吉林商界盛傳這樣一句話：曹和平很神奇，歐亞集團的門店開到哪里，哪里火。
歐亞集團今年32歲了。從1984年由長春百貨公司第四商店更名為車百大樓，再到如今擁有遍及9省、20市的百家門店，長春歐亞集團股份有限公司形成了以現(xiàn)代時尚百貨、城市商業(yè)綜合體、綜超連鎖為主力業(yè)態(tài)的經(jīng)營格局，30年間其總資產和年凈利潤分別由205萬元和22萬元裂變?yōu)?32.62億元和4.46億元，分別增長6469多倍和2025多倍。
歐亞集團堪稱中國商業(yè)的一面旗幟。旗下的歐亞商都是全國銷售額最大的單體店，而60多萬平方米的歐亞賣場更是全球面積最大的“商業(yè)城市”，以至于市場營銷專家把歐亞賣場經(jīng)濟稱為“中國第三次商業(yè)革命”。2011年，歐亞集團成功躋身全國500強、中國服務業(yè)500強行列。
今年，國家提出要大力推進供給側結構性改革。毫無疑問，作為“買方市場條件下崛起的中國民族商業(yè)典范”，歐亞集團本身就是一個高品質的供給側。那么，作為歐亞集團的掌舵人，曹和平不斷創(chuàng)造商界奇跡的秘訣是什么?如何讓我省的商業(yè)供給側涌現(xiàn)出更多的“歐亞現(xiàn)象”？歐亞集團見證了許多產品和品牌的生生死死，曹和平將如何支招我省的“供給側改革”？面對中國加入WTO保護期結束和電商浪潮拍岸而來，歐亞集團下一步的發(fā)展目標是什么？
以“三星戰(zhàn)略”指引前進道路
記者：梳理歐亞集團在吉林省的布局，我們發(fā)現(xiàn)了一個耐人尋味的現(xiàn)象，就是歐亞集團好像特別青睞一些“不起眼”的地方，然后很奇妙地把這些生地給做“熟”了。請問為什么會有這樣的布局？
曹和平：商界有一句話叫“地段、地段還是地段”。可見把選地放在首位是商界的共識。如何挑選地段是一門科學和藝術，它必須緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來進行。
1986年，我在擔任車百大樓總經(jīng)理時明確提出了小、中、大“三星戰(zhàn)略”。其中，“小三星”是以長春的繁華商業(yè)區(qū)為中心，以區(qū)域商業(yè)中心為兩翼布點，站穩(wěn)長春市場;“中三星”是以長春為腹地，進軍國內市場，實施“南進北拓，輻射全國”;“大三星”是以國內為根基，以東歐、東南亞為兩翼，走出國門，滲透到國際市場。
“三星戰(zhàn)略”環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)結，體現(xiàn)了我們歐亞人的集體意志，展現(xiàn)了我們商業(yè)經(jīng)營“以大制勝”、業(yè)態(tài)發(fā)展“以新制勝”、市場覆蓋“以廣制勝”的競爭優(yōu)勢，可以說是我們永恒的發(fā)展道路。
按照這樣的發(fā)展戰(zhàn)略，1994年，我們在長春市紅旗街建起了歐亞商都，開始向“小三星”邁出關鍵一步。當時，員工一片反對聲，但是我看好它的前景。因為紅旗街當時雖然還不是商業(yè)中心，但卻是長春西部交通網(wǎng)絡的樞紐，而有人流就能聚集人氣、繁榮商業(yè)。事實證明，歐亞商都的投資收到了出奇制勝的效果。
此外，我選地段重布局。進入21世紀，我們又在原長春西南出城口不遠處建起了歐亞賣場。當時，那里更是一片荒涼，就連到達賣場的公交車都沒有，但我認為企業(yè)發(fā)展布局應與城市發(fā)展布局緊密結合起來。那片地位于長春市朝陽區(qū)、高新開發(fā)區(qū)、汽車產業(yè)開發(fā)區(qū)和綠園區(qū)交匯處，隨著城市擴容改造，那里必將成為城市的中心地帶。另外，隨著人們生活水平提高，駕車到商場購物將成為普遍現(xiàn)象，而賣場占地廣，有足夠的停車空間，這在城市中心是難以辦到的。于是在2000年，歐亞賣場正式奠基。
