核心提示： 波瀾不驚的北京便利店市場被一家來歷不明的企業攪動。“7-11半數中層被挖角”的消息迅速擴散，而當事方鄰里家（北京）商貿有限公司（下稱“鄰里家”）是一家只有工商注冊信息、尚無任何實體門店的企業。
鄰里家總經理王紫出身7-11，他在接受經濟觀察報獨家專訪時否認自己與萬科存在商業合作關系。他表示，在北京起家擴張，也是因為基于多年工作經驗，比較了解北京市場。
“最近的很多報道都沒有跟我們求證過。”柒一拾壹（北京）有限公司董事總經理福田達告訴經濟觀察報，這段時間的報道多有失實，其實離職人數不到外界傳言的一半，“只有十余人，也并不是高層管理人員。”他說。
誰挖角誰實屬尋常，誰淘汰誰也無可厚非，這個不缺少競爭者的市場，更重要的是一個注重服務與個性需求的市場。便利店的未來乃至整個零售業的明天，只掌握在那些洞悉變化、并做出變化的弄潮者手中。
闖入者
“這對于嬰兒期的企業不是一件好事，現在還沒有門店落地，更談不上未來規劃。”王紫在接受經濟觀察報采訪時反復表示，現在不希望獲得太多關注，對之前披露的一年開200家門店的擴張計劃他也未做回應。
記者來到位于北京市阜成門外京潤大廈的鄰里家總部，該公司在此租下了12樓整個一層，面積共約六百平米；其中一側入駐員工約20人左右，另外一側尚在裝修，甚至在一樓樓層指引上都未掛出公司名牌。
事實上，員工流失、跳槽事件本身不是新鮮事，更多則因為事出北京7-11。
全國范圍內的7-11門店只有在北京市場屬于公司運營，其他地區都是授權合作伙伴運營。而北京市場的運作顯然可以看作7-11水平的代表——其門店日均銷售2.2萬元-3萬元以上的門店有30家，4萬元以上的門店有15家，5萬元以上的門店有3家。北京東直門店平均日銷售達到6萬元。據業內人士透露，這一業績在全球范圍內也僅次于其日本門店。
而這次出走7-11的十余人正是在其北京門店實戰多年的中層區域指導人才，王紫曾在7-11擔任過區域指導的職務。“這個沒有什么好隱瞞的，的確曾在7-11工作過，福田先生是我的老上司。我們在7-11學習到的也是領先的經驗。”
對于部下離職，福田達也坦言，盡管“優秀部下離職有些傷心，但是如果離職之后創業成功也為他高興。”
撇開輿論關注，鄰里家也還是一家普通的便利店企業，只是選擇全國最難啃的北京市場作為如此年輕的便利店企業創業團隊首發站，王紫表示啃破骨頭才能吃到肉。“北京市場發展更多的難點是管制很嚴格，包括政策、消防安全、食品安全等都是全國最嚴的。”王紫也清楚地認識到這一點，他坦言北京房價已經過高。“鄰里家的第一家店不一定在朝陽這樣的繁華地區。”這一想法與家樂福在上海的第一家鄰家業態“CarrefourEasy”選址在非鬧市的閔行區黃樺路或許考慮一致。
與此同時，鄰里家對外資料上顯示的“一年200家”擴張計劃悄然改成了“100余家”。好鄰居便利店董事總經理陶冶告訴記者，在北京開一家店，房屋押金、裝修、設備及雜費加起來成本為30萬到50萬之間，這其中還不包括房租。工商注冊信息顯示鄰里家注冊資金1億元人民幣，擴張計劃變化的背后，或許不是資金的困窘，而更可能在于身為初生企業的戰略模煳，畢竟北京這個市場并沒那么容易捉摸。
“不是不想擴張，實在是開不起來。”陶冶說，目前好鄰居門店有260多家，但擴張并無詳細計劃，“北京房租實在太貴。我們新開門店的時候測算一年后可以賺錢，但事實上到時候房租一調整，預期就泡湯了。”但擴張仍然是必要的，“店少了怎么賺錢？”陶冶說，現在只能給便利店增加業態，提升銷售能力，用增加的利潤去交房租。
海水和火焰
從業十余年后帶隊出走，王紫不是不知道北京便利店市場的兇險。那么，“辦公室都沒有做好”的鄰里家究竟要做些什么？
競爭倒是后話，王紫首先要解決的是筑起“本業”。“便利店的經營，還是在 本業 ，沒有 本業 就沒有長久持續的發展。”中國全家本部長朱宏濤稱。
所謂本業，首先是商品。“在這個產業里，商品力是第一個 力 。不管是商品設計，食品的安全，都是做便利店的基本功。”用朱宏濤的話說，便利店要做潮流、時令、季節的通知者。
連鎖行業其實有一門很深的學問，“連”很容易、“鎖”比較難。店鋪的訂、銷能及時掌握，各個環節都鎖住了，才會實現萬馬拉車——“營業力”這個能力對經營便利店行業十年的王紫來說雖不是新鮮事，但要統籌全局、巨細靡遺絕非易事。
7-11每年都做一個1000位顧客的調查，結果顯示，大約有60%以上的顧客來7-11的目的是消費其速食產品以及日配食品。福田達也坦承，產業鏈的不足，讓7-11在和非日配廠家的合作中，沒有任何主導權，并且自己真正想做的商品得不到反饋，導致其非日配商品的差別化很難做出來，消費者對其非日配產品的興趣有限。
