來看，其選址較為松散，形不成規模效應，也很難在當地消費市場形成影響力，一些省份僅有一兩家門店。
　�。ū本┥虉� 記者 李鐸 王茜）