在高舉實體店用戶體驗價值主張的宜家看來，怎么能夠保持原有的核心價值的同時又能夠發展電商實在不是件容易的事情。

宜家今年在中國著實動靜不小。

兩個月前就傳出宜家要做電商，當時很多媒體要我談談對宜家做電商的看法。從上周到這周又傳出新一波宜家要做電商的新聞，于是又有了新的媒體采訪。前些日子傳出的宜家做電商是在溫州開小型門店，這次說是從上海開始做，而且已經開始了。

總覺得采訪說不清楚，恰好電商在線約稿，于是我們就從幾個問題展開，分析一下宜家做電商的問題。

本是說好了后電商時代不談電商，可似乎就是繞不過去。于是我們就在這個戰略框架內來談宜家做電商的事。

1. 宜家為什么這么晚才做電商?

談到宜家做電商，可能許多人的第一反應是：宜家怎么才做電商啊?

所以我們談的第一個問題就是宜家為什么早不做電商。第一個我們能想到的原因可能是宜家的總部是在北歐，而北歐人本來步伐就比北美慢了半拍，合情合理。

第二個原因，部分西方國家的電商其實比中國電商的發展勢頭要遜色許多，不像中國電商那樣來勢洶洶。他們的傳統與電商之間的界限并不是涇渭分明，美國前十位的電商中有九個是傳統渠道做起來的。所以企業做電商可能也不像中國企業感受到的那樣必要和緊迫。

第三個原因，作為宜家這樣一家跨國巨頭企業，電商發展戰略必然是有統一步驟的。當然，這個統一步驟不太會按照中國電商發展的節奏來部署，而更可能是根據北美甚至是北歐的電商發展節奏來部署。

最后一個可能也是最重要的原因，可能就是宜家其實一直沒有想明白到底該怎么做電商。在高舉實體店用戶體驗價值主張的宜家看來，怎么能夠保持原有的核心價值的同時又能夠發展電商實在不是件容易的事情。關于這一點，我們可以從宜家電商戰略的對外發布中略見其影。

2. 宜家現在做電商遲了嗎?

既然沒有早一點做電商，那么接下來的問題應該就是現在宜家做電商晚了嗎?

回答應該是：不晚。當然早做可能更好，但是現在做卻不晚，要比現在不做更好。原因只有一個：電商是必須做的。早做遲做總是要做。所以現在做也不晚。如果辯證地看這個問題，做早了如果沒有想好怎么做，反倒會把這個電商業務給做砸了，給以后的發展增加不少困難。

所以說，宜家做電商雖然姍姍來遲，卻永遠不會太遲。但是，宜家做電商，關鍵的不是早晚，而是需要搞清楚宜家為什么要做電商。

3. 宜家為什么做電商?

這是一個看上去稀松平常，但卻讓那些做電商失敗的人可以記憶一輩子的問題：企業為什么要做電商?不知道宜家是否認真思考過這個問題，也不知宜家對這個問題是否有一個明確的答案。

宜家做電商，當然也屬于典型的傳統企業做電商，所以也應該遵循俺的傳統企業電商發展的“四項基本原則”。這傳統企業電商發展的“四項基本原則”自2012年底提出來后，拿來分析各路企業電商成功或者失敗的案例，特別是失敗的案例，屢試不爽。

這里簡單復述一下“四項基本原則”，即：“一個根本目的”，即增強企業的核心競爭力;“一項核心業務”，電商的工作重點必須落實在推動企業核心業務的發展上;“一場組織變革”，包括了企業文化、組織結構、品牌戰略、產品戰略、業務流程、成本結構、利益分配機制等各方面的變革，而不只是在線上賣貨那么簡單;“一場持久戰爭”，這個你懂的。所以說，宜家做電商，其根本目的，是為了增強企業的核心競爭力，而不能為了電商而電商。

再多說幾句，宜家的核心業務是什么?是線上還是線下?這個問題在今天看來不會像三年前那樣糾結了。宜家或許原本正是認為其核心業務是線下，所以才遲遲不做電商。不過需要搞明白的是，這四個原則是企業發展電商的基本原則，不是不發展電商的基本原則。

所以說，即使宜家搞清楚其核心業務是線下，還是需要搞清楚其電商發展的核心業務在哪里：線上還是線下?如果宜家確實確定其電商發展的核心業務依然是線下，那么，宜家是否制定了通過電商發展來鞏固其線下核心業務的規劃呢?

或者，宜家還是為了做個電商而做電商?這是后面要聊的。

4. 宜家的電商究竟要做什么?

