2015年伊始，BAT三家各有動作。目前BAT三家各自建城池，構建不同的商業模式，從動作與布局看，三家開始了新一輪的移動端“連接”服務的暗戰。百度通過架構調整構建連接不同商戶的新模式；阿里通過不斷收購來補短板，做大資本拼圖;騰訊加強社交屬性希望通過微信連接民生、政務、交通以及與之相關聯的系列線下服務。圈地圈用戶固然重要，但在移動互聯網與傳統行業融合碰撞的過程中，那些具備顛覆性意義的創新或者具備引領未來科技的新產品才是更重要的。企業的戰略猶如人的眼界，各家掌舵人的眼界決定BAT能看多高能走多遠。
　　

　　2015年伊始，BAT三家各有動作。微信朋友圈繼推出寶馬等信息流廣告之后，再推出了英菲尼迪廣告。百度則發力O2O服務，推出3.7女生節帶動巨大的電影票市場，線下服務交易成效初顯。而阿里前期大規模造勢的3.8生活節卻最后話題聲勢寥寥，細節數據缺失。目前阿里的動作還包括與上汽集團牽手，宣布合資設立10億元“互聯網汽車基金”，雙方將合作開發互聯網汽車。另外，再看最近在兩會上，針對總理提出的“遠程醫療”，李彥宏建議全面開放醫院掛號號源，讓病人找到最合適的醫生，馬化騰認為要用移動互聯網解決看病難問題。兩者對于進軍移動醫療領域均野心勃勃，這也是巨頭對互聯網+的認同的一種。從這些動作與布局看，BTA三家開始了新一輪的移動端“連接”服務的暗戰。

　　我們知道，在BAT三巨頭的企業基因里面，百度是技術驅動型巨頭、騰訊依賴產品驅動、阿里則是商業模式與平臺驅動。當然這只是三者之間的互相對比的相對性優勢。將線上的巨大的流量資源與客戶服務能力、商業模式、技術能力與線下連接，這是目前BAT三家目前都在做的事情。而在這場新一輪的連接服務暗戰上，BAT在怎么出牌，又該怎么破局？

　　百度多場景布局能力彰顯 需持續構建連接不同商戶的新模式

　　百度早前在內部進行了架構調整，把4萬名員工、數十個產品、龐雜的業務劃分到了3個事業群：移動服務事業群、新興業務事業群和搜索業務群組。百度的想法是，從內部組織優化調整入手，為連接人與服務的大戰略鋪路。在連接人與服務上，百度的搜索是開放性入口，微信與阿里則是封閉城池。在移動互聯網進一步融入傳統行業時候，各大巨頭都爭搶做互聯網+，開放的的生命力開始彰顯。

　　連接傳統商家到互聯網領域，需要打通各環節的阻隔，讓商業效應釋放，開放的生態與傳統行業則會形成正向循環。封閉的城池則會影響到商戶與用戶雙方的利益。比如微信支付寶的紅包大戰，各自封殺分享鏈接，不利于商戶的品牌效應彰顯之外，也自然不利于用戶社交與電商需要融合并用的這種新的用戶需求。

　　一個開放的生態，連接傳統行業各領域落地的時候，會產生大的釋放效應。我們看到不久前百度三七女生節，百度糯米選準電影票這個相對典型的傳統行業領域切入，通過“三塊七看電影”活動的營銷發力，一天出票近百萬張，占到全國出票量的15%，當日票房較去年的5400多萬翻了3.5倍多，達到1.93億。百度這次通過3.7節發力O2O服務，交易成效初顯。百度搜索作為一個天然的開放的需求入口，具備控制自身APP矩陣的效力，在將用戶需求匹配到線下商戶過程中，正在形成典型的應用場景。比如大家打開百度地圖，會顯示附近衣食住行娛樂場景，包括電影、KTV、飯館，而糯米團作為地圖服務的入口，百度搜索、百度地圖可以為之導流，通過直達號關聯相關商戶，用百度錢包支付，形成一次典型的移動商業服務閉環。

　　3.7女生節百度選擇票務作為一個試點，源于票務是與年輕人生活場景較近的線下服務，可以先造節引爆試點，再打通搜索、地圖和本地生活領域的用戶習慣環節，百度3.7女生節的目的在于打通用戶應用操作流程，后續把百度多個不同APP不同場景都可以通過服務串起來，持續培育用戶使用習慣。對百度而言，已從原有的CPC廣告點擊付費模式轉型為通過 CPS訂單交易的新商業模式。當然，這一方面要百度持續打通與不同領域傳統商戶的對接模式，同時在打通之后，百度本身搜索算法技術、大數據能力如何支撐互聯網+戰略的方案落地，也在考驗著百度的能力。

　　阿里缺移動O2O場景 需加速轉變“電商”基因

　　阿里的長板在于營銷與平臺。但日前阿里3.8生活節的做法，被業界解讀為一次戰略收縮。阿里的隱患在于，對于用戶而言，只記得雙十一才屬于阿里的盛宴。事實上，這體現出阿里的移動化場景缺失，當然有人會質疑，阿里還缺場景?當然阿里不缺電商支付的場景，但缺O2O場景，O2O本質上是連接移動場景中的人與服務。

　　在移動端，阿里以天貓、淘寶、支付寶三大核心產品為支點、而依托淘點點、服務窗等產品來發力O2O場景構建，阿里的淘點點是對接線下商戶的產品之一，“3.8生活節”也以淘點點為入口之一來驅動，但淘點點一直以來并沒有做出大的聲響，也未能引發強關注，這可能也與產品本身相關。