比如樂滋薯片幾乎占據了整個商場的主要臺面，每一個便利店都會看到它的商品。“它確實賣的非常好，但是從注重客人價值觀角度的來講，應該對臺面和商品結構進行改革，或者進行破壞。”
從一年200家到一年100余家，鄰里家的考慮除了成本因素，還在于開店選址著實是一門技術活，“開店絕對不是腦子一熱的決定，它需要很多科學分析。”朱宏濤坦言，一家便利店企業的開發力強弱大到可以決定生死。怎樣科學評估開店位置布局、要派多少的營業力量去支撐，每一個問題都不是“拍腦瓜兒”的閃念。“比如7-11下一步開店不會是單純為了開店，而是要開收益好的店鋪。”福田達也告訴記者。這樣的店鋪怎樣去開發，要完全依賴于開發團隊和思維方式的建設。更微觀一些，7-11要在強化生產鏈的同時，提高加盟店的滿意度，這是福田達也眼下的重要課題。為此，7-11不光要深研商品開發，本部所有部門也都被要求對一線加盟商做出各式各樣的支持。
另外，如果沒有嚴謹的供應鏈管理系統、重資產的后勤支援和完善的總部服務，以及簡單公開透明的帳務系統，便利店的運營只能是一地雞毛。而這部分正是很多便利店企業投入非常大的地方。
除了這些本業的競爭力框架后，王紫還要面對“一半火焰，一半海水”的行業大畫面。“便利店這個行業現在是一個朝陽產業，但也真的是一個很難賺錢的行業。”朱宏濤頗為頭疼。
中國連鎖經營協會在對50家會員企業的調查數據顯示，2014年便利店銷售同比增長25.2%，但其中門店的同比增長達到了22%。該協會秘書長裴亮指出，高增速之下更多是“外延式”的增長，盡管勢頭遠超其他零售業態，便利店仍是處于“亞健康狀態”。
25.2%并不是一個讓人尷尬的數字，只是這個漂亮的增長絕大多數是外延式的，因為門店增長也達到了22%。而在內涵式的增長上，2014年同店銷售增長只有4.4%，這反映了店鋪經營的質量其實并沒有對等提升。
另外，從單店銷售額方面看，最高的便利店與最低的之間相差20倍；而超市和大賣場只相差5倍。便利店的銷售質量不高顯而易見。
機會
如何利用終端優勢，發揮“便利店+”變現更多盈利點，幾乎是中國便利店行業最熱絡的話題，也是王紫、福田等最關心的事情。
裴亮認為，下一階段，如何提升商品的銷售及其毛利，是便利店未來發展的一個核心投資要點。
Today便利店是一家創立不過四年的品牌，但卻保持著連續盈利，今年4月份在廣西南寧一地就增長了30%。CEO宋迎春告訴記者，原因在于該公司通過6年的時間打造了許多爆品，包括各種冰激淋、飲料、快餐等，還和周黑鴨進行獨家投資合作。
他總結道，做便利店就是做時段的生意。了解每個時段顧客的需求，然后進行產品開發，而不是供應商提供什么就做什么。“因為便利店需要高頻多樣的產品。”在他看來，大家都在抱怨租金高，真正的解決辦法在于提高毛利率，優化商品。
具體到方法論，從組織構架到經營模式，都應該圍繞商品做出新的調整，畢竟“商品經營才是便利店的核心競爭力。”裴亮列舉，設立新的研發部門，強化自由品牌和開發能力，強化采購能力，優化供應鏈管理，提高的冷鏈效果等，才是未來便利店持續發展的核心內容。
服務是便利店除了商品之外最重要的收入來源。隨著互聯網的普及，移動互聯網和O2O大量快速的發展，很多服務項目正在快速地往“上”轉移，對便利店的傳統經營模式中的服務造成了很大沖擊。
裴亮據此認為，隨著O2O的發展，如何升級服務，將是一個重大的課題，也是一個重大的挑戰。而這些對實體店來說非常難做，很多國際化便利店在這方面沒少做嘗試，但也都未能有更大突破。反倒星巴克這樣的店鋪，做成了很多移動互聯網的事情，諸如電子商務、移動付費、社交網絡、數字化營銷。
星巴克做過一個調查，每天上班在帶“錢包和手機”或“午餐和手機”之間進行二選一。結果顯示，44%的人選擇了手機而不是錢包，66%的人選擇了手機而不是午餐。于是星巴克開始做自己的手機錢包促銷，在移動支付方面做文章。而移動快捷支付的重要性在于，它不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心、放棄購物、還能帶動更多的產品銷售。
“消費者已經從被控制變成控制。”楊德宏說，“今天的便利店要做O2O，首先要傾聽客戶的聲音，最重要的是顧客參與，參與服務的轉型，參與要做什么樣的服務，參與要賣什么樣的商品。”
2014年中國零售業增長最快的兩個板塊，一個是便利店，一個是網絡零售，即電商。現在電商都在從自營往平臺轉移，無論是京東、一號店，都在把更多的資源投入到平臺的建設，很重要的原因是送貨成本一直是綜合電商實現盈利的最大障礙，甚至是一個死胡同。
彼之砒霜，吾之蜜糖。如何解決這個死穴，是電商一個難題。但對便利店來講，這卻完全可以是一塊新的蛋糕。在互聯網大潮中，便利店的核心價值之一就是解決最后一公里。“這也是網絡零售未來發展變化帶給便利店產業的機會。”裴亮說。
（經濟觀察報 蓋虹達 李文博）