除了考慮地段前景和城市發(fā)展布局外，要想把生地做成“熟”地，還得靠商譽的影響力。我們在吉林省有著良好的商譽和較大的影響，所以就有足夠的底氣和信心選一些具有發(fā)展?jié)摿Φ摹吧亍眮硗顿Y。這不僅對于我們以合理成本加速擴建有利，而且對當?shù)氐某鞘胁季趾统鞘泄δ艿呐涮住⑸壱彩钟欣允艿搅水數(shù)卣蛷V大市民的普遍歡迎。
用“撐桿”實現(xiàn)“三級跳”
記者：“三星戰(zhàn)略”解決的是歐亞集團宏觀層面的選址和布局問題。那么，歐亞集團從最初的一個社區(qū)門店成長為如今的中國500強企業(yè)，您能否和我們分享一下這一奇跡背后的秘訣是什么？
曹和平：歐亞集團能有這樣的變化，可以用田徑運動中的“撐桿跳”來比喻。當年，我們手握著“三星戰(zhàn)略”藍圖，但是車百大樓規(guī)模小、底子薄、實力弱，要想快速發(fā)展，就必須選擇有效的工具，將自身的彈跳力、助跑的前沖力和撐桿的彈性勢能融合為向上的動力，從而實現(xiàn)由車百上市到商都興建再到賣場運營的“三級跳”。
具體來說，股份制是我們的第一根“撐桿”。我們在1992年提出推行股份制改革，第一次定向融資1.4億多元，這對當時公司的發(fā)展起到了決定作用，車百大樓也因此成為長春市第一家進行股份制改組的國有企業(yè)。1993年又從定向募集公司轉為社會募集公司，同年底，公司股票在上交所掛牌交易。實踐證明，每一次融資，都讓歐亞集團實現(xiàn)了一次又一次質的飛躍。
政策是第二根“撐桿”。當年，我們充分運用國企改革的相關政策，把長春市朝鮮族百貨商店、秋林公司收購過來，成為長春市第一家對同行企業(yè)實行兼并的公司。不久，我們又率先實行跨行業(yè)兼并，把電影機械廠和橡膠八廠等企業(yè)收購過來。這不但解決了歐亞集團亟待解決的規(guī)模擴張問題，又實現(xiàn)了與政府、社會的良性互動。
物流聯(lián)盟是第三根“撐桿”。2002年，我們以歐亞物流為依托，成立了吉林省物流聯(lián)盟，從而使歐亞集團連接起龐大的物流關系網(wǎng)，業(yè)務拓展逐漸從吉林到東北，從東北到華北、華東，如今已輻射到長江流域，使我們的市場占有率迅速擴大，經(jīng)營成本顯著降低。
記者：歐亞集團的“三級跳”包含了很多個“第一次”，這充分體現(xiàn)了一個優(yōu)秀企業(yè)家的決斷力。應該說，優(yōu)秀企業(yè)家是社會的稀缺資源，那么在您看來，要想讓供給側涌現(xiàn)出更多的“歐亞現(xiàn)象”，我省的企業(yè)家應該在哪些方面下足功夫？
曹和平：我不是有意、自覺地按照某種理論和套路才達到今天的境地，更不是刻意模仿某些成功人士所走過的路。我只能把一點思悟偶得分享給大家。
首先，我認為企業(yè)家是“干”出來的。沒有任何一種完備的理論會把你教成企業(yè)家，真實情況是你必須想干，而且必須得真刀真槍地實干，正所謂“心動不如行動”。其次，必須在干中學，在干中悟，而且要把干、學、悟很好地結合起來，達到知行合一。再次，要專注和堅持。一個成功的企業(yè)家所經(jīng)歷的千辛萬苦非當事人難以體會，他的成功在一定意義上講是“挺”過來的，這就要有認準一條道，百折不撓，有點鑿死卯子式的“笨”勁才行。最后，成功的企業(yè)家大都具有較大的胸懷，格局要大，小家子氣不行，我常說“當經(jīng)理的要想著當總理的”，就是這個道理。
做供應鏈中的“指揮家”
記者：今年，國家提出要加強供給側結構性改革。其實30多年來，歐亞集團作為中國商業(yè)的一面旗幟，本身就是一個龐大的供給側。那么，歐亞集團在服務和產品方面是如何保障持續(xù)的高品質有效供給，從而不斷提升歐亞品牌吸引力的呢?
