這篇文章趙迎光就韓都衣舍產品不貴卻十分賺錢的秘訣做了分享，內附分享PPT。
創業初期，先天不足，后天彌補
韓都衣舍利用互聯網發展到今天。目前整個公司總共運營了31個品牌，其中有18個自有品牌。每天大概有500萬人會訪問韓都的網站，雙十一的時候，瀏覽人次超過1億人，現在公司的人數大概2600多人。
創業初期的狀況就是一個不懂服裝的人，在濟南=帶著一批剛畢業的大學生在互聯網上做服裝品牌。那如何讓韓都衣舍在這么多競爭中出來呢。
年輕的時候看過一篇文章，關于排球女將，女將里面有一個人叫張榮芳，我印象很深，有個訪談，叫“先天不足，后天彌補”。某種程度上講，后天的刻苦努力，是可以取得特別好的進步的。第二，關于這一代的年輕人，他們有什么特點，可不可以跟互聯網結合，讓他們有這種機制，讓他們通過先天不足后天補的動力，能夠在全國這么激烈的競爭中去勝出。自我意識實現的愿望非常強，這是這一代年輕人的特點。
抓住互聯網，區別傳統企業
能不能利用互聯網使整個公司的結構進行重構，做一個去中心化的，自下而上的被動服務型管理的模式，和未來的創業者能匹配起來。如果有這樣一種方式對新一代的年輕人起到激發作用，激發之后有可能會變成互聯網公司。所以說我們先想，在互聯網時代，一家企業的運營，有什么跟傳統企業比較大的不同的地方。
互聯網企業有三個特點。第一互聯網具備了低成本的快速試錯的特點。如何讓盡可能多的消費者見到商品，并做一個購買決策，這可能是一個主要目的。但是在互聯網上，理論上用一件衣服就可以達到這個目的。而且成本遠遠的小于線下的成本，全國3000家店，每家店放十件衣服，可能就要放三萬件衣服。互聯網運作成本非常低，如果要做一個互聯網企業的話，第一個，這種匠人精神有可能會變為現實。第二，你的產品或你的服務，要達到快速迭代，相對傳統模式，整個的迭代周期要迅速的提高。第三，所謂的高性價比利潤要低。
第二個特點，互聯網學習成本大幅度降低。前提是什么機制讓員工有非常強烈的學習欲望。互聯網行業隨著市場隨機應變的需求，特別的重要，企業和企業的競爭已經到了非常激烈的程度。企業越大越累，真正的互聯網企業，升級換代的時間大大的降低，最后可能需要一年兩年轉型，不斷地參與，不斷地往前走，所以說在這種情況下，如果你作為一個企業的領導人，還像以前那樣的話，你會被累死。所以一定要有心的組織結構。
第三個特點，就是這種低成本的高頻互動。因為大家整個的時間都碎片化了，整個消費者的時間碎片化，這種互動的頻次會非常非常的高，這種品牌的人格化會非常非常低。真正做的好的互聯網，CEO營銷都做的不錯，所以品牌人格化很重要。第二個，公司媒體化也非常非常重要，在互聯網企業里，這是一個非常重要的競爭力。
倒三角管理誕生“小組制”，產品小組是中心
在大部分的企業里面有一個叫正金字塔的管理結構，我們把它定義為主動控制型管理結構，在我們傳統的管理學上有句話：“老板要做正確的事，員工要把事情做正確。”這是它的戰略決策和基層的執行貫徹。在傳統模式之下，它的效率會越做越低。
但是互聯網時代，如果能把它倒過來，這種方式比較好的能解決這個問題了。員工及小的組織可以到前端來做決策，整個的公司的高層做資源的整合和服務的，是服務型的，它的規章制度流程是公司的高層自上而下制訂的，然后它的基層來去貫徹和執行就可以了。在右邊，這種被動服務型管理結構里面，原則上給更多的自由。
阿里巴巴是一種可以參考的好的方式，但這個，說的洋氣一點是阿米巴，說的土氣一點是聯產承包責任制。但不管怎么說，有三個關鍵詞是大家在設計組織結構的時候要特別重視的，第一個叫自由自在，第二個叫重復分裂，第三個叫激情四射。做到這三個核心點的話，組織結構再大也不會失去活力。
在一個傳統的組織結構之下，不管多么大還是多么小，大概的框架會分四個大的模塊。產品研發、銷售、采購、服務部門。各個部門各司其職，一起來完成一個項目，但是在這種組織結構之下，會出現一個問題，如果我們今年業績做的好的話，到底是誰的功勞？要解決就要細分小組的責、權、利。
第一，你的責任是什么?把原來的三個部門打散，變成一個產品小組，制定銷售任務，去跟這個小組確定，比如說就這三個人，去年你賣了一百萬，你今年想做多少銷售，這個小組會告訴你說，我今年想做三百萬，那我們公司要求的毛利是50％，你要用150萬給我完成300萬的銷售。