宜家做電商，是只在線上賣貨，還是要進行一場互聯網化的企業組織變革?是把電商做成一個項目，還是一場持久的組織變革?

分析到這里，我們本應該摒棄“電商”這個概念了，因為它限制了我們思考的范圍，甚至可以說是誤導了我們的思考方向，當然也可能同樣誤導宜家互聯網化發展的方向。

宜家需要做電商嗎?不一定，但是宜家一定需要互聯網化。所以我們的問題應該更正為：宜家的互聯網化應該做什么?

電商只是互聯網化的一個子集。互聯網化是必然的趨勢，但電商未必。如果宜家互聯網化發展的優化策略中需要電商，那么宜家做電商才有意義。理解了這一點，我們就可以把本文中六個問題中的“電商”都改為互聯網化，這樣我們就擺脫了電商概念的束縛。

互聯網化講求“一個中心兩個基本點”，即：充分運用互聯網信息互動的中心功能，以達成更好的用戶體驗和更高的運營效率。

我們說過，后電商時代不談電商，我們需要談企業的互聯網化。從這個角度看，宜家現在來部署電商戰略，似乎在觀念上已經落后了。但愿這只是沿用了傳統“電商”的概念，而不是真正的思維上的落后。

如果從宜家互聯網化發展來說，這一步宜家早就該走了，不應該等到今天。這從另一個角度可以看到宜家還是在糾結線上的電商與線下的生意。

5. 宜家做電商會影響用戶體驗嗎?

如果用傳統電商的概念來分析，答案應該是“是”。因為宜家的核心價值是線下的體驗體系。做電商到了線上，你怎么向用戶提供實物體驗?這可能正是宜家遲遲不做電商的猶豫所在。

可是，如果從企業互聯網化發展的角度來分析，這個問題就顯得多余了。為什么?因為互聯網化發展就必然應該追求“更好的用戶體驗”。

宜家未來的發展，是單純做個電商呢?還是實施互聯網化進化，以求“更好的用戶體驗和更高的運營效率”?答案是顯而易見的。

或許會有人這么認為：不管宜家是否做電商，但是只要它在線上開辟了購買通道，就必然存在線上體驗不如線下的問題。

在某個時間段某一個地點來看，這種情況確實存在。但是如果我們用發展的眼光看，宜家在線上的存在和豐富，其實是彌補宜家過去在線上虛擬空間中體驗不足的問題。比如說：如果你所在地有宜家，那你可以選擇去宜家購物(包括只逛不買)或只在網上購物(包括只逛不買)，這是根據你的用戶體驗的需求的優化選擇。如果你所在地沒有宜家，那你也能夠通過宜家的線上存在在宜家購物了(包括只逛不買)，當然要比過去無法在宜家購物強得多。體驗豐富度只有增加沒有減少。

6. 宜家做電商的挑戰在哪里?

或許，我們的目光不能只停留在是否做電商或者怎么做電商上面，甚至不能停留在單純的企業互聯網化發展上面，我們更需要考慮的是因為互聯網化發展給我們行業帶來的結構性的變革，以及企業如何在互聯網化發展中適應這種行業結構的變革。

這個行業結構性的變革，就是我所稱的泛家裝結構，即圍繞家裝消費者的需求邏輯進行家裝要素的優化組織。

這是一個由互聯網化發展引起的，但是卻又與互聯網化發展相對獨立的發展趨勢。從歷史發展的角度來看，它要比互聯網化發展更為重要，因為互聯網化發展只是發展中的一個階段而已。哪天等到我們不談互聯網化發展了，我們可能依舊要談論怎樣更有效地組織家裝要素。

與傳統家居商場相比，宜家在家裝要素的組織形式方面要有效得多。但是在這場行業結構變革中宜家要面臨比電商嚴峻得多、重要得多的挑戰：一是在目前的互聯網家裝的發展思潮中，競爭者的思路越來越“宜家化”，即簡約化、標準化和高性價比。也就是說，原來讓宜家一枝獨秀的因素在行業中普遍蔓延開來，宜家與其相關競爭者的距離在縮短;二是從家裝消費的流程來看，宜家目前的業務模式處于一個較為不利的態勢，這就是我常常提及的“設計主導權”的戰略制高點的競爭上。

如何在泛家裝行業結構的變革中重新確定宜家的戰略定位，可能是宜家比做電商更加重要考量的問題。

那么接下來的問題是，宜家能夠通過“做電商”來把握其未來的戰略競爭優勢嗎?

（來源：電商在線）