電影《模仿游戲》中有一句有趣的臺詞：“有時候，正是那些不起眼的人，完成了超乎所有人想象的事。”對于今天商業社會的參與者而言，這句話語聽起來多少會有些心有戚戚然，當“全民創業、大眾創新”發展到如今的局面時，越來越多的人相信，不知道哪個突然冒出來的念頭就會成為行業的革命者，對于在大眾眼中“功成名就”的企業而言，這種危機感尤重。

比如國美電器。在外界看來，曾經一枝獨秀的國美電器似乎已開始亦步亦趨地成為行業創新的追趕者，但王俊洲依舊自信，“國美仍然是行業創新的領導者。”而在一個多小時的講述、辯晰、探討中，國美近三年來悄然布下的創新大局，悄悄揭開了神秘面紗。

從零售行業的發展軌跡來看，消費習慣和理念正在發生變化，在過去的20年時間里，中國零售行業借經濟高速增長的東風，以滾雪球般迎來了大發展的良機，為行業增長背書的，是店面的增長，無論這個店面屬于線上還是線下。但是，隨著行業發生變化，量變最終引發了質變，單店經營質量的提升將開啟客戶價值發展時代的來臨。

以服務商品為主坐等顧客上門的交易模式發生了變化，“現在的零售業是跟客戶連接的過程，而商家有沒有足夠低成本的通道和能力去跟客戶保持銜接，且維持長期的銜接，這是企業需要考慮的。”

王俊洲認為，互聯網把企業創新的戰線拉得更長：“客戶變成了用戶，一次性交易變成了長期服務的關系。”

針對這些行業變化，國美電器也進行了相應的調整，首先是推出并實行了“全零售”戰略。國美電器從前年開始推行全渠道策略，將實體門店、網店、PC端、移動端全線打通，構成一個渠道閉環，而在全渠道的基礎上，國美電器去年又過渡到了全零售戰略層面。

“全渠道和全零售概念的區別，就是全渠道更加重視渠道和客戶的接入點，而全零售更看重后臺和前臺之間的關系，由后臺支撐前臺的競爭力情況。這幾年，在當前經濟環境下，國美電器連續10個季度實現同店增長和盈利就已經證明了戰略的正確。”

與此同時，基于國美大數據工廠對最新消費趨勢的準確洞察，國美采取了全新的以需定采的采購模式，通過國美云平臺與供應商共享最新消費趨勢，讓供應商可以根據最新消費需求制定更有針對性的研發生產計劃，這使得國美與供應商的交易方式發生了改變，也讓國美電器在自有供應鏈的建設上能為未來的長期贏利提供保證。“在供應商主導的模式下，國美電器的渠道要想比其他渠道具有更大的競爭力，是很困難的，生產企業提供給渠道的產品和服務同質化非常嚴重，但消費者習慣的改變又要求提供更多的個性化、差異化產品和服務。”王俊洲介紹，在過去的3年里，國美電器對供應鏈進行了持續性的打造，目標即是能讓前臺為顧客提供滿足差異化需求的產品和服務。

王俊洲坦言，受益這些長期且潛移默化式的布局，國美電器在財務數據及基本面信息展示出的結果，已經證實了這些布局的重要程度和準確性，而在此基礎上，國美電器在保持和用戶的連接上，衍生出了無數的可能。

比如，“國美電器空調安裝量全國第一，電視機的安裝量全國第一，安裝和維修能力是國美電器與客戶保持長期溝通的最主要方面。現在，國美的售后隊伍，已經實現了從以往的以維修為主，轉變為以咨詢為主。例如，售后隊伍中，95%的咨詢或投訴是針對使用問題，解決了因個人使用習慣而導致的智能化工具使用不當的問題，在這一過程中，國美的售后團隊就要教會客戶如何正確使用，尤其是智能電視、智能手機，這個問題最突出。由售后的維修和安裝系統人員幫助客戶，教會客戶使用這個過程，純網站銷售的企業就無法提供類似的服務。”

解決大量客戶售后服務、咨詢、安裝、維修性的問題，建設全國性的安裝售后服務網絡，是零售行業必須要做的，否則很難保持跟客戶長期性的連接。而在這一方面，王俊洲自信，國美電器是非常有優勢的。“國美電器依靠這些系統支撐前臺客戶的，從交易行為來支持前臺的競爭性，從跟客戶之間的溝通行為來保持和客戶之間的長期連接，這就是國美全系統和諧的訴求。比如說在前臺，國美除了門店、網店，跟客戶接觸完成以后，現在國美擁有大批量售后功能（安裝與維修）人員和物流人員，可以進到客戶家里，并與客戶進行二次交流。”

這種二次交流為國美電器的業務帶來了一種全新的可能，是不是可以“全員皆兵”，讓所有的售后人員成為助推顧客重新走進門店的助推劑呢？

這是可行的。從王俊洲的講述中可知，國美電器未來的發展戰略，將帶領它由一個傳統的零售企業轉型成為全零售服務體系供應商，而通過國美電器在全國的四五百家城市中物流的打通，未來的業務發展也有了更多的變數。

“國美電器全職人員超過30萬人，這30萬人構成了我們和用戶之間連接出虛擬社區的節點，通過這些節點反饋信息，發現用戶真實需求，然后提供真實、有效的解決方案。國美未來的商業策略和商業邏輯定位的是以電器為主的家庭服務商。今后，也許商品差價會越來越小，服務性收入會增加。比如，更換飲水機濾芯可能比賣飲水機更賺錢，因為濾芯不是一次更換，每年都更換。就像原來賣復印機，復印機賣得不貴，有可能送你一臺復印機，或者是借用一臺復印機，借三年就是你的，但是靠各種耗材把這個錢賺回來了。這是一個大家可以接受的商業模式，也就是國美電器通過每年提供的服務，把一次性的交易變成一個長期性交易活動。再比如空調，空調大基數數量形成以后，售后系統會變成一個盈利性單位。”

至此，國美電器曾經發布的“再造一個國美”的方向逐漸清晰并變得可以觸摸，比如國美電器的流量再增加一倍，交易額能夠增加多少。在這個交易額里面包括商品的交易額和服務的交易額，而不是單純的商店數量增加。由原來一次性的商品交易變成了長期性的服務交易，客戶的穩定性就會很強。“顧客在國美買一臺飲水機花了3000元錢，以后每年還要花300元錢更換濾芯，這樣5年下來就變成4500元錢的交易額，并且這個交易額是穩定增長的。所以我們售后現在建立了一個‘家電管家’的概念，國美幫你管理空氣凈化器、飲水機、煤氣泄露等等。”
　　（來源：中國連鎖經營協會旗下《連鎖》期刊 桂小筍）