據(jù)了解，中百控股集團股份有限公司是中西部地區(qū)連鎖規(guī)模最大、商業(yè)網(wǎng)點最多的商業(yè)上市公司，旗下有中百倉儲、中百超市、中百百貨、中百電器四家連鎖公司，共有連鎖網(wǎng)點900余個，覆蓋湖北省及重慶市。此外還有自己的配送體系和生鮮物流園等。
在互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試上，雖然自2000年起，中百集團就開設(shè)了系列網(wǎng)上購物平臺，并于2013年推出網(wǎng)上商城“中百網(wǎng)商”和APP“掌上中百”，但前期收效不大，并且業(yè)績一路下滑。
萬明治指出，“零售行業(yè)遇到的問題，歸根到底是供應(yīng)鏈的問題。”
生病要怪“天變冷”？
萬明治介紹稱，超市是在賣方市場最高時期成長起來的行業(yè)，進貨方式是一種“二房東”模式：供應(yīng)商將貨品送到商超，雙方討價還價后，商超把商品陳列于貨柜，就不愁銷路；并且，商超一直的盈利方式則是“渠道為王”，即以經(jīng)營供應(yīng)商為主。
2014年中百和永輝合作，雙方捆綁與上游供應(yīng)商談判來擴大規(guī)模——這本質(zhì)上并未改變需要被淘汰的傳統(tǒng)進貨模式。
按照萬明治的話說，可想，這種“二房東”的上游供應(yīng)鏈狀態(tài)，會帶來以下幾種問題：
第一，供應(yīng)商體系一致，商品同質(zhì)化。
第二，新品無法進入，商品結(jié)構(gòu)老化、質(zhì)量下降。
第三，無自有品牌支撐商品結(jié)構(gòu)。
資料顯示，目前國外大型綜合超市靠自有品牌來支撐商品結(jié)構(gòu)的差異化，發(fā)達國家零售商主動采購的商品的比例可以達80%以上，自有品牌達20%。而在“二房東”進貨方式下，國內(nèi)企業(yè)并沒貫徹自有品牌的商品政策。
隨著經(jīng)濟發(fā)展，中國近年逐漸走向買方市場，或許企業(yè)最需要的，是將一直以來的自助服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卮偷姆⻊?wù)。
中百作為“患病”群體之一，路在何方？
對癥下藥：整理供應(yīng)鏈
日前，中百集團宣布，計劃和武商聯(lián)集團、東湖創(chuàng)投等公司發(fā)起設(shè)立產(chǎn)品基金，來孵化和并購便利店、中央大廚房、B2B電商。目前已落實資金8.98億，計劃規(guī)模30億。
萬明治對此解釋道，中百未來線下的前端將是便利店等零售網(wǎng)店，后端是為便利店提供生鮮食品的“中央大廚房”，線上是B2B平臺。
從前端看，中百的戰(zhàn)略是將門店進行“由大到小”、“由小到多”、“由多到專”的變革。除了關(guān)閉虧損門店，中百會壓縮面積龐大的倉儲超市(占中百業(yè)務(wù)的70％)，使大部分單店面積由10000平米，縮減至3000到5000平米。
同時，中百將把生鮮類目作為發(fā)力點，加大已有便民超市的布點范圍，增設(shè)更加“專業(yè)”的高端超市、生鮮超市、食品超市等主題特色店。
萬明治預(yù)計，以上新業(yè)態(tài)將半年內(nèi)陸續(xù)面世，5年內(nèi)發(fā)展的門店超過1000家;并且在高端便利店系統(tǒng)布局方面，有可能與國際便利店品牌合作。
從后端看，萬明治選擇掀翻傳統(tǒng)的供應(yīng)商談判制，引入“買手制”，通過中百買手團隊拋掉中間層的自采，完成供應(yīng)鏈的扁平化。據(jù)悉，在發(fā)達國家，零售商主動采購的商品比例可達80％以上，自有品牌達20％。
萬明表示，2013年起在各個行業(yè)均開始推行“買手制”，但目前為止，中國還沒有完全見到，大家都屬于試水階段;全世界在買手上做得好的主要有三家：美國的沃爾瑪、美國的好事多(Costco)、德國的阿爾迪(Aldi)。
“真正專業(yè)的買手是要到原廠地對商品的源頭，對原材料、包材、運輸成本、人工成本都有一個極龐大的核算方法，包括廠商的資質(zhì)調(diào)查，這方面我都需要專業(yè)的買手來進行調(diào)查。”萬明治說，未來買手制的核心商品是生鮮和干貨。
目前，中百集團已設(shè)立集團商品統(tǒng)采中心，在采購方面會使用包銷定制的方式，并增加海外直采比例。另外，中百集團也將設(shè)立自有品牌的產(chǎn)品。
他們說“B2C根本沒戲”
除了買手直采，另一個支持中百B2B的供應(yīng)鏈上端改革是中央大廚房。
中央大廚房是中百集團江夏生鮮物流園的重要部分，于2013年投入運營，總投資超過5億元，生產(chǎn)集團的自有品牌產(chǎn)品。
日后，中百的大廚房將改變這種模式，引進更多品牌產(chǎn)品供應(yīng)。并且，大廚房除了給中百商超系統(tǒng)供貨外，也將開始給非中百的店面或超市服務(wù)，為業(yè)務(wù)做增量，實現(xiàn)“2B”。
