韓都衣舍創始人兼CEO趙迎光。
　　說起韓都衣舍，很多人似乎都聽過這個牌子——“據說天貓上女裝它們家賣得很火”，但當我問身邊朋友是否買過韓都衣舍的衣服時，基本上每個人都搖頭予以否認。

　　“外來的和尚會念經，在全球來講都是這樣的心態�！壁w迎光并不否認韓都衣舍還沒有獲得足夠信賴，尤其是一線城市消費者的認同。“優衣庫在日本也沒那么多人喜歡，但中國人很多就喜歡啊。”他說韓都衣舍現階段還沒有想著真正和優衣庫、ZARA、H&M等國外快時尚品牌血拼，并舉了李寧想和耐克、阿迪達斯競爭而不得的反面例子。

　　身為韓都衣舍的創始人兼CEO，趙迎光對自身有著清晰認知，“我們沒想著做高端，就想做一個中端、大眾市場的品牌”。生于1974年的趙迎光體型微胖，穿一件普通的格子襯衫和黑色西褲，說起普通話來還帶著一口濃重的山東味，從他的穿著上似乎看不到太多時尚的影子。

　　“我不懂時尚，女裝、男裝我根本就不了解。”趙迎光對界面新聞表示。然而，就是這個“不懂時尚”的人，卻在過去六七年間，以不到20萬元起家，帶領韓都衣舍成長為一個知名品牌，在國內各大綜合類電子商務平臺，連續三年(2012年-2014年)女裝排名均在第一位，并成為2014年女裝三冠王——天貓女裝年度總冠軍、雙11總冠軍和雙12總冠軍。2014年雙十一，韓都衣舍集團總銷售額2.79億元，超出第二名優衣庫近一倍(1.07億元)，全年總銷售額達15.7億元。

　　探究韓都衣舍的成功，很多人都會提到其產品小組制的運營模式：三人為一小組，包括一個選款設計師、一個頁面制作、一個訂單的運營維護，每個小組都是一個小的經營體，獨立完成設計、生產和銷售等各環節。截至目前，韓都衣舍內部共有約270個小組，團隊成員近800人。

　　這被認為是稻盛和夫“阿米巴模式”活學活用的經典案例，卻并非一開始就有意借鑒，實則是無心插柳。趙迎光告訴界面新聞，當他在2008年想要做線上女裝的時候，首先分析的是線下服裝店，線下是位置為王，設計和銷售很多存在脫節，要做線上就要講求產品為王，所以才想出了讓設計和銷售以及產品運營三個捆綁到一起，形成利益共同體的模式。

　　趙迎光說他至今還清楚記得第一個小組三個人的名字，“他們選了一款牛仔褲，連我這個外行都覺得簡直沒法看”。但他并沒有制止，只是跟他們講“你們這個褲子可能有問題，但你們非得這么做，我也不管”。后來事實證明，這款褲子果真賣得不好，壓貨賠錢，但正是通過這種錯誤，小組的能動性才被有效激發起來，在下一次進行改進升級。

　　這種愿意讓員工試錯的耐心和充分放權，使得韓都衣舍內部的小組制自主經營又充滿競爭，實現了責、權、利的統一。趙迎光則將自身職責定義為服務型管理，不是去控制，而是去做好各種服務。

　　在韓都衣舍，小組分為成熟、合格和發展中三種類型，不同小組之間有競爭也有合作。“產品小組是最核心的部門�！表n都衣舍產品企劃部經理王思遠告訴界面新聞，他們會按照此前一年天貓、唯品會等平臺上的行業數據和自身銷售數據來制定下一年的目標，按照品牌、品類來進行拆分，最終確定每一個小組的月度任務，包括銷售額、毛利率和售罄率等，并以此來提高整體的庫存周轉率。

　　據趙迎光介紹，業內最開始對其小組制都不以為意，認為韓都衣舍的設計參差不齊，“像個雜貨市場”。與韓都衣舍同批成長起來的其他互聯網時裝品牌，如茵曼、裂帛等，其創始人大都是設計師出身。當時去淘寶開會，趙迎光每次都選擇坐在很后面，因為其他牌子的創始人對于自身品牌都有著清晰定位，有品牌夢想，用行話講叫“有調性”。