曹和平：如果從戰(zhàn)略上講，就是講誠信。如果從戰(zhàn)術上思考，就是我們有強大的商品供給能力，這是歐亞的核心競爭力。
現(xiàn)代市場競爭已不再是單體間或一個環(huán)節(jié)間的競爭，而是一條鏈甚至是多條不同內容鏈的組合競爭。營銷商位于多種鏈條的交會處，可以說是整個供應鏈的中樞。如果用交響樂來比喻的話，想要為觀眾奉上一場精彩的演出，就必須要有一個優(yōu)秀的指揮家來協(xié)調、指揮。而在供應鏈中，營銷商就應擔負起指揮家的責任。
在我看來，商業(yè)營銷商要想扮演好指揮家的角色，首先要充分了解消費者的需求，并將采集到的消費信息及時地反饋給供應商和生產商，以便他們能更好地生產和提供消費者真正喜歡和需要的商品。第二，要優(yōu)化供應鏈條，合理降低成本，提高商品的價格競爭力。第三，要加強物流鏈管理，降低物流成本，提高物流效率。第四，要充分利用信息技術，將供應鏈的所有環(huán)節(jié)以及商品鏈、物流鏈、資金鏈加以整合。
至于說歐亞集團的做法，我們首先注重選擇好與之合作的供應商和生產商，從“商品出身”上加保險、保質量，與我們聯(lián)手合作的都是經(jīng)過市場考驗、適應市場的成功企業(yè)。同時，我們致力于打造歐惠佳、歐亞大糧倉、歐亞尚品等自有品牌來解決供給側問題，入駐這些品牌店和專柜的商品都是從車間、地頭直接進入柜臺，這樣就減少了流通環(huán)節(jié)，增強了價格競爭力。
當然，我們挑選的這些產品廠家必須要有成功的經(jīng)營業(yè)績，不僅要看產品質量，而且還要考察它們的經(jīng)營歷史，同時還要有嚴格的淘汰體系。
記者：剛才您提到營銷商是整個供應鏈的中樞，那么，站在這個神經(jīng)中
樞的角度，你認為我省應該如何加強“供給側改革”?發(fā)力點在哪里?
曹和平：國家提出供給側結構性改革，這對我省來說非常重要，我們必須重塑輕工業(yè)，為大眾提供長效的高品質商品供給。我省的生鮮、農特產品在市場上占有一席之地，但是附加值很低，而輕工產品的附加值很高，所以一個城市的產業(yè)結構絕不能放棄輕工業(yè)，否則城市功能就不健全，甚至養(yǎng)活不了居民。這些年，我省的人才吸納能力弱，人口輸出規(guī)模不斷擴大，很大一部分原因就在于輕工業(yè)不發(fā)達。
至于說重塑輕工業(yè)的發(fā)力點，我認為重要的突破口就是要推出強勢品牌。比如杭州的茶葉，政府傾力推出龍井品牌，品牌強有力了，大家都來分享它的商譽，從而集體做強做大。而反觀我們的農特產品市場，品牌太多太雜，最后導致大家對我省的品牌印象不夠深刻。
實際上，品牌散就是小農意識強的表現(xiàn)。所以，政府和企業(yè)一定要有振興一方經(jīng)濟的責任意識和使命感，傾力打造我省產品的強勢品牌，想方設法提升知名度和美譽度，大家一起共同維護商譽，不能各自為戰(zhàn)。
在與狼共舞中爭當老虎
記者：去年，中國度過了WTO15年保護期，這就意味著“狼群”將從國門蜂擁而入。面對這樣的市場變化，請問歐亞集團準備好了嗎？
曹和平：中國加入WTO的時候，就有人驚呼“狼來了”，我說與狼共舞，我們當老虎。當年，面對全球500強零售企業(yè)的“價格殺傷”，我們敢于亮劍，比勇氣、比智慧、比耐力，最終不僅打贏了“價格戰(zhàn)”，而且還借此完善、發(fā)展了自己。事實表明，我們不僅具備了與狼共舞的條件，而且也具備了占山為王當老虎的實力。
接下來，我們既要守邊，又要開邊。守邊就是要守住企業(yè)已經(jīng)占有的市場，寸土不讓;開邊就是要走出去，攻城略地。我們要在長春建7個5萬平方米以上的商業(yè)網(wǎng)點，現(xiàn)在已經(jīng)有了6個。通過商都、賣場、商業(yè)連鎖的擴充，加上新的布局，形成歐亞集團在長春市場不可撼動的絕對優(yōu)勢。
在開邊方面，我們已經(jīng)全面進行“中三星”布局。在吉林省所有地級市都已建店;在遼寧、山東、河南、內蒙古等地也已建店。此外，我們還和俄、韓、朝、日的供應商成立了中外合資公司，將來通過境內外聯(lián)合建店的方式，把他們的商品請進來，讓我們的商品走出去。所有這一切，都為我們最終實現(xiàn)“大三星”戰(zhàn)略奠定了堅實基礎。
記者：其實，與歐亞集團爭食的還有一匹“狼”，那就是電商。如今，電商浪潮拍岸而來，歐亞集團又將如何通過線上、線下雙渠道去滿足人們不斷轉型升級的消費需求?
曹和平：互聯(lián)網(wǎng)的普及，催生了線上電商和線下實體店兩條供給渠道。電商重便捷，實體店重體驗，它們是互為關系，不是革命關系。現(xiàn)在，我們的歐亞到家、歐亞e購、掌上歐亞等線上平臺都已啟動，銷售不錯。
今后，整個社會的商品供給將是線上和線下的組合。歐亞集團線上和線下的商品價格、質量是一致的，只不過線上的商品是線下商品的一種重新組合，我們會根據(jù)實際情況，決定某種商品是進入線上還是線下。
（來源：吉林日報 陳耀輝）