“我們要做的是結(jié)合B2C整合供應(yīng)鏈，也就是B2B，這樣可以讓更多店融入到中百的供應(yīng)鏈體系中，哪怕他不是中百的店。”萬明治透露，在運營管理生鮮業(yè)務(wù)上，中百計劃階段性引入老伙伴永輝的管理團隊。
中百為什么要做B2B？
萬明治表示，B2C是一個巨大的燒錢游戲，而傳統(tǒng)企業(yè)燒不起，所以中百會下手投入少的B2B。“B2B需要強大的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，網(wǎng)狀的物流，規(guī)模化的店面，這樣才能通過電商做級數(shù)增長，中百在一個省的銷售規(guī)模等于家樂福全國的1/2強，所以我們才更有可能利用規(guī)模效應(yīng)成功。”
據(jù)悉，中百將首先利用新基金孵化和并購便利店、B2B電商。另一方面，中百也會通過孵化大廚房，來引入新技術(shù)和專業(yè)生產(chǎn)商。
“戰(zhàn)術(shù)是對了，戰(zhàn)略上還……”
2015年12月25日，中百在武漢的第一家生鮮加強型社區(qū)超市開張，生鮮經(jīng)營面積擴大至55%，干貨品種由原來的6000余個精選至1860個，并且在過去便民服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加了無線網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)金提款、熱飲等項目。
從中百對便利店的改造方向，以及經(jīng)營理念來看，可以發(fā)現(xiàn)其未來模式類似日本的7-Eleven等外國便利店。而如果從7-Eleven的經(jīng)驗來看，中百可能需要注意幾點坑。
首先，其要找的“專業(yè)買手”是誰？7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文認為，“只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的商品，采購多少數(shù)量，并實行自主訂貨，才能實現(xiàn)可觀的利潤。”
另外，中百向生產(chǎn)工廠和設(shè)備投資金后，無法和工廠維持獨立關(guān)系，可能無法讓生產(chǎn)方保持緊張感，真正自覺以嚴格的眼光審視產(chǎn)品的研發(fā)情況。
從行業(yè)來看，全國家樂福旗下有“easy家樂福”，主打現(xiàn)購自運概念的麥德龍也在上海試運營旗下的便利店，此外，國內(nèi)的零售巨頭包括華潤萬家、物美、步步高等把便利店作為發(fā)力點。
根據(jù)國家統(tǒng)計局的《按業(yè)態(tài)分連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)》，2011年到2014年間，全國便利店門店增長率23.68％；專業(yè)店門店增長率13.72％；廠家直銷中心門店增長率317.57％。
與此相反，2011年到2014年間，全國折扣店門店增長率-151.46％；倉儲會員店門店(中百的倉儲超市屬于其列)增長率-59.25％。2012年，大型超市門店總數(shù)雖然暴增，但到2014年增長率下滑至-26.00％。
2007年—2014年按業(yè)態(tài)分全國連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)
(包括開設(shè)在港澳臺地區(qū)和國外的門店)
對于便利店、專業(yè)店的火熱，有業(yè)內(nèi)人士指出，“小而精業(yè)態(tài)將成為未來三四線市場的主業(yè)態(tài)，這將是未來商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破方向。既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點，又能真正滿足社區(qū)的品類精準需求，這將是未來真正的社區(qū)商業(yè)。”
據(jù)億邦動力網(wǎng)了解，嘰嘰科技邢科春評論，“現(xiàn)在中百目前在戰(zhàn)術(shù)層面是對的，可以看出這個團隊深思熟慮。不過下面就要看戰(zhàn)略層級，具體實施還有很多難點待突破。”包括梅西百貨、沃爾瑪，傳統(tǒng)百貨的困局都是被自己疏忽死了：
通過賣地理空間給商戶做生意，雖然有客群，但沒有“客人”，因為不經(jīng)營自己的會員。“二房東模式”，沒有自己的商品。粗放管理，沒有數(shù)據(jù)支撐，全軍覆沒。
因此他認為，如果中百集團沒做好產(chǎn)品研發(fā)、單品管理、通過CRM系統(tǒng)的會員管理，無論什么業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，無論怎么賣貨也是死路一條。
“還有一個很大的挑戰(zhàn)，就是集團的組織架構(gòu)、人才架構(gòu)。這個新團隊是否有足夠的空間，和試錯機會？”邢科春說。
（億邦動力網(wǎng)）
