100 多年的零售業歷史，就是新的零售業態不斷打敗舊有業態的故事。低價是核心，但如何通過創新實現低價才是最關鍵的。

最近有個小消息，讓人感覺如果不把騷擾了沃爾瑪十幾年的電商亞馬遜算在內的話，沃爾瑪也可能會有一些競爭對手。

8 月初，Dollar General 宣布買下沃爾瑪旗下 41 家關閉的 Walmart Express——這是沃爾瑪在 2011 年開始在美國開出的社區超市，總共 102 家都已經宣布將關閉。

在實體零售業普遍不景氣以及關店潮的情勢下，這個消息讓 Dollar General 顯得有些突出，而它最突出的地方在于銷售增長率很不錯。根據它最新的季報數據，其同店銷售已經連續上升 27 個季度，而銷售額更是連續增長了 60 個季度。

如果要看零售業歷史的話，一些不起眼的公司往往表現出后發制人的爆發力。

Dollar General 已經出現了相當長一段時間了，它在 1939 年成立，是一個賣廉價折扣日用品的社區連鎖超市，專門開在美國人口在萬人級別或以下城市的低收入社區。你可以把它理解成“1(美)元店”，盡管其產品售價在 0.5 至 60 美元都有。 Dollar General 目前在全美有超過 1.2 萬家門店。沃爾瑪的門店則為 4600 多家。

Dollar General 門店內，圖片來自 Forbes

那么比沃爾瑪誕生還要早的 Dollar General 會是一個新的競爭者嗎?

在探討這個問題之前，我們有必要回顧一下美國零售業的歷史，像這種新的零售業態不斷打敗舊有業態的故事已經發生多次。

低價，技術，以及新的消費市場

1862 年A&P (1859 年成立)開始以郵購的方式專門經營茶葉貿易。郵購的零售價更低，淘汰了一部分傳統零售業態。

1872 年蒙哥馬利-沃德百貨(Montgomery Ward，已于 2000 年破產)成立，以郵購作為主要的銷售模式。

1880 年蒙哥馬利-沃德百貨所推出的郵購手冊被奉為消費者的“心愿書”，單本總計超過 250 頁，含有約 1 萬種商品。

1886 年西爾斯(Sears)公司成立，同樣以郵購方式銷售商品，主要面向消費保守、只購買剛需物品的農村市場。

1912 年A&P 設立經濟型連鎖超市，引入標準、統一化的銷售模式和管理方式;通過“廠家直銷至零售商”模式降低成本、零售價。

1921 年1908 年起發售的福特 T 型車銷量超過 500 萬，汽車在 1920 年代開始更為普及。

1930 年美國最早的超級市場(supermarket)庫倫超市(King Kullen)成立，選址在城郊邊界。 汽車的普及使前往這類偏遠的超級市場購物成為可能。

1930 年代以庫倫超市、Big Bear 等為代表的超級市場擴張，替代以 A&P 為代表的連鎖超市。

1930 年代家用冰箱開始普及，降低人們購物頻次，超級市場需求上升。

1940~1950 年代

超級市場通過并購中小型連鎖超市實現擴張。1949 至 1958 年間，包括 Kroger、Grand Union 和 Winn-Dixie 在內的大型超市總計收購了 415 家中小型連鎖超市。

1962 年

第一家沃爾瑪在人口不到 6000 的美國中部阿肯色州羅杰斯鎮開業。

1970~1980 年代投資飛機、私人衛星網絡等用以追蹤庫存、銷售數據等。1979 年沃爾瑪年銷售額突破 10 億美元。

1983 年沃爾瑪設立會員制倉儲購物中心 Sam's Club

1988 年第一家沃爾瑪超級購物中心(supercenter)開業。

1998 年沃爾瑪開設面積在 6100 平方米以下的超市 Walmart Neighborhood Market，以食品為主。

2011 年沃爾瑪試運行社區折扣商店 Walmart Express，已于 2016 年年初宣布計劃關停。

我們試著總結下，哪些特點決定了以上這些零售商的崛起和更替

1. 低價——這是最顯著的競爭力。

毫無疑問，這在任何時候對消費者都是個極大的誘惑。問題就在于如何實現這一點。

美國零售業在 1920 至 1930 年代談及“銷售革命”時，總會提到 A&P 公司，它是第一家長期影響美國食品銷售的連鎖商店，成功的門道就是薄利多銷。

這家公司的前身是泛美茶葉公司(Great American Tea Company)，因擴大產品經營范圍在 1878 年將公司更名為 A&P。增加門店數量，低價賣產品一直是它的經營思路。1912 年，A&P 公司開啟了連鎖超市的模式。