　　韓都衣舍顯然不是。得益于其1990年代的韓語學習經歷，以及21世紀最初幾年在網上售賣面膜、奶粉和汽車用品的經驗，韓都衣舍創立之初就開始模仿各種韓風時尚，最開始基本上就是原封不動地拷貝，后來意識到版權風險后，趙迎光在內部定下規矩，就是改動的比例一定要超過30%�！霸谛袠I內，如果這兩個款式差異化超過30%，你就很難說它是抄襲了�！壁w迎光說道。

　　隨著規模的增長，韓都衣舍也在有意減少對韓風的依賴。從2012年開始，韓都衣舍開始在內部做多品類的子品牌。截至目前，韓都衣舍內部已經有20個子品牌，包含歐美系的5個子品牌、東方風3個子品牌，其中還有4家是并購而來。趙迎光說韓都衣舍現在想做的就是一個“互聯網的時尚品牌孵化平臺”，不僅包括內部孵化，也包含外部并購。在他的的設想中，韓都衣舍今年要達到30個子品牌，在2020年旗下至少擁有50個獨立品牌，年銷售額突破100億。在品類上，最終希望韓風系占40%、歐美系占30%、東方風占30%，形成433的比例。

　　在韓都衣舍成功之后，很多其他品牌亦想借鑒其產品小組制。趙迎光認為，模仿和借鑒沒有問題，但難點在于很多公司的老板思維還是控制型管理，缺乏讓員工試錯的耐心，不愿意充分放權。此外，很多設計師品牌存在追求“小而美”與擴大規模之間的矛盾。

　　聲名鵲起之后，韓都衣舍也開始獲得資本的青睞。2011年，韓都衣舍獲得了IDG約1000萬美元的投資，IDG投資時雖然對小組制也將信將疑，但覺得以趙迎光為首的管理團隊比較踏實，應該可以做成點事。2014年中，當任泉、李冰冰和黃曉明發起的Star VC成立后，趙迎光火速與其進行了接洽，并很快入選了其首批投資名單。與Star VC同時入股的還有一家知名的國內私募基金和國際知名的時尚集團，但采訪時，趙迎光認為還不方便將這些投資者對外公布。

　　Star VC的投資額和占股比例相對較小，但這對于韓都衣舍這樣的服裝品牌來說，顯然是一筆劃算的買賣，因為韓都衣舍從此可以公開用這幾位明星的形象(甚至包括黃曉明的女朋友Angelababy)進行宣傳代言，況且還是他們給韓都衣舍錢，要知道像李冰冰這樣的明星，一年的代言費就高達一兩千萬。

　　對于韓都衣舍來說，2014年另一件重要的大事就是找到因《來自星星的你》而大火的全智賢，以及“國民弟弟”安宰賢共同為其代言。在趙迎光的盤算中，對于像韓都衣舍這樣的線上品牌來說，能請到全智賢這樣的韓國一線女星代言，肯定能提升其品牌知名度和美譽度，在諸多線上品牌之間形成區分。

　　在接受界面新聞采訪的第二天，韓都衣舍又公布了另一位新代言人，就是新生代韓國當紅女明星樸信惠。據介紹，韓都衣舍的明星策略采取的是“1+N”的模式，即選擇“全智賢”作為集團品牌“主代言人”，簽訂長期代言合同。同時每年都會新簽其他人氣度高的明星和全智賢共同代言。

　　既然想要逐步弱化對韓風的依賴，為何找的代言明星又都是清一色的韓國明星？趙迎光提到曾國藩的一個作戰策略“結硬寨，打呆仗”——“在韓風這個領域，我們要做絕對的老大�！�趙迎光認為“韓風”就是韓都衣舍絕對的“硬寨”，其子品牌會逐步推進，但也絕不會放棄其韓風的優勢地位。至于很多人至今仍然看不上韓都衣舍的牌子，趙迎光說他并不擔心，他會逐漸把國外一些有影響力的牌子帶入中國，包括正在洽談的一個美國頂尖內衣品牌。

　　此外，韓都衣舍內部還正在推行供應鏈的精細化管理，就是將生產環節進行切割，分配到不同工廠，只進行某一環節的制作，以此來更好地做到多款少量、以銷定產。至于要不要開線下店，趙迎光說他們內部也進行了多次討論，但截至目前還不會嘗試到線下開店。

