全年總銷售45億的良品鋪?zhàn)邮耆绾巫兏铮?/a>
盡管已年過四十，良品鋪?zhàn)拥目偛脳钽y芬仍熱衷于新技術(shù)和產(chǎn)品研究，因?yàn)闆Q斷迅速，人稱“楊一刀”。
他還是“首席試吃官”，每個(gè)月上的新品，都會(huì)拿到他的辦公室，由他親自品嘗。
面對記者，他忍不住挨個(gè)點(diǎn)評每種零食的優(yōu)劣：開心果必須自然開殼，未經(jīng)漂白；巴旦木要不加糖的，一摳外殼就會(huì)掉渣；豬肉脯應(yīng)該是把肉凍過之后削成片，攤曬烤制，去掉有空洞收縮的部分，而不是碎肉和豆粉的混合物。這三樣，是他個(gè)人的最愛。
2006年，良品鋪?zhàn)诱Q生于武漢，兩年后，楊銀芬加入管理團(tuán)隊(duì)。此前，作為良品鋪?zhàn)觿?chuàng)始人兼董事長楊紅春在科龍電器的老同事，他是這個(gè)項(xiàng)目的天使投資人之一。
良品鋪?zhàn)涌偛脳钽y芬
在楊銀芬大學(xué)畢業(yè)的1996年，科龍是國內(nèi)最大的白色家電制造企業(yè)。在他看來，這家“敢用新人”的企業(yè)是個(gè)年輕人鍛煉的好地方。在離開科龍后，楊銀芬在廣東順德開設(shè)了自己的建材工廠，楊紅春則去了上海。
不久后，一直想有自己事業(yè)的楊紅春辭職創(chuàng)辦了良品鋪?zhàn)印赡旰螅瑮钽y芬受到鼓動(dòng)，也成了這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的一員。他們的初心很簡單：要把全世界的零食集中在顧客的家門口，做一個(gè)小而美的店。
十年后的今天，這家零食企業(yè)已經(jīng)擁有2000家以上的門店，全年總銷售額達(dá)到45億。懷抱著曾經(jīng)的夢想，這個(gè)龐大的零食王國在面臨新的變革。
從零打造供應(yīng)鏈
楊銀芬仍清楚地記得每一年新開了多少家門店：“2006年開了18家店，2007年30多家，2008年也就72家店。”隨后，這個(gè)數(shù)字一路從168、620、700、1300增長到2000多家。
在今天的他看來，創(chuàng)業(yè)初期，良品鋪?zhàn)愉侀_線下門店的做法偏向重資產(chǎn)，非常看重經(jīng)營能力，“那時(shí)我們的原始積累不多，開店的質(zhì)量非常關(guān)鍵。”
如何整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈?zhǔn)橇硪粋�(gè)難題，這正是他當(dāng)時(shí)主要負(fù)責(zé)的板塊。那會(huì)兒，良品鋪?zhàn)雍痛蟛糠殖鮿?chuàng)企業(yè)一樣，在和供應(yīng)商的談判中缺乏底氣。即使如此，他也沒有選擇另一條看起來容易得多的道路，“我們沒有在批發(fā)市場拿過貨，還沒開店，先跑工廠，光機(jī)票錢就花掉了18萬元。”楊銀芬說。
除了用誠意打動(dòng)供應(yīng)商，他也遇上了好時(shí)候。當(dāng)時(shí)，傳統(tǒng)分銷模式面臨渠道改革，“這種層層盤剝的方式會(huì)被淘汰。”解決了供應(yīng)鏈問題，楊銀芬還想到了用新思路運(yùn)作零食：以O(shè)EM定制模式輸入品牌，讓上游供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)供貨。
既然要走品牌化路線，良品鋪?zhàn)泳筒荒茉偈且患疑⒀b售賣模式的零食店了。
2010年上半年，頂著市場壓力和消費(fèi)者的不理解，良品鋪?zhàn)佑萌齻�(gè)月的時(shí)間，硬是把散裝零食改成了標(biāo)準(zhǔn)小包裝。楊銀芬對《天下網(wǎng)商》記者坦言，這么做的初衷是為了規(guī)避食品安全風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槭熘破繁┞对诳諝庵校苋菀鬃冑|(zhì)，“當(dāng)時(shí)消費(fèi)者很有意見，認(rèn)為我們把包裝的費(fèi)用也轉(zhuǎn)嫁給了他們，而且散裝的堅(jiān)果確實(shí)香氣撲鼻，還能招攬消費(fèi)者，但如果還堅(jiān)持賣散裝，那我們品牌絕對會(huì)在競爭中敗下陣來。”
而在那年，良品鋪?zhàn)釉诰�下最大的競爭對手來伊份，也進(jìn)入了武漢。