1859 年成立的 A&P 商店，圖片來自 icsc.org

去掉中間商或者說盡可能減少中間商，是降低成本的有效方法，A&P 也不例外。它主要通過與生產廠商直接交易的模式來控制成本，由于規模龐大，A&P 在與供應商的談判中擁有強勢的議價能力，從而在保證利潤的情況下，以更優惠的價格——一項研究發現，1920 年代末，連鎖超市的價格低于個體商店 4.5% 至 14%，把商品出售給大眾消費者。

整個 20 世紀的前 30 年，以 A&P 為代表的經濟型連鎖超市占據了美國消費社會的主流。不過新的競爭者很快出現了：單店規模更大的超級市場(supermarket)。

代表者之一是庫倫超市(King Kullen)，同樣是“廠家直銷”的無中間商模式，除此之外，它的選址一般在位置偏遠“城鄉結合部”，這減輕了房租成本，相比之下，A&P 的多數商店都開在市區;庫倫超市提倡自助式購物，大幅減少的門店人員也降低了運營成本。

庫倫超市

所以，庫倫超市能夠提供更低的價格。理查德·泰德羅所著的《零售營銷》一書援引一項調查稱，在 1933 年，連鎖商店的價格要比超級市場高出 12.8%。而超級市場受到歡迎，還因為為消費者提供了更豐富的商品選擇。

之后的沃爾瑪，做得更加極致，我們待會兒再說。

2. 各種新技術推動——這是最重要的加速器。

低價的一個前提是規模化經營，新的零售業態面對的市場總是比之前的更為大眾。沒有各種技術和基礎設施的完善很難做到這一點。

首先是美國交通業的快速發展，從 1921 年到 1935 年，美國新鋪設的公路里程從 62 萬公里增長到了 162 萬公里，美國的鐵路也已經橫貫東西，商品可以因此被賣到更大范圍。事實上，A&P 公司所采取的戰略就是根據城市鐵路運輸而制定的——他們的選址建立在遍布城市的輻射型電車系統之上。

然后是汽車普及。1930 年，美國登記的汽車數量達到 2300 萬輛，是 1920 年的將近三倍。這正是 1930 年代興起的超級市場所捕捉的機會，他們大多開設在郊區，提供大片的停車場地。消費者對于“地理位置是否便利”的認知已經從“是否離住所近”變成了“停車是否方便”。

到了 1921 年，福特 T 型車的銷量已經超過 500 萬輛。

在超級市場取代連鎖超市的故事里，還有個起到重要作用的因素：冰箱。對于食品行業來說，這幾乎是 20 世紀最重要的一項發明。1930 至 1941 年間，冰箱在美國的銷量從之前的共 190 萬臺，一下子增加了 2000 萬臺。它降低了人們購物的頻次，鼓勵人們一次性購買更大量的商品。也因為這一原因，超市手推車在 1937 年被發明，它在滿足人們旺盛的購物需求時，又進一步提高了貨品數目、商店面積的標準，這是超級市場所能提供的購物環境。

另外，沿海地區港口和陸地邊境口岸的開放，包括冷鏈技術和集裝箱的出現，也都提供了拓展業務規模與全球采購的機會。

3. 全國性市場的形成。

當各種技術條件都可以支持產品的全國銷售后，大型生產商就開始了全國性品牌戰略。發揮著重要推動力的其實就是電視廣告。

1950 至 1963 年間，美國擁有電視機的家庭占比從 9% 增長到了 91.3%，到了 1978 年，這一比例上升到 98%。各個生產商都開始利用這塊屏幕向全美的消費者宣傳自家的產品。1949 年，美國電視廣告規模為 1230 萬美元，兩年后，這個數字達到了 1.28 億美元。到了 1969 年，這個數字飆升到 35 億美元。

可口可樂在 1953 年的電視廣告截圖

電視的出現也大大刺激了包裝商品的市場細分，這同樣也是沃爾瑪等超級市場能夠提供琳瑯滿目產品的原因，所以當傳統連鎖超市還在專注于自有品牌的時候，它們在歡迎全國性品牌的入駐——所有人買到的同一品牌產品都是一樣的，這最終促成了一個統一的市場。

而在此之前，可以跨越地域限制消費的其實是郵購。19 世紀日用品零售公司蒙哥馬利-沃德(Montgomery Ward)以及西爾斯(Sears)的發展，正是得益于此。

郵購刊物最早在 1870 年代被發明，西爾斯公司創始人理查德·西爾斯早在 1880 年代就開始通過郵件訂購來銷售手表，隨后把業務范圍擴大到其他家用物品，這種銷售模式到了 1930 年代仍在發揮作用。A&P 公司早期的成功同樣受益于此。

被稱為消費者的“心愿書”的蒙哥馬利-沃德百貨的郵購手冊內頁

在西爾斯看來，郵購市場的地域范圍不受限制、不需要銷售人員(可以節省人力成本)，而它更大的好處在于，對農村市場具備很大的吸引力。這是因為，農村人口屬于消費保守人群，他們只購買“重要商品和日常必需品”，這正是西爾斯公司所提供的，并且以更實惠的價格和更精美的產品手冊作為吸引力。

