廈門觀音山視野開闊，天氣晴好的時候，可以隔海眺望金門。此處一座座高樓鱗次櫛比，包括我們熟知的許多晉江品牌——安踏、特步、匹克、鴻星爾克等都在這里扎根，或許就在五年前，很多人還無法將其區分清楚，也許不會有人想到，在這一眾晉江系的體育品牌中會誕生出國內體育用品的行業老大。

自從2012年業績趕超李寧之后，安踏便成為晉江品牌中的“帶頭大哥”，其董事局主席丁世忠在這一群體中雖然年齡最小，但威信頗高。剛過完春節，他神情輕松，一身運動裝扮。每年春節，他都會與相熟的幾個企業家一起度假，今年他們的選擇是滑雪，聊的主題是“尋找興奮點”。

究其原因，在于安踏2015年的業績突破百億門檻。財報數據顯示，公司營收達到111.26億元，同比增長24.7%；經營溢利為26.97億元，同比增33.6%。與其他行業紛紛在沖擊千億門檻相比，這并不是一個多么了不起的數據，但卻到達了國內體育用品公司業績的最高點。要知道，2010年，李寧營收達到94.79億元，逼近百億之時，國內體育用品行業遭遇了前所未有的庫存危機，這給低調潛行的安踏提供了趕超的好時機。最早擺脫庫存困擾后，安踏業績一路高歌猛進，直到穩坐第一。

但是，對于中國體育企業而言，規模之外更大的命題，永遠是品牌本身的進階。即使在突破了所謂百億魔咒之后，丁世忠也知道，論品牌認知，安踏與身后的李寧還有差距，遑論阿迪耐克，品牌突圍是比規模突圍更為緊迫的命題。

劫后余生

時至今日，國內體育用品公司還對2012年出現的幾乎摧毀行業信心的庫存危機心有余悸。在經歷了長達十年的黃金年代之后，國內的體育用品公司紛紛從高點隕落，2012年李寧出現了上市八年來首次虧損，接近20億元。同年，雖然安踏在業績上以不到10億元的優勢趕超李寧，但也出現了上市五年以來的首次下滑。

冰凍三尺，非一日之寒。多年來對終端銷售的忽視，對大批發模式的依賴，使得體育品牌的庫存危機在2011年就初露端倪。關鍵之道體育咨詢有限公司創始人張慶對《中國企業家》回憶說，過去品牌商將產品賣給經銷商，一年有4個季度的訂貨會，經銷商訂完貨，品牌商的任務就算完結。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，同時也無法感知消費者對產品的訴求。

在這一背景下，安踏率先提出了“零售轉型”，轉型的核心在于快速收集顧客的反饋意見，開發受市場歡迎的產品，提供精準的訂貨指引，鼓勵經銷商靈活的采取補單，讓店內的庫壓水平保持穩定和防止庫存積壓。

作為安踏的前員工，馬崗回憶起來這次改革，認為并非易事。如果說每年增加2個訂貨會，還比較容易推進的話，那對終端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。這需要經銷商進行更多的配合，其中一個細節便是要求安踏所有的店面中都安裝ERP系統，了解店面的銷售信息，方便及時補貨和更新。而對于銷售不佳的店面，則被要求關閉。

經銷商并不愿意接受這樣的監控，他們并不希望將真實的數據分享給品牌商。改革遭遇阻力之時，丁世忠決定，協助經銷商在全國主要的縣市開設旗艦店，給其他經銷商“樹立典型”，重點店鋪做出效果之后，再往下推進便容易了一些。

一個不容忽視的細節是，在當時國內“輕公司”盛行，李寧的模式備受推崇，但在庫存壓力之下弊端盡顯。經銷商不受管控，渠道出現混亂。而丁早就意識到了這種模式的“不可持續性”，安踏要求經銷商轉變過去“重加盟、輕直營”的模式，直接開設直營店，加強對渠道控制。在其余運動品牌還深陷泥沼之時，安踏在2012年底，庫存處理便基本完成。

對零售環節的改造，加快了安踏平均存貨的周轉日數，這是指企業從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經歷的天數。周轉天數越少，說明存貨變現的速度越快。2014年，安踏的這一數據為58天，而同期李寧為109天。

