聯商網消息：2015年7月29日，深圳市零售商業行業協會四屆四次會員代表大會在甘肅省張掖市召開。大會以“互聯網+零售連鎖”為主題，共同探討了零售、連鎖行業的變革大勢。
天虹商場高書林在大會現場作了《天虹全渠道戰略思想》主題演講，結合天虹擁抱互聯網、開展全渠道轉型的歷程和體會，闡述了其對行業變革大勢的分析和判斷：
線上線下之爭，歸于融合
高書林首先回顧了業界近年來對線上線下關系的思辨過程：
替代——2012年，整個零售行業圍繞線上線下之爭爆發出大量的思索和爭議；那個時候，更多的人認為線上線下是一種替代關系。當時馬云也說我們(線上)就是要來替代你們(線下)的，實體零售開始警覺。
競爭——2013年，我們覺得，這兩者之間是一種競爭關系，在相當長的時間內應是共存的，相互競爭的關系。
競合——2014年，大家認識到線上線下其實是可以合作的，相互可以借力，優勢互補。是一種競合關系。
融合——而從2014年下半年到目前，我認為我們可以確定了，線上線下零售將走向融合，未來零售，是一種線上線下融合的新零售模式。
以京東、1號店等為代表的B2C電商，大多出現增長減速，與線下零售商補全線上的思路相似，我們看到線上起家的零售商也在探索落地。
全渠道之路，先看清三點
高書林介紹，天虹從2012年籌謀轉型，2013年明確走上全渠道之路。全渠道的核心，就在于通過融合線上線下，讓顧客能夠隨時、隨地、隨意地享受購物。走全渠道之路，其認為要先看清三點：
第一，要從原來的以門店為中心，轉向以顧客為中心。顧客在哪里，商場就在哪里，顧客已經突破時空局限，要使其能在線上線下間自由穿梭。
第二，線上和線下，在相當長的時間內是有分工的，特點不一樣。從商品性質來看，線上將更多銷售標準化商品，線下則更多地承擔非標商品銷售。職能上，信息交互將越來越集中于線上，線下負責的是體驗和較為復雜的服務。
第三，線上線下融合并不容易，難在至少要做到以下三方面的融合：(1)商品庫存融合，線上線下是一盤貨；(2)顧客身份一體化，線上線下顧客身份互通；(3)服務體系的融合，線上線下服務能夠一體化。做到這三方面的融合，才能體現出全渠道的價值。
天虹全渠道的線上力量
對于天虹商場的全渠道架構，高書林著重對線上部分進行了介紹：
天虹尤其重視移動端業務，目前有三塊：
1. 天虹微信服務號：2013年9月起，天虹與騰訊達成戰略合作并推出天虹微信服務號，目前粉絲數超過300萬。高總介紹道，與顧客之間的有效連接是未來零售必須關注的，天虹通過微信服務號來做一個顧客連接的基本面；天虹微信平臺上的用戶，主要是線下顧客轉化而來，比純電商有效性更高。
2. 天虹微品業務：天虹微品是B2C2C的移動社交電商模式，價值鏈搭建由天虹完成；目前平臺店主以內部員工為主，正在走向社會化。高總介紹，微品是渠道碎片化的一種變革，未來有很多可能的盈利拓展方向。
3. 虹領巾APP：虹領巾是天虹正打造的“跟行業內其他APP價值差異化”的移動端應用，主要有三大功能：一是移動購物功能，可能會替代PC端電商；二是與“天虹到家”和“天虹跨境體驗店”等結合，將能夠提供高效的便利服務；三是構建一個開放的共享平臺，一方面整合更強的能力為顧客提供服務，另一方面向本地化商戶開放，構建雙贏的合作生態。
在全渠道戰略下天虹的深刻變革
當前，顧客的行為模式發生著深刻的變化，到店還是不到店？在線上還是線下支付？商品自提還是配送到家？……購物各個環節上的自由選擇形成了新格局下顧客購物模式的新場景。全渠道，就是要與顧客一起，實現這些新場景。
這個背后會帶來一系列挑戰，提供了更完善的服務，成本提高；價格透明化的競爭，毛利率面臨下降，怎么解決這個矛盾？為了應對這一關鍵挑戰，天虹對內進行了一系列深刻變革：
首先，最核心的是提高供應鏈能力，供應鏈能力直接反映在利潤空間，是盈利能力加強的根本所在；接下來是營運效率也要提升，于是就觸發了業務之外的整個公司組織模式、管理方式上的根本轉變，僅是業務變革不足以支持利潤增長——這是一個系統工程。
組織模式上，天虹大幅精簡總部，致力于組織扁平化，拆分成若干小的單元，提升效率，打破科層制和企業內部壁壘，利用移動互聯手段提升溝通效率。
管理方式上，天虹開始任命未來團隊，充分調動人才積極性，激發潛力。現在天虹內部每天都在自發形成任務團隊，快速行動。這種任務團隊打破了上下、橫向、內外三種邊界，推行下來取得了好的效果。高書林評價說，這讓公司的發展不受制于相對固化的傳統思維，就是所謂的像雞蛋一樣，從內部打破，就有生命。
高書林表示，天虹對合作很開放，非常希望積極地開展與品牌商、同行友商、互聯網公司的合作，讓資源能力優勢互補，在行業轉型的關鍵時期實現雙贏，共創未來。傳統零售的轉型窗口期就在三年左右，快速行動，理性創新的轉型將讓零售企業邁上一個前景廣闊的新臺階。