　　阿里在連接服務的戰役上，所打的牌就是不斷收購來補短板，不斷做大資本拼圖，比如我們知道，阿里影業集團已經在香港注冊，阿里最近又開始與上汽集團牽手做“互聯網汽車”。但目前來看，阿里多元化收購滲透到文化娛樂產業與傳統產業之后，，并沒有有效梳理好與其各產品、各行業形成良性的協同效應。阿里持續在通過不斷的資本擴張、投資市場來驅動業務成長，利用多元化投資布局戰略來圈實體經濟的地盤。說到底，目前阿里所體現出來的戰略思路，依然是依賴平臺驅動，營銷先行。

　　阿里對于“連接服務”的布局，依然局限在電子商務領域，擺脫不了“電商”的強基因，阿里能打造購物節，但面向O2O生活服務方向的造節，玩法一變，其弱點就開始暴露了。對于用戶來說，淘寶就是購物與電商，但基于本地生活的消費服務是不同的概念，購物僅僅是“連接服務”的一個方面，遠不是它的全部。而阿里未來對于連接服務布局，就要看它怎么去克服缺乏場景的短板并弱化用戶對其電商品牌的強認知。連接人與服務，如果搭建有效的O2O新平臺，在移動端實現業務增長的新模式，對于阿里而言，還有很長的路要走。

　　連接一切的愿景背后，需要更契合微信社交屬性的盈利模式

　　騰訊強于產品。我們知道，微信的成功在于其產品本身用戶體驗與創新超過其同類產品，加之背靠騰訊，QQ導入用戶而迅速崛起，騰訊是把“連接一切”的目標寄托于微信，騰訊通過微信的公眾號與服務號，作為連接商家與用戶的橋梁，微信作為人與服務的中介與渠道，也是絕佳入口，但缺乏了應用場景。微信商業化過程一直小心翼翼，這也是在于其產品驅動的基因必須將用戶體驗放在第一位，要知道微信朋友圈奪走了大批微博用戶，源于微信一直在刻意維持朋友圈社交生態的純凈性，不敢破壞這種用戶體驗，它是微信的生命線，但一個矛盾同時存在的是，微信發展了5年之后，商業化一直沒有起色，盈利模式欠缺，外界賦予的極高的寄望也讓微信開始焦慮，不得已還是逐步破壞這種用戶體驗，在朋友圈引入信息流廣告來創造盈利價值，迎合廣告主的需求。

　　但微信的短板也在這里，熟人社交是無功利化的私人空間，而廣告、銷售則是屬于破壞私人空間的一種騷擾，遭遇用戶反感與抵制是必然的。在微信朋友圈推出寶馬、vivo、可口可樂廣告之后，一部分用戶初期會有一定新鮮感，但推出英菲尼迪廣告之后，從用戶反饋來看新鮮感已大幅降低。微信這樣通過逐步破壞用戶體驗來達成的移動商業盈利，并不是一種遠見行為。

　　兩會期間，馬化騰也寄望于通過微信連接民生、政務、交通以及與之相關聯的系列線下服務，但由此產生的盈利模式卻并不清晰，這或許是微信要發力解決的痛點與后續難題，張小龍捧出了微信，但遲遲未盈利的僅僅建立在想象空間之上商業模式可能將壓制微信發展，然而微信背負騰訊未來的使命，也亟需找到更契合微信本身的盈利模式。移動互聯網創新型產品需要挖掘創新型盈利路徑，目前來看，微信還是逐步走向QQ空間投放信息流廣告從CPC掙錢的老套路，無力激發資本市場對之寄予更高的想象力。

　　互聯網+，需要技術來賦予更多想象力

　　前面提到BTA各自所擅長，各自圈地建樓以及商業模式構建都站在不同的維度，但未來的互聯網+的戰略落地顯然需要技術來塑造更多的想象力。目前來看，緊隨谷歌蘋果等科技巨頭的節奏，往人工智能等未來科技領域發力的僅僅只有百度，李彥宏也在今年兩會上提出了“百度大腦”計劃。

　　產品、技術、平臺與商業模式不是對立的，而是互相融合互相驅動，這里談個日本NTT DOCOMO的題外話。在日本，NTT DOCOMO的i-mode的體系也是類似蘋果的封閉一體化模式，但iPhone之所以在日本摧毀了i-mode的體系，源于蘋果的iOS體系相對于 NTT DOCOMO的i-mode是一種架構在智能機觸屏體驗技術上的封閉體系，也是用戶體驗更加更為優良的封閉體系，iOS封閉體系與蘋果的觸屏技術與蘋果時尚科技品牌融合,打敗了日本i-mode的功能機時代的封閉體系商業模式。封閉體系是一種商業模式，從根本上來說，i-mode不是敗于蘋果的模式，而是敗于蘋果的技術。另外，我們還看到，小米構建的與蘋果類似的封閉生態圈與商業模式，但小米的軟件與服務賺錢遲遲不見盈利前景，手機硬件也一直走不出低端困境，也在于小米本身并沒有一個較高維度的技術落腳點來支撐其品牌溢價。

　　目前BAT三家各自建城池，構建不同的商業模式，但不要忽略了未來高新技術的驅動力可產生對生態的顛覆以及現有商業模式的全新改變。將互聯網生態像水和電一樣融入傳統行業，圈地圈用戶固然重要，但在移動互聯網與傳統行業融合碰撞過程中，具備顛覆性意義的創新或者具備引領科技未來的新產品往往更重要。企業的戰略猶如人的眼界，能看多高能走多遠，眼界決定未來的路。
　　（網易科技 文/王新喜）