　　韓都衣舍的產品小組制到底為何成功，其正在打造的互聯網時尚品牌孵化平臺又是怎么一回事，趙迎光如何看待當下的服裝產業?包括對凡客的看法。以下為訪談整理：

　　產品小組制可以模仿 難點在于很多老板缺乏耐心不愿放權

　　界面：產品小組制到底牛在哪里？是一開始就想著借鑒稻盛和夫的這種阿米巴經營模式嗎？

　　趙迎光：還真不是，我們是做到一定程度之后，別人告訴我，你們這個模式跟阿米巴很像，我們才發現原來很契合。

　　當時我們在濟南這個地方做服裝，沒有產業資源，沒有人才資源，也沒有太多的資金，應該怎么做？從這個問題開始出發，我們一點點去研究。線下開店是通過卡位來把消費者鎖定，誰店開得多，誰就牛逼。但線上不是這個概念，線上整體就是一家店，沒有位置感，拼的是什么？就得拼產品。

　　我們就分析線下的產品怎么出來的，設計師弄出一堆設計，但是這些設計最終哪些能夠上市呢？是銷售部門來定的，開訂貨會，看好哪幾款，就下定單，但是你會發現設計師基本上是在閉門造車，不接地氣，然后讓渠道去強推，產品最終大賣或者大賠，和設計師關系都不大，做不到柔性、變化，系統是脫節的。那我們怎么辦?我們就讓設計師和銷售、和產品的運營勾搭在一塊，天天通氣，利益完全捆綁。也就是說，小組制其實是從渠道為王的時代向產品為王的時代切換的過程中一種比較好的形式。

　　界面：現在有多少個小組？

　　趙迎光：現在我們已經快接近270多個小組了，整個團隊接近800人。傳統企業做到我們這個規模的公司，它的產品研發人數可能只有我們的1/5或者1/10左右，只有100人左右，我們是它的六七倍。

　　界面：那相當于你們這些小組人員就是你們的產品設計部門，感覺跟其他企業的設計師水平還是有差距。

　　趙迎光：那我看到的反而是他們的成長。讓他們去跟大的品牌的設計師去比較的話，他們的水平可能是有限，但他們的成長速度很快。像我們男裝的負責人，他是在2008年的時候，從山東工藝美院畢業，到韓都之后，經過這六七年的發展，他現在帶領將近200多人的一個團隊，整個部門銷售額今年會達到將近3個億。

　　界面：外界可以很容易模仿學習韓都衣舍的產品小組制嗎？

　　趙迎光：學習和借鑒完全是沒有問題的。但難點在什么呢？難點在大部分的公司里邊，特別是服裝企業，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執行。

　　我們強調是服務性管理，不要去控制，要去做好服務。決策權不在我們，而在每個小組手上。你到底能不能放權?放權的這種度到底能做到多大?其實他們在用這種模式的時候，我覺得是比較難的地方。很多老板缺乏耐心。傳統企業里面，老板是超人，但是為什么老板決策能力強?是因為他身上堆了太多的錢，用錢買回來的失敗。如果你想把這個經驗放到員工身上，你就要讓員工去犯錯，犯錯就需要成本，包括資金成本和時間成本，很多領導者沒有這個耐心。第二個，不愿意放權，就是控制員工，讓員工飛不了。

　　界面：業內對你們的小組制據說最開始都很不看好？

　　趙迎光：小組制是完全違背原來服裝圈內的概念。服裝圈有很多理念，包括要成系列、有一個標準模板等等。和我們同期起來的幾個互聯網服裝品牌，他們創始人大都是設計師出身，就我不是，我到現在都不懂服裝。服裝設計師有情結，他們懂服裝，但有時候懂反而成了一種障礙，你懂你就想控制，忍不住控制。我不懂，我就不控制了嘛，反正我也不懂。

　　他們有的就問我，你這個風格怎么統一啊，各自為戰，水平層次不齊……提了很多問題，覺得我們不像個品牌，就像個雜貨市場。當年我去淘寶開會，都是坐在后面，為什么?要好好學習，前面都是有調性的，品牌有清晰的定位，有品牌夢想。