第二，你的權利是什么？什么款式，小組自己來定。這是很重要的一點，很多公司里的銷售都是圍繞銷售價格來定的，銷售是公司的王，開發產品的人成了小組的老大，是產品為王，這就是提到前面的創新，產品有決定的話語權。我可以定九十，可以定一百零八，售價可以自己來定。第4個權利，參加什么活動自己來定。第五個權利，什么時候打折，打折的力度自己定。上架一段時間之后，我覺得不好賣，我自己決定打折。那這五項權利，基本上決策權就在他手里。
第三，利益怎么分享?公式特別的簡單，銷售額乘毛利，乘以集成比例。一旦出來排名，這個事情就變的很好玩，完全數字化。而這個數字化甚至都不用系統，一個表格就解決了，而且有了這個排名，會讓這些年輕的員工有斗志，整個公司一下子氛圍就被激活了。每一個小單元天天在比賽，所以大家會處于一種亢奮的狀態下。
天貓上每一個店家都可以看到競爭對手的數據，這是非常討厭的數據，這也是互聯網的競爭所在。在互聯網上，以分鐘為單位，你可以看到同行的數據，所以都在玩兒命，這是互聯網為什么對傳統行業有攻擊力的很核心的一點。所以我們公司里面，每個小組也都在玩命。現在公司2600多人了，亢奮的狀態一直沒有改變，每天進行業績排名。
第二個小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個組員五千，經過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了，因為永遠受你的剝削，經過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。問題拿一千塊錢的組員怎么想?你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去，他如果找不到搭檔的時候，先以一人小組存在，一個人先干所有的事。這樣很多人就分裂，一人一個小組太累了，就會自然找幫手然后成立一個新的小組，一直持續這種過程，分裂和組合在我們公司是常態。
再一個講講我們叫激情四射，什么意思呢?大家看，剛才我講的區域中心化，因為我們不是部門制，是小組制，所以說會每個小組就是一個中心，但同時因為公司里面接近三百個小組，他們每個小組都是中心，但是又沒有這個絕對的中心，所以說所有的公共部門都會圍繞著小組來進行服務。
我們從創業開始，一直按照這種小組作戰單元的方式達到結果。目前為止280多個產品小組，所以非標準環節全部由小組來完成。標準化的環節公司來完成。這樣就在企業變成了一個公共服務平臺，上面產生了自主經營體，然后培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員。
多元化擴張，做創業者的孵化器
產品的開發人員變成了整個經營活動的主體，而不是銷售主導變成了產品研發主導，讓銷售去配合。大家看這圖，我們從08年到2011年，用了三年多的時間，成了天貓女裝的第一名。做了第一之后就把這個模式復制到其他的行業行不行呢?2012年的時候，做了兩個嘗試。第一個做了一個男裝，這等于是跨類了。大家都知道，男裝和女裝，童裝其實是有很大的不同的，今年我們的男裝，互聯網品牌第一名，增長速度也很高。
然后速率成長的非常健康，其他的營運模式里面也還行。所以2013年的時候又做了三個品牌，現在我們的童裝，又從女裝又垮到了童裝，童裝成長非常快。2013年下半年才上線，兩年半的時間，就迅速的成長成第二名。我們又從做韓風，又做了歐美風，其實你會發現，中國的服裝行業里面，各種風格跨度很大，你說HM就是歐美風，沒有像江南布衣那樣的風格，2013年用這種模式，又成功了。然后2014年，我們一下做了十個品牌，好像好亂，這十個品牌其中有幾個成長的非常的好，像迪葵納，我們又開始合作，我們來做戶外，然后我們又跟九牛王成立了公司，又開始做了包，又開始跟臺灣的品牌做了很多臺灣的風格，就一直在跨。
這叫多元化，我們從一個單品牌做到了一個多品牌，又開始進行擴張，這是我們的一個大的結構。很多公司在進行業務擴張的時候，會很快遇到瓶頸，那么你可能就要進行一種跨界，在做相關多元化的時候，大部分公司叫自上而下的引導和扶持是沒有問題的，但是自下而上的是不太匹配的。那要怎么做?