為了做出差異化的產(chǎn)品，良品鋪?zhàn)又鲃?dòng)出擊。楊銀芬說，他們會(huì)先研究消費(fèi)者的需求和流行趨勢，判斷出下一季上新哪些品類，然后，通過自建的國家標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室研究出每個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，最后才找供應(yīng)商制造貼牌產(chǎn)品。
零食這個(gè)行業(yè)以前標(biāo)準(zhǔn)不建全，各廠商都是依照經(jīng)驗(yàn)來判斷產(chǎn)品好壞。于是，理工男出身的楊銀芬結(jié)合家電生產(chǎn)檢核標(biāo)準(zhǔn)，親自帶隊(duì)撰寫品控質(zhì)檢書，建立起行業(yè)第一個(gè)超過1500個(gè)SKU的數(shù)字化質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)庫。如今，這些產(chǎn)品會(huì)經(jīng)過感官標(biāo)準(zhǔn)和理化標(biāo)準(zhǔn)兩重篩選。理化方面按照國家標(biāo)準(zhǔn)最高等級執(zhí)行，而良品鋪?zhàn)拥膰?yán)苛更體現(xiàn)在感官標(biāo)準(zhǔn)：對品種、產(chǎn)地、加工方法均有細(xì)分。比如，葵花籽需要用鼓風(fēng)機(jī)吹走空殼，而對于一枚碧根果，有多少肉、多少殼，接在一起多長，顆粒的均勻度，也都在計(jì)較范圍之內(nèi)。
“我敢說堅(jiān)果這個(gè)品類，國內(nèi)沒有比我們要求高的。”楊銀芬說。
隨著公司做大，良品鋪?zhàn)訚u漸發(fā)現(xiàn)，自己在面對供應(yīng)商時(shí)變得更有話語權(quán)。但楊銀芬要求，采購團(tuán)隊(duì)不能毫無理由地讓供應(yīng)商降價(jià)，除非能找到降價(jià)理由：無論是原料輔料降價(jià)，還是生產(chǎn)工藝的提高。并且，要給供應(yīng)商留出合理的利潤。
在他看來，這一方面是出于生意上對供應(yīng)商的尊重，另一方面則是通過透明的成本核算體系和建立信任關(guān)系保證原料的優(yōu)質(zhì)和價(jià)格的合理。
來自供應(yīng)商的支持
楊銀芬可能沒有想到，這個(gè)樸素的道理會(huì)幫助良品鋪?zhàn)釉谝淮物L(fēng)波中免于夭折。
2010年年初，由于經(jīng)營理念的分歧，良品鋪?zhàn)咏?jīng)歷了一次股東分家，公司的資產(chǎn)被重新分配，現(xiàn)金流因此大大縮減。
對于一直堅(jiān)持重模式的良品鋪?zhàn)觼碚f，這是一次重大打擊，因?yàn)楝F(xiàn)金流往往就是企業(yè)的命脈。幸運(yùn)的是，良品鋪?zhàn)幽玫搅私袢召Y本的7000多萬元的融資，解了燃眉之急。而在另一頭，供應(yīng)商的寬容也幫了大忙。
“我們那時(shí)候跟很多供應(yīng)商打過電話”，楊銀芬說，“之前，良品鋪?zhàn)佣紩?huì)在春節(jié)前結(jié)算賬期，但2010年，由于資金緊張，我們沒有錢去付，還進(jìn)來很多貨，就只能告訴供應(yīng)商貨款可能會(huì)延遲，讓大家支持一下。”
他始終認(rèn)為零食行業(yè)的供應(yīng)鏈問題并非金錢能夠解決。每年，良品鋪?zhàn)舆�會(huì)告訴它的供應(yīng)商們該年的發(fā)展計(jì)劃，提示工廠該擴(kuò)大多少產(chǎn)能。“我們不會(huì)鼓勵(lì)供應(yīng)商用增加產(chǎn)能的手法來降價(jià)，要帶動(dòng)供應(yīng)商的良性發(fā)展。我的店開得多，沒有產(chǎn)品支撐不行。”除了與供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)產(chǎn)品，良品鋪?zhàn)舆�組建了自己的獨(dú)立產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，比如最近剛和獐子島及中國海洋大學(xué)一起，聯(lián)合成立了中國海洋零食研究中心，在零食營養(yǎng)、新品類創(chuàng)新方面進(jìn)行不斷研發(fā)。目前這部分產(chǎn)品占比為10%左右。
楊銀芬坦言，一些自有產(chǎn)品做得還不夠好，但他希望這方面能有新思路，研發(fā)出一些少添加或者無添加的短保質(zhì)期產(chǎn)品，破除人們“零食不健康”的刻板印象。
他對記者說，原先良品鋪?zhàn)邮遣毁u糖果的，因?yàn)閯?chuàng)始團(tuán)隊(duì)認(rèn)為糖果有違健康理念。但在參觀了德國一家做橡皮糖的工廠后，他發(fā)現(xiàn)糖果也可以做得既漂亮又美味，還能補(bǔ)充體能，關(guān)鍵在于原料用適量好糖，而非果膠。