　　界面：現在他們還這么認為嗎？

　　趙迎光：現在比較少了，因為事實勝于雄辯嘛。他們很多也在學韓都，做很多個子品牌。但因為他們設計師出身，有所謂的品牌夢想，有內心一些堅持的東西，他們希望做所謂的百年品牌，做小而美。但是當他們要追求規模的時候，就會發生矛盾，整天就很糾結。我覺得作為公司領導者，一定要從一個設計人才變成一個管理人才，才有可能做到一個大的規模，把這個檻跨過去。

　　韓都衣舍要成為互聯網品牌孵化平臺

　　界面：韓都衣舍現在下面有很多個子品牌，為什么做這么多子品牌？

　　趙迎光：從2008年到2011年四年的時間，小組有些就成熟了。我們就選一些優秀的產品小組的人，先定一個方向，比如說我們定了男裝，我們開始逐漸地放手，我們基本上不干預他整個的品牌的運營和決策了。這幫人就都得自己干了，然后就變成一個品牌的運作，現在到了將近二十個品牌這么運作。

　　在一開始做多品牌的時候，是管理層來主導品類的選定，比如說男裝、童裝、中老年裝。從2015年開始，新品牌的定位由員工或者是小組的人來選擇。管理層連定位都不給你選了，讓他們自己去市場上找空間。真的變成我們說的品牌孵化，我們叫做再孵化，你會變成一個小韓都，你們再去孵化品牌，一層一層往下孵化起來。

　　我們真正做自有品牌是2012年剛起步，2012年只有兩個，2013年只有三個，2014年才開始有了十幾個。我們自己做了大概是16個，從外部并購和合并過來的有4個品牌，現在有20個子品牌。我們每年大概計劃是增加3到6個品牌。

　　界面：韓都衣舍如何解決版權風險?外界很多認為你們就是在抄襲韓國的一些風格設計。

　　趙迎光：我們其實從最早的時候，因為水平有限，直接就是拿著韓國的版，然后拷貝，幾乎都是原封不動地拷貝。但是當我們意味到知識產權的問題，我就明確告訴他們，你可以去借鑒，但你至少有30％和你借鑒的款不同，原封不動地抄是絕不允許的。我們計劃在兩年之內，自己設計的比例能到50%以上，現在實際上已經接近60%了。我們自己設計出來的款，設計過程中有沒有去借鑒？那當然有，但是你說原封不動地扒這種事情，我們已經沒有了。

　　界面：30％是個底線？

　　趙迎光：至少30％。在行業內，就是說如果這兩個款式差異化超過30％，你就很難說它是抄襲了。

　　界面：現在還依賴韓風嗎？

　　趙迎光：已經不是了。我們的韓風系占比每年在下降，下降比例不是那么快，是因為我們的新品牌成長需要時間。我們歐美系大概有五個品牌了，東方風有三個品牌，都已經開始在增長。我希望將來是韓風系大概占了40％左右的比例，歐美風占40％，東方風占30％，就433這么一種比例。

　　界面：如何加強原創設計？

　　趙迎光：本身這個服裝行業就是分了兩大類，第一類就是買手制，市場什么好賣，大家喜歡什么，我們就賣什么。另一類就是設計師品牌，更強調原創，為小眾人群服務。買手制品牌偏大眾，有點類似于麥當勞、肯德基，對吧？大設計師品牌就偏小眾，像川菜館、魯菜館各種菜館，它相對來說更精準一些，符合不同人群的需求。我們是先從大眾的買手制的品牌開始切入，然后不斷地發展，我們現在已經有3個設計師品牌在我們平臺上了。

　　結硬寨 打呆仗 韓都衣舍仍要強化韓風優勢

　　界面：韓都衣舍作為一家互聯網品牌，花重金選擇全智賢這樣的明星進行代言，背后原因是什么？

　　趙迎光：為什么互聯網更需要代言人呢?線下的代言人有兩個功能，一個是向消費者告知，還有一個在招商的時候，代言人一來，只要揮揮手，大家簽的訂單就多一些。

　　線下的店通過裝修可以讓消費者感知差異，但是互聯網上，一個10個人的小公司和一個1000人的公司，裝修出來的店鋪是類似的。購買數量和評價也可以刷單造假，而且往往是小品牌刷得更厲害，大品牌反而不刷。消費者就容易混淆。通過明星代言，能夠給這個品牌貼一個標簽，讓消費者可以相對明確地了解這個品牌，標簽會貼得比較準，這個沒法刷，也不會造假。

