4月1日，凡客誠品(北京)科技有限公司(下稱“凡客”)在北京召開的“一封情書”春夏服裝發布會，以樸樹的一首《生如夏花》謝幕。與現場音樂氣氛一樣，掌門人陳年為發布會設定的主題聽起來也是既簡潔又文藝：如何做好一件T恤。
陳年似乎想用顛覆性的策略告別凡客“躁動叛逆的青春期”。為了給這次“革命”造勢，他請來助陣的好友是資本大佬雷軍。發布會當晚，雷軍不惜自嘲，力挺凡客：“我人生最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的產品。”作為凡客最大的股東之一，如果不是去年他領投的1億美元，可能凡客早已經垮了。
不過，在經歷了破產、爆倉等等傳聞之后，改頭換面的凡客究竟能否浴火重生？盡管雷軍當場表態：“我為陳年感到驕傲，相信三到五年后，凡客會王者歸來。”但答案仍有待市場檢閱。
凡客反思：“虛榮”到“看不起”優衣庫
“過去，我和團隊過于虛榮，所以，我反對我的過去，反對過去的自己和過去的凡客”，重新反思凡客時，陳年公開坦言。
一家2007年才成立的公司，到2010年和2011年時已經分別創造了20億元和39億元的輝煌營收。但“量”的輝煌過后，“質”的問題接踵而至，產品線急速膨脹導致的質量下降等問題將凡客迅速拖下神壇。
凡客這兩年的日子非常難過，陳年一直在尋找使這個名噪一時的互聯網服裝品牌重新走上正軌的方式。
《中國經濟周刊》記者查看凡客的官方網站發現，與之前相比，網站的分類確實精簡了許多，除了T恤和襯衫之外，只保留了牛仔褲、戶外等8個門類，價格也從之前的9.9元、29元等調整到59元、99元、169元不等。“對于放棄之前的策略，而走專注、口碑、極致、快這樣的做產品的方式，以及通過用戶體驗不斷提升品質的方向，公司內部是非常統一的。” 凡客聯合創始人、副總裁鐘愷欣在接受《中國經濟周刊》記者采訪時表示。
“雖然短時間有可能犧牲了一部分銷售份額，但從市場反饋和用戶口碑的轉變這點來看，非常值得。此次轉型，我們其實是回歸初心，學習及借鑒了許多小米在專注做產品及社會化營銷方面新的互聯網思路。”采訪中，她還特別提到了鐵桿援兵雷軍。
陳年和雷軍都對凡客的重振旗鼓充滿期待，但現實也可能會很骨感。《中國經濟周刊》記者隨機采訪了一些之前購買過凡客產品的消費者，注意到凡客改走中高端路線后，大部分消費者持觀望態度。“之前買過凡客的帆布鞋，但是質量很差，以后還要看它的樣式和質量怎么樣，好的話再買。”接受采訪的一位在校學生如是說。
陳年在春風得意時曾經揚言，要將廣告牌掛到在大眾看來與凡客相似的優衣庫旗艦店對面去，頗有些肯德基大戰麥當勞的氣勢。“那時候我挺看不起優衣庫的，可現在呢？優衣庫開滿了大街小巷，而凡客又在哪里？”后來，飽受資本打擊的陳年在接受媒體采訪時，不得不俯下身段，向優衣庫低頭，“以前我看不起優衣庫，現在我要向他們學習。”
然而，在業內人士看來，優衣庫的成功之處在于采購和供應鏈方面的精細化管理，這并不是簡單的找代工、貼牌就能大功告成，成為一家成熟的企業還需要積淀多年的經驗，擁有追求極致和嚴謹的精神。
“凡客在經營電商和營銷的方式上雖然確有其獨到之處，但是支撐一個品牌的發展，僅靠這還遠遠不夠。”有市場評價稱。實際上，優衣庫的背后，是其穩定的供應鏈，穩健的渠道以及先進的組織架構管理。
公開資料顯示，優衣庫的成功在于打破了日本綜合商社控制服裝行業各環節的發展模式，從產品設計到生產再到最后銷售環節全部由自己掌控；從面料企劃、商品企劃、銷售計劃、生產計劃再到銷售過程，也均由自己把關。
而在供應鏈方面，優衣庫通常先將產品設計方案做好，再將設計方案發給長期合作的工廠，從工廠制作出來的衣服由優衣庫全部買斷，發送到店鋪，然后店鋪把銷售的情況反饋給公司，由此來制定下一步商品計劃和產品設計。
相比之下，凡客在發展模式、供應鏈方面，做得還遠遠不夠。
凡客的競爭對手：不僅是優衣庫
《中國經濟周刊》記者了解到，擺在凡客面對的優衣庫，還具有另一重優勢，就是其龐大的銷售渠道，除了不斷增加實體店的數量外，這兩年優衣庫也在努力拓展電商銷售。
當優衣庫看到天貓快速發展時，便及時跟進，開設自己的旗艦店，大享其利；當看到京東上市后爆發紅利時，又以入倉模式登陸京東，利用京東完善的物流服務，提供給消費者更好的購物體驗，反觀凡客卻在自建平臺與第三方平臺之間猶豫不決。
優衣庫大中華區首席營銷官吳品慧對《中國經濟周刊》表示：“到底怎么去做O2O呢？這里有兩個關鍵詞，一個是激勵，一個是連接。所謂激勵是指我們要用我們的產品去激發人們內心的激情；所謂連接，中國有這么多的城市，我們很多地方沒有覆蓋到，這種情況下，就希望我們能夠在這方面跟消費者有接觸。”
對比垂直電商模式和O2O模式，前者的優勢在于專注和專業，提供更加符合特定人群的消費產品；而后者則將線上業務與線下業務相結合，使消費者與品牌之間建立了緊密的聯系。不過，近幾年隨著電子商務模式發展的深入，其缺陷也越來明顯，利潤率低，競爭激烈；精確營銷困難，營銷成本高；用戶重復購買率低等等。這些問題使像凡客這樣的垂直電商的發展舉步維艱。
對凡客而言，學習O2O模式并非不可，但是面臨的挑戰也很多，如何做好O2O，上海財經大學教授晁剛令給出的建議是：“最好要走合作之路，要找比較好的實體商與他們聯合，實體店不具有流量的優勢，電商要布局開店，很難有那么大得投資，所以最好雙方合作，找一個好的合作方，引進外部資源來做好。”
靠低價贏得消費者的凡客改走中高端路線，如何撕掉之前低端、廉價、草根的標簽，是擺在凡客面前的最大難題。賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授喬納？伯杰在接受《中國經濟周刊》采訪時分析：“對于低價策略，或經常打折這種行為，短期內可能會吸引到一些消費者，但是就長期而言，這只會讓消費者有種自己被欺騙的感覺，或者認為產品的質量有問題，只有提供與產品價格相匹配的品質時，一家企業才能走得更長遠。”另一方面，中高端市場上的日子也并不好過，凡客面臨的競爭同樣激烈，優衣庫，無印良品、GAP、ZARA等品牌都已經擁有了自己的大批忠實客戶，產品品質也已形成口碑，并且產品線豐富，凡客要想憑借僅有的幾款主打產品與它們競爭，突圍恐怕并不容易。
放棄低端，走中高端產品路線，只是凡客改變策略后的第一步，這是一次華麗的轉身，還是垂死的掙扎，要時間來證明。從開始到最終走向成功，ZARA用了40年，GAP用了46年，優衣庫用了53年，H&M則用了68年。
（《中國經濟周刊》記者 勞佳迪 柴明杰對此文亦有貢獻）