第二，提前公布明年想做多少個品牌。第三，這些品牌，他們做的話，自己組建團隊，公司僅僅是一個平臺，扶持和幫助他們。第四，每個小組的數據都透明，獨立核算。第五是各種相關的激勵政策。這種自下而上的愿望和能力是大家應該重視的，如果你通過用制度來激發他們。
這是我們新的創始人和掌門人，所有的人基本上都沒有行業經驗。每個新品牌，在成為創始人的時候，會給他發一個創始人的銀牌，上面有三個詞，機遇、綻放、擔當。
這是我們今年2月14號辦的第一個成人禮，稅后凈利潤超過10%。2013年的稅后利潤沒到，2014年的時候完成了，所以今年情人節的那一天，我們給他辦了成人禮，可以拿到凈利潤的分紅。
我們在2016年的時候，會做一個孵化器，我們內部本身就是一個內部孵化器的機器，讓外部很多的創業者，這個事情就非常非常巧，就是今年國家開始鼓勵大眾創業萬眾創新，但是我們不是趕這個時髦，是我們本身的規劃里面早就有了對外開放的計劃。幫助很多的外部創業者在互聯網上運用核心能力去做他們的核心品牌。
韓都不貴但賺錢，有秘訣
為什么韓都東西不貴但是賺錢不少。舉例子，比如說做一個夏天的服裝，他會在每年的十月份和十二月份做一個夏裝的訂貨會，把加盟商和直營店老板的定單下了，工廠就開始生產。在3月份的時候，放到各個門店，然后開始銷售。三四五月，正價銷售，6、7月打折清倉，大概就是這個邏輯。所以345月基本上不打折，然后6、7月就狂甩。這是傳統的企業。
而一家互聯網企業怎么做?第一，我們也會在每年的十一月份和十二月份去確定，但是生產只生產我們目標銷量的30%到40%，也就是說我們如果銷量是賣一千件，大概只生產三百件就可以了，確定完這個生產量之后，在三月初的時候也會上架，上架最多十五天，系統出一個排名，賣的好的，馬上就翻單再生產，賣的不好的馬上就打折開始清倉。
中國企業的下一步一定是從IT時代走向DT時代。IT時代是信息化時代，DT時代是數據時代，是以用戶為核心的。如果說這個理論成立的話，大家基本上可以理解小米不是一家手機企業，樂視也不是一家無人公司，是圍繞著用戶的數據反向的說我能夠做什么，樂視我可以做什么，再說樂視有可能會出汽車之類的。同樣的我們一家做服裝的企業，現在你看到的還是我們這個版本，我們將來有可能也不僅僅是做服裝，原因在哪里呢?下一代的企業一定是個生態級的企業，那這個生態的核心是以數據為中心的，去考慮去跨接，我做服裝的可以做其他的，但是我們現在已經是在做一些相關專業化的跨接，逐步的往下走，但是它不變的是對客戶的數據的搜集和挖掘的能力，這是下一屆企業的不同。
韓都現在有這么多的品牌，在下一代還會有一些不同的其他的東西出來，我們需要做不斷地探索與嘗試，這個過程有很多的朋友去跟我反過來討論很多問題，然后不斷地討論會倒逼我們思考，優化我們的商業模式，謝謝大家。
（青廬讀書會）