魔鬼細節

當外界將安踏這場“完美逆襲”的原因歸于零售轉型成功之時，丁世忠給了《中國企業家》解讀成功的不同視角：強大的執行力和始終不變的目標策略。

馬崗告訴《中國企業家》，在三四線市場，很多經銷商會同時售賣安踏和其他體育品牌，但安踏的零售部門與經銷商的接觸最為緊密，其他品牌與經銷商可能一年都見不到一次。因為溝通的順暢，可以使得指令最快得到傳達。而這種有效的執行文化，來自丁本人。一個被媒體不斷援引的細節是，在2012年-2013年零售轉型最為艱難的時期，丁幾乎走遍了中國所有的地級市，總數超過500個，這個數據，或許只有同樣以勤奮著稱的昔日首富，娃哈哈董事長宗慶后能與之相比。并且，他的這個習慣并沒有隨安踏業績的轉好而改變，就在幾天前，當《中國企業家》記者通過微信找他補充采訪細節時，他依然在巡店，并告之：“這是每年必做的事。”在張慶看來，在國內做體育品牌，位居丁的崗位再去做拉網式踩點，其實并不常見。

丁熟知從生產到銷售的每個環節，他會對店內的陳設提出具體的建議，會對品牌贊助的權益追根問底，這種自上而下帶來的壓力，讓員工也為工作竭盡所能。2015年9月，北京冬奧會申辦成功，安踏在一線城市的180家店鋪在半天內同時完成“換裝”，并配合冬奧會開展一系列促銷活動。強大的執行力直接提振了銷售的業績，當日銷售同比增長16.7%。

而始終不變的目標策略，降低了安踏犯錯的概率。2008年，當行業處于高點之時，李寧開啟了國際化的征程，同時開始品牌重塑運動，樹立李寧高端形象，2011年6月底，李寧的改變包括更換LOGO圖案、口號和品牌釋義等在內的一整套品牌重塑計劃。

此時的安踏從開始至今，一直明確自己的消費者。定位滿足的是中國數量最多的消費群體，做“國民運動鞋”。數據顯示，目前安踏店面在7000家左右，從分布情況來看，一線城市占15%左右，二三線城市占75%，其他市場占比為10%左右。即便談到對于未來的定位，安踏總裁鄭捷告訴《中國企業家》，安踏不會變化，只是在運動這個領域中進一步升華。“原來我們的休閑類產品占比一直比較高，如今我們休閑類占比逐年在下降。以跑鞋為例，原來我們的占比在20%左右，如今這個比例提升到35%。但安踏的消費者，一直都是18歲-25歲的年輕人。”

2008年，鄭捷加盟安踏，在此之前，他在阿迪達斯。他并不避諱初來乍到之時的“不太適應”，彼時許多員工受教育的程度并不高，三分之一都不是大學生，“一切都以生意為導向，憑借著狼性和對市場的敏銳度，安踏走到了今天。”

同時，鄭捷也承認，安踏躍居行業第一，除了自身努力外，也在于競爭對手犯了錯。不過，丁世忠對昔日的對手李寧，依然不掩蓋自己的敬佩之情：今年李寧盈利應該是沒有問題的，一個曾經虧損過30億元的企業，如今依然沒有垮下，足見其強大的品牌價值。“如果安踏這么折騰，我無法想象會怎么樣。”

風口之下

毫無疑問，丁世忠是個精明的商人。他深諳生意門道，偏執于細節，緊跟著對手的腳步，不放過對手犯錯的機會進行趕超。可是，生意可以在不長的時間里做大，但是品牌的形成卻沒那么容易。一個尷尬的現實是，即使在2012年，安踏業績超過了李寧，在普通消費者心目中，安踏與李寧的形象依然存在著不小的差距。

丁世忠清楚這樣的現實：“品牌知名度是有了，但是忠誠度卻需要提高。”為了進一步強化安踏與體育的關系，2009年，安踏成為中國奧委會合作伙伴，這是在中國奧委會歷史上，第一次提出合作伙伴的概念。過去，其贊助權益相對分散，安踏則是將四年的權益整體打包下來，與冠軍、金牌、國旗、五環相聯系，提升品牌高度。這一合作，一直延續至今。

除此之外，安踏手中還擁有中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源，2014年10月，安踏拿下了NBA“官方市場合作伙伴”的身份。在安踏的跑鞋獲得國內品牌第一之后，通過與NBA的合作，丁世忠希望，在籃球領域能夠有所突破。