　　界面：為什么要請全智賢來進行代言？

　　趙迎光：關于代言人這個問題，其實我們很早就開始討論和準備。在2012年，找了好幾個韓國的知名演藝公司聯系，因為各種原因沒有談成。到了2014年，正好來自星星的你大火，我們找到了全智賢的經紀公司，當時簽下來，挺貴的。

　　全智賢本身經紀公司也有審核機制，她不會隨便代言，會選擇跟自己大概匹配的品牌，不會隨便選小的品牌去代言。

　　界面：那為什么又要再簽一個明星樸信惠？

　　趙迎光：這就要講粉絲經濟。全智賢是80后，80后的人其實還是喜歡他的，或者說歲數偏大的一些人比較認同他。那我們現在的主流消費客戶可能就是90后，那樸信惠是90后嘛，她是有親近感的。所以全智賢是高大上，提升品牌的整個形象，樸信惠是親近感，作為一個組合。那么是1+N策略，我們請完樸信惠之后，可能還會請其他的。

　　界面：但是請這么多韓國明星代言，豈不是進一步強化了你們韓風的形象？

　　趙迎光：韓風是我們的標簽，這是我們的根據地，根據地我是不能放棄的，也就是我們韓風做得最專業。

　　我前段時間看曾國藩，他有一個策略“結硬寨，打呆仗”，就是他的護城河挖得非常深，然后一步一步往前推進。我覺得有點像我們的策略，我們是希望做品牌孵化平臺，但是我們要有根據地。在韓風這個領域里面，我們要做絕對的老大。

　　界面：Star VC的幾位投資人，也允許你們用他們的形象進行宣傳嗎？

　　趙迎光：他們是我們的投資人啊，當然同意。我從來沒說是我的代言人，是我們的股東啊。代言人是你給他錢，股東是要給你錢的，這叫投資。

　　很多人可能連全智賢都不知道。但中國人個個都知道黃曉明、李冰冰，這基本上沒有人不知道。李冰冰一年代言費兩千萬呢，一簽兩年的合同，更貴。

　　界面：他們投你們的錢據說不是很多？

　　趙迎光：說實話也不少。

　　凡客是在矯枉過正

　　界面：如何看待凡客的盛極而衰？

　　趙迎光：凡客是IDG投的，我們也是IDG投的，算是同一個投資人吧，互相還是有一些了解的。凡客最開始強于營銷、弱于產品，導致它迅速地起來、又迅速地下去。

　　我們一開始最關注的反而是產品，營銷是從后邊才開始逐漸做的，你想我們800人的產品開發團隊，凡客在任何時候都沒有在產品開發團隊上有這么多的人，更多的是在風達物流這種業務上，而物流我們從來沒做過，我們從來都是跟物流公司合作。我們認為這個物流它不是說一個服裝品牌客戶最需要的，你說馬上就到，那你東西不好，馬上就到就什么用呢?核心的意義是你的東西要做得好。

　　界面：凡客現在做極致單品，這種思路對嗎？

　　趙迎光：我是覺得有點矯枉過正，從一個極端又做了另外一個極端了，包括它現在極端地否認凡客體，也是矯枉過正。凡客體其實不錯的，那種文化內核是有的，只是產品沒跟上。反過來如果它把產品做好了，那種文化度還是要有。但它現在反過來強調極致性價比，我覺得這有點違背時裝行業的特點。

　　界面：你們如何解決庫存問題？

　　趙迎光：互聯網企業有一個典型的特點，就是以銷定產、多款少量。每一款其實訂單量都很小，銷售時間又比傳統的服裝店上的早。以夏裝舉例，線下是說十一月、十二月開訂貨會，然后一二月份生產，三月份上架，賣得好壞就得聽天由命。我們也是在十一月份、十二月份定明年夏裝的款式，到一二月份的時候，我們也生產，但是我們只生產預計銷量的30%左右。一生產出來，我們就可以在網上上架，上架之后我就能拿到兩個數據，瀏覽量和收藏量。以此我們就可以知道哪些會賣得比較好，可能就得提前準備返單，那些沒多少人瀏覽和收藏的可能就要調低售價。

