2014年11月14日，筆者在為山東某商業集團進行購物中心營銷培訓的課堂上，就學員對購物中心業態如何構建持續競爭優勢的問題進行了解答。

思考一：核心競爭力是項目的立地、地段和建筑硬件么?

答案：NO!只是必要條件而非充分條件!

在城市化早期，“地段”要素幾乎就是零售業態核心競爭力的全部，如另一位客戶，內蒙古集寧某購物中心董事長所言——從來沒有聽說哪個商圈內因為商業項目太多，而把哪個項目給擠倒的，言下之意就是：基于商圈扎堆的項目競爭，由于客流可以共享，因此在項目的適當增加，只會提升商圈的整體核心競爭力，扎堆的邊際效益遠超客流分流的效益。

但這話僅限于一個城市的城市化初期，在大量新商圈、購物中心的扎堆崛起之后，大量新商圈新項目會以“大、多、新、全、賤”對原商圈形成了顛覆式的分流，原項目的商戶資源及客流資源被分流不可避免。

因此，購物中心想要構建持續的競爭優勢，地段只是競爭優勢的“必要條件”之一，并非充分條件。

思考二：核心競爭力是項目的定位以及應變而變的不斷調整優化能力么?

答案：NO!這已經是一種非常高的段(DUANG)位了，但還會被對手吞噬!

那末，從百貨、購物中心業態的核心競爭力構建角度反省行業的供應鏈建設及管理問題，企業應該在鏈條的哪段發力呢?

我們可以說零售的本質就是“定位+整合”，基于項目立地、硬件、競爭、客群情況及商戶資源、企業能力等情況的供需定位與匹配。

但這種定位僅限于市場未飽和且競爭相對寬松的環境下，在完全競爭或市場嚴重飽和(極端的例子是：坊間曾爆出沈陽某購物中心為搶奪商戶資源，對國內如雅戈爾、九牧王等男裝品牌也開出裝修貼補的招商政策)的情況下，定位及品牌、商戶的同質化在所難免。而同質化的后果往往就是供需關系失衡并導致企業優勢及贏利能力削弱，直接表現形式就是價格戰。

而應變而變的不斷調整優化能力，似乎一直就是零售生存下去的不二法寶，也是零售行業的運營本質，但在競爭紅海之中，快速變化的創新能力，很容易被對手學習和模仿，因此，持續的優化調整能力已經是一種非常高段(DUANG)位的能力了，但潛在進入者、野蠻資本的“戰略性贏利”照樣會把前者干掉!

思考三：差異化、目標集聚呢?

答案：NO!!只要用“時間、金錢”能消滅的，都無法構成持續壁壘

邁克.波特告訴我們，競爭的三種基本戰略就是總成本領先、標歧立異(差異化)或目標集聚，除此之外，難有他法，但從大量2、3萬平方米的百貨調整優化，最終還是江河日下，日漸式微，大量老購物中心在新商圈及新購物中心進入、替代與分流后的難過情況來看，不管是租賃還是聯營，只要通過“時間、金錢”能復制、拷貝、挖腳的資源，都不足以構成企業的核心競爭力及持續競爭優勢。

如果做到“極致”呢?比如把難搞定繁榮奢侈品頂尖品牌全部聚齊?

這個壁壘也是夠堅硬的!但壁壘(或叫相對壟斷)決定收益，壁壘高低與堅固與否決定了收益的可持續性及成長性，這些壁壘就類似龍門，跳進去就成龍成DUANG，所以永遠都會有潛在資本涌入，還是那句話“用錢能解決的問題都不是問題”。。。

思考四：渠道品牌、自有品牌、集合買手、供應鏈協同呢?

答案：EN，這是個好問題!!

(未完待續)