2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球戰略，正式進軍足球市場，鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅和徐陽則加入了安踏足球教練團隊當中。與贊助核心賽事不同的是，安踏聚焦青少年足球，實際上就是在為自己的品牌培養未來的消費者。與阿迪達斯贊助頂尖賽事，搶占頂尖足球資源不同的做法是，安踏依然定位基層，鄭捷認為，當國家將足球作為一項必修課去推行的時候，消費者對于產品的需求就會非常龐大。而安踏每雙足球鞋200元以內的定價，可以讓其有更高的接受度。銷售以團購的方式進行，鄭捷透露，“安踏兒童的足球鞋，從去年9月份發布開始，整體銷量已經達到了十幾萬雙。”

自此，安踏在跑步、籃球、足球三大領域的布局漸趨完整。而其品牌的價值也在提升，鄭捷告訴《中國企業家》，在衡量品牌價值方面，有個概念叫做“第一提及率”，即消費者第一個想到的品牌。“剛做完的調研是，我們排名第三，占到了整個調查樣本的13%。耐克第一，阿迪達斯第二，它們的占比在20%-30%。比起2008年，我們提升了三到四個位置。”

即便如此，這么多年，丁世忠最大的感觸依然是做品牌太難。在達成百億的目標，手握充足的現金流之后，丁的“興奮點”在于趕超耐克阿迪，未來十年，讓安踏達到千億規模。實現的方式是收購品牌，在2月份財報發布會上，鄭捷表示，“安踏堅持單聚焦，多品牌的策略應對競爭。未來計劃繼續通過收購，實現四五個品牌矩陣，而收購的原則是切入細分市場。實現對不同細分人群的覆蓋。”

近年來，市場上出現的變化是，Under Armour、LULU LEMON等專業運動品牌的崛起，它們聚焦于細分市場，定位相對高端，2014年，Under Armour超越Adidas成為全美第二大運動銷售品牌。丁世忠分析后認為，與耐克、阿迪達斯正面交鋒幾無勝算，但是細分市場確是一個好機會。丁進一步解釋說，未來收購品牌的標準，首先與安踏要有差異化，其次聚焦在細分市場，第三要是專業化產品。在財報發布的同日，安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區獨家分銷迪桑特商標的產品。這一品牌，主打滑雪產品，定位高端。

讓丁世忠對品牌收購有信心的原因之一，或許是來自其對于意大利品牌FILA的成功運營。2009年8月，當安踏從百麗國際購入FILA運營業務時，百麗在此前兩年時間里虧掉了5000萬元。出售后，百麗承認，原因在于其缺乏國際品牌運作的經驗。但安踏讓FILA在其手中“起死回生”，2015年財報數據顯示，FILA門店數量達到591家，雖然沒有透露具體的營收數據，但安踏總裁鄭捷表示：“FILA品牌和電商業務的增長速度非常快。”馬崗透露說，當時收購FILA的時候，大家也曾擔心運營不好，但是經過充分的磨合與分析，在給FILA以完全獨立運營的權力后，業務做得還不錯。

為了構建多品牌矩陣，丁世忠已經開始著手調整內部的組織架構，他向《中國企業家》透露，未來將打造三個事業群，包括工廠事業群、品牌事業群和終端零售事業群。與此同時，還將構建兩個平臺，采購平臺和物流平臺，采購平臺將進一步壓縮成本，而物流平臺在為經銷商提供便利的同時也將加大集團對于整個供應鏈的掌控。“物流平臺已經開始搭建，雖不方便透露具體數據，但丁表示“金額巨大”，預計2017年下半年就能完成。在丁看來，由于國內產業鏈條并不完整，“世界上有些優秀的企業早就在這么做了，實際上我們只是在補課而已。”

不過，在國內，比消費升級更讓人興奮的，是國家對于體育產業的2025年將達到5萬億產值的遠景規劃。就在眾多體育品牌開始涉水體育服務的時候，丁世忠卻重提“工匠精神”，表示要做好每一雙鞋，每一件衣服。這樣的想法，未免讓外界覺得“過于保守”。

對此，鄭捷的回應是，每家企業都在選擇自己擅長的去做，無法臧否其余選擇。盛開體育創始人馮濤認為，只有真正身處體育圈的人，才清楚自己想要什么。在他看來，從體育用品市場來看，未來需求會巨大，聚焦這一市場，并沒有什么不對。

但是，變數不是沒有。其中之一便是對于多品牌的經營，鄭捷承認，這是一個挑戰，“我們考慮過管理的復雜性，但是如果你要成為中國體育用品行業當中的老大，如果沒有這個多品牌，其實是沒有可能的。你明白我的意思吧？必須要做。”

（來源：中國企業家 崔玲）