　　所以我們從一開始就在清倉，然后賣得好的一開始就在返單，這種節奏是并排走的。

　　界面：聽說你們現在正在嘗試將生產環節進行拆解？

　　趙迎光：我們現在做的叫小微供應鏈，是我們的一個嘗試。工廠在接單的時候，需要調試機器，培訓工人的熟練度。所以傳統工廠接我們這種互聯網定單的時候，就很痛苦，量太小，但整個流程都要走，等流程走完了，費了很多精力，但基本不賺錢。那我們就希望把整個流程拆解，比如做一件衣服有哪幾個環節，一個工廠只負責某一環節，比如只負責裁剪，這樣就可以提高效率，工廠也就可以賺到錢了。

　　這套系統推行快半年了，效果還是不錯的，但是因為工廠需要做改造，我們自己本身這種拆解的能力也需要提升。要說明顯效果，暫時還看不出來。

　　韓都衣舍不會開線下店 有信心超越優衣庫

　　界面：優衣庫去年雙十一的銷量僅次于韓都衣舍，他們有哪些值得學習的地方？

　　趙迎光：其實作為優衣庫來講，它線上表現得并不好。它線上的占比其實是非常小的，在線上的布局也一般，運營也不是非常強。去年雙十一它賣斷貨，是因為它沒備到那么多貨。我們并不認為優衣庫在線上運營是值得學習的對象。

　　當然話也說回來，包括優衣庫、H&M、ZARA，我們其實一直在研究和學習。我們就研究這些傳統品牌有什么不足，我們如何去跟他們進行差異化。

　　它們之所以能做到今天這么大，也是靠它的款式多、更新快和性價比高嘛。實際上，我們已經跟線下的品牌有了本質的不同，只是因為我們現在時間短、體量小。

　　界面：你們有沒有可能超越優衣庫？

　　趙迎光：我覺得韓都是有一定可能性的。就是因為我們誕生于互聯網時代，而且設計了一套符合互聯網的這么一套商業模式，它可能更符合未來趨勢。他們都有四五十年歷史，商業模式已經固化了。我們覺著未來肯定是屬于年輕人的，老人有優勢、有經驗，但是未來不一定屬于老人。

　　界面：但是到目前，很多人還是不屑于買韓都衣舍的衣服，尤其是在一線城市。

　　趙迎光：你說的這種心態，我們是做品牌的，完全能理解。你比如說優衣庫可能日本人不一定那么喜歡，但是到了中國來，中國人就喜歡。

　　外來的和尚會念經，在全球來講基本上都是這種通用的心態，因為品牌會有文化，大家認同品牌等于認同文化。韓國人也瞧不起本國的品牌，這是完全一樣的心態。包括說到李寧，它的失敗和這個也有很大的關系。李寧想和阿迪耐克拼，是拼不過的，東西做得再好，文化上還是有差距的。

　　界面：那韓都衣舍如何改變這種現狀？

　　趙迎光：我們要客觀地承認這個事實。像探路者這個戶外品牌嘛，在國內戶外也是排前幾名的品牌，但是探路者面臨的問題也是一樣，就是真正的專業戶外人士不會穿探路者的，他去買哥倫比亞等國外品牌，那他們怎么辦？探路者也很聰明，就代理了Discovery等國外專業的這種頂級品牌。類似這樣的我們也會選擇一些優勢品牌進行合作。

　　界面：韓都衣舍也會代理國外比如韓國的一些品牌？

　　趙迎光：也不一定是韓國。我們現在正在談的有美國的一個專業做內衣的品牌，希望把我們運營的能力和他們自身品牌的沉淀結合起來去服務中高端的人群。

　　界面：韓都衣舍未來會嘗試線下開店嗎？

　　趙迎光：線下開店的事情，其實我們一直在討論，但是截至目前，還是比較堅定，沒有開線下店的計劃。我們是一家純互聯網起來的企業，沒有線下的基因，如果做線下的話，等于進入一個相對充分競爭的市場。我們的強項是在線上的運營能力，我們運營好一個品類，再去做另一個品類的話，這個成功的概率要遠遠大于進入線下。

　　界面：韓都衣舍現在各渠道占比如何？會嘗試微商嗎？

　　趙迎光：天貓最早占100％，現在已經占到50％，京東占15％，唯品會占25％。微商我認為一定有前途，因為它有兩個特點，一是強關系，二是高頻應用，具有強關系性的高頻應用，未來肯定會對傳統的線下零售造成摧毀性的打擊。
　�。�界面記者伊西科 界面編輯周展宏）