不過，隨著汽車在 1930 年代的普及，西爾斯的郵購業務在 1931 年第一次被它的零售業務趕超。

而讓汽車對美國零售業影響至深的，其實是美國人口變遷所形成的新的人口結構和城市結構。從 1970 年開始，美國選擇到郊區居住的人口就已經超過了城市人口，不管是每天上下班，還是出門做任何事，都離不開汽車。

A&P 之后衰落的原因之一就是堅守市區時間太久，沃爾瑪則剛好迎合了這一趨勢。

那么，我們回過頭來看，沃爾瑪崛起具備了哪些因素?

規模化、低價、郊區選址、善用技術來提高運營效率。事實上，這四者中的任何一點都不新鮮，他們早在沃爾瑪以前被其它零售商所實踐。不過，沃爾瑪的厲害之處在于把其中的每一點都近乎發揮到極致。

1962 年，沃爾瑪開出了第一家門店。當時的美國零售業依然是超級市場的天下，這種業態在二戰結束后的 10 多年里依然充滿吸引力的原因在于，嬰兒潮人口繼續膨脹，人們的物質需求急劇增長，消費者渴求一個適合家庭采購的購物環境和場所。

最早的沃爾瑪門店，1962 年，圖片來自 BusinessInsider

這也是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓看到的機會。不過，與在“城鄉結合部”建立大型超市的策略不同，沃爾瑪把第一家店的位置選在了人口不到 6000 的美國中部阿肯色州小鎮羅杰斯。此后多年中的擴張中，沃爾瑪的根據地也一直都是人口低于 1 萬的小鎮。

沃爾頓發現，超級市場大多關注消費需求旺盛的人口流動繁茂區，這反而讓人口密度低的小鎮成為市場空白，充滿機會。盡管沃爾頓在 1992 年出版的自傳“Made in America”中稱，選址于小鎮做生意僅是因為自己的妻子偏愛小鎮生活。

正如我們前文中說的，汽車以及郊區文化都給了零售業新的發展空間，即便在一個小鎮，同樣可以輻射到更廣范圍的消費者。而讓更多消費者慕名而來的，則是沃爾瑪的超低價。

“假設說我進了一樣 80 美分的東西。如果定價 1 美元，我可以賣出比定價 1.2 美元多出三倍的量。雖然每件商品的利潤低了，但因為量大，總利潤就更多。”

沃爾頓在自傳中描述的一段經歷可以佐證沃爾瑪在價格這一點上的原則性。在與寶潔公司的談判中，沃爾頓稱寧可以犧牲寶潔這一供應商，也不愿接受這家公司所開出的高于預期的進貨價，因為這意味著沃爾瑪必須提高零售價來維持其利潤。而提高零售價則會違背沃爾瑪的低價原則。我們在這篇文章中詳細分析過沃爾瑪是如何了重塑了美國零售業的定價規則，以及由此產生的沃爾瑪效應。

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓(1918-1992)，圖片來自 famous-entrepreneurs.com

沃爾瑪在 1970 至 1990 年代的急速發展，很大程度上得益于對于技術的運用，這主要是指對于通信技術和計算機的利用。這一點，是在它之前的零售商所沒有面臨的契機。

1968 年，沃爾瑪首次擴張到阿肯色州以外的區域。1970 年代初，沃爾頓買下了第一架私人飛機 Air Coupe，這成為了他一生中最重要的投資之一。

“從天上我們可以看到當地的交通流向，判斷哪些城市和小鎮正在發展，然后評估這個地理位置的競爭力——如果有的話。”通過飛機巡航，沃爾頓從天空中確定了 120 多家沃爾瑪門店的選址。“這個做法讓我們在行業里至少領先了競爭對手 10 年。”沃爾頓后來回憶道。

整個 1970 年代間，沃爾瑪投資建立了 4 個總計 150 萬平方英尺的分配中心。在競爭對手凱馬特(Kmart)還未意識到計算機將如何輔助業務時，沃爾瑪已經開始使用計算機系統來連通倉庫和門店。到了 1987 年，沃爾瑪花費 2400 萬美元租用了當時全美最大的私人衛星網絡，用以追蹤庫存、銷售數據、打通各門店、分配中心與總部之間的信息通路。

沃爾瑪的分配中心，圖片來自沃爾瑪官網

私人衛星網絡的重要意義在于，它讓總部的高速電腦與 16 個發貨中心、上千家門店系統相連，收銀臺的每一次掃描都被記錄在電腦中，一旦庫存減少到一定數量，門店系統就會發出信號向總部提出進貨。這個過程提高了配送的效率。

類似的運作方法還在 1980 年代后被運用到與供應商的合作中。現在，沃爾瑪有一套自己的自動化補給系統，電腦根據歷史出貨情況計算出訂單需求，這些數據與寶潔等大型供應商的系統相連，每當庫存減少到一定數量就會自動補貨。

這個過程的關鍵點在于，它大大降低了庫存在沃爾瑪倉庫的停留時間，通過把庫存成本轉嫁到上游供應商上，沃爾瑪得以降低成本，同時提高庫存的周轉率。從本質上來說，庫存周轉率是零售商單位時間內運用資本的效率，在本質上它建立在對用戶需求和消費習慣的準確判斷之上。A&P 公司在 1930 年代以前的成功，也是維持在高周轉率的情況之下，只不過當時并沒有計算機和私人衛星網絡的幫助，而要借助精密的賬簿和人工的計算。

如果說郵購市場、全國性的消費市場、郊區市場是此前零售業所發掘的機會，那么沃爾瑪所發現(確切說是創新)的機會，則是人們對一站式服務的需求。1988 年，沃爾瑪設立超級中心(supercenter)，它不僅滿足了人們的購物需求，還提供基本的生活服務。

與停車場相比，沃爾瑪超級中心的大小可見一斑，圖片來自 therealdeal.com

在超級中心里，消費者不僅可以買到從家居、家電到包裝食品、生鮮食品的所有日常用品，還能在這里找到銀行、加油站、麥當勞快餐店等等。在后來的一些超級中心里，沃爾瑪還融入了寵物商店、花園店、藥房、視力保健中心、照片拍攝及沖印、美發美甲店等等。

這類業態最早在 1970 年代末出現。當時，沃爾瑪曾在原有的折扣超市基礎上，增加藥房、汽車服務中心、珠寶銷售區。它為消費者提供了在其它超市無法享受的附加服務，而這些服務也成為了吸引客流的原因。

1988 年建成的巨型超級中心現在是沃爾瑪最賺錢的業態，從 1988 年開始至今，沃爾瑪平均每年在美國開出的超級購物中心超過 100 家，到今天，全美總共有 3400 多家沃爾瑪超級中心，占到沃爾瑪美國門店的約 76%，它們的面積在 6400 至 24200 平方米。

那么，這個新的競爭者 Dollar General，會成為未來巨頭嗎?

Dollar General CEO Todd Vasos 稱，其 60% 至 65% 的消費者來自于對價格敏感的低收入群體。而廉價也是它最大的賣點。

但只是廉價，很難讓它成為一個行業巨頭。美國市場并不缺乏 Dollar General 這樣的折扣社區店，Family Dollar 和 Dollar Tree 同樣是“一元店”，但它們是以降低服務和產品檔次來實現低價，這和沃爾瑪通過提升供應鏈效率實現低價在本質上完全不同。

換句話說，Dollar General 不是一個創新者。而它在價格上真的有優勢嗎?

財經網站 Motley Fool 的作者曾在 2012 年發現，盡管 Dollar General 產品標簽上的價格更低，但如果把 Dollar General 所售商品的單價(以洗衣液為例，以一盎司價格為單價，而不是一瓶)與沃爾瑪相比，會發現沃爾瑪的價格更優。

Dollar General 并不真的那么便宜，這一點在財務數據上也有所佐證。Dollar General 的毛利率在 31% 左右，沃爾瑪則為 24%。

它真正的機會在于提供了便利，這種便利到現在能夠成為優勢同樣是因為電商的沖擊，人們對于光顧沃爾瑪等大型購物中心的需求降低。也就是說，它提供了一種更準確的服務。

說到這個，包括 Whole Foods、Trader Joe’s(主要市場在加州)、Wegmans (主要在美國東部及東北部城市)等在 1980 年代迅速擴張的全食超市，同樣也是因為更精準的服務，而找到了自己的消費者。

以有機食品為賣點的 Whole Foods Market，圖片來自 gopalladio.com

不過，沃爾瑪未來最大的威脅可能還是亞馬遜。

和沃爾瑪依靠自動補給系統建立起的高庫存周轉相比，亞馬遜擁有的海量消費者數據讓它可以預測(而不是跟蹤)消費者的行為，換句話說，庫存周轉的效率也得以提前預知。亞馬遜用 20 年的時間在美國建立了超過 50 個倉儲中心、掌握了從倉庫至消費者端的配送效率，這是電商不同于傳統零售業物流規則的地方。而更重要的一點是，如同沃爾瑪建立了超級購物中心這一業態的規則一樣，亞馬遜建立了電商的規則，對于沃爾瑪和任何零售商而言，這都不是容易攻破的壁壘。

低價、技術和市場都被它握在手中。亞馬遜不僅是一個零售公司，還是一個技術公司。

（來源：好奇心日報 徐婧艾）