然而，許多消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了“重口味零食”，如何保持產(chǎn)品的純粹性，又能滿足人們的口腹之欲？這是產(chǎn)品研發(fā)過程中的首要難題。
在研發(fā)過程中，良品鋪?zhàn)舆�找到了一些匠人合作。他們想把筍和蓮子做成開蓋即食的零食，甚至還想挖掘各地的名小吃。但更大的困難在于，這類產(chǎn)品工業(yè)化的難度較高，而相對較短的保質(zhì)期又對運(yùn)營效率提出了挑戰(zhàn)。
在楊銀芬心里，他希望能賦予產(chǎn)品更多的情感價(jià)值。場景化是他考慮的一個(gè)方向，他說，良品鋪?zhàn)釉谧プ鹘y(tǒng)的部分，如核桃、瓜子、花生、酥糖等老牌零食，同時(shí)不斷引入時(shí)尚，如現(xiàn)在流行的鳳梨干、草莓干等新式零食。
而楊銀芬的焦慮可能是傳統(tǒng)企業(yè)都在面臨的陣痛。“我們一會(huì)講品質(zhì)，一會(huì)講原料，一會(huì)講經(jīng)營，跟消費(fèi)者的溝通還不夠。”他發(fā)現(xiàn)用戶群體一直在趨向年輕化轉(zhuǎn)變，而企業(yè)的認(rèn)知和這類消費(fèi)者的感知之間存在差距。如何在互聯(lián)網(wǎng)原生群體中樹立起品牌形象，成了眼前的最大挑戰(zhàn)。
電商時(shí)代的愛與恨
要與消費(fèi)者溝通，電商恐怕是最容易想到的一條路徑，進(jìn)軍電商，會(huì)給這家生長于線下的零食企業(yè)帶來什么樣的轉(zhuǎn)機(jī)？
“2015年做完電商這一年，我感覺良品鋪?zhàn)拥纳嫱ǖ辣淮蜷_了很多，”楊銀芬告訴《天下網(wǎng)商》，“2015年電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了12億元的目標(biāo)，今年可以賣20個(gè)億。”對他而言，通過電商渠道對用戶行為偏好進(jìn)行記錄，對于一家實(shí)體零售企業(yè)來說，有更大的意義。
作為良品鋪?zhàn)与娚滩块T的一號員工，平臺(tái)事業(yè)部的營運(yùn)總監(jiān)蘇華見證了它發(fā)展的全過程。
2011年3月，良品鋪?zhàn)娱_始籌劃做電商。當(dāng)時(shí)的蘇華還是人力資源部的負(fù)責(zé)人，他花了整整三個(gè)月來招攬適合做電商的人才，“見了十幾個(gè)人，沒一個(gè)是滿意的”。為了在招聘時(shí)擁有下判斷的能力，他逐漸開始學(xué)習(xí)一些基礎(chǔ)的電商知識(shí)，經(jīng)過這三個(gè)月的打磨，他自己反倒成了最合適的人選。
擺在蘇華面前的問題，除了缺乏人才和經(jīng)驗(yàn)，還有更嚴(yán)重的產(chǎn)品問題。良品鋪?zhàn)釉诰�下以散裝稱重為主要銷售模式，雖然方便，但難以通過電商渠道銷售。
那時(shí)，同在武漢的周黑鴨在線上的年銷售額已經(jīng)達(dá)到幾千萬。堅(jiān)果類目也在預(yù)熱中，當(dāng)時(shí)的市場老大是新農(nóng)哥，2010年就賣出了5000萬元。而三只松鼠的前身殼殼果、百草味等品牌也早已布局。
盡管良品鋪?zhàn)拥膱?jiān)果品種更全，供應(yīng)鏈更有優(yōu)勢，蘇華還是硬著頭皮賣了一年的散裝零食。2011年，良品鋪?zhàn)釉诰�上銷售額為200萬元。2012年，電商團(tuán)隊(duì)增至十余人，銷售額達(dá)到1800萬元。
在做了一年電商以后，良品鋪?zhàn)有纬闪讼鄬Ψ�(wěn)定的出貨規(guī)模，蘇華有了把電商做好的信心，但也越來越感覺到小包裝的發(fā)貨速度嚴(yán)重制約了電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，“賣散裝零食，倉庫擺20個(gè)電子秤也不夠，改包裝勢在必行。”
這一改，從2013年到2015年，良品鋪?zhàn)拥木�上銷售額逐漸從8000多萬元、4.2億元增長到12億元。
從運(yùn)營角度，蘇華并沒有把成功的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)于“打爆款”。即使是良品鋪?zhàn)釉诰�上銷量最好的夏威夷果，跟純互聯(lián)網(wǎng)品牌TOP商家的銷量仍有差距。“他們對打爆款有經(jīng)驗(yàn)，寧愿虧本也要維持市場地位，我們不是。”
良品鋪?zhàn)拥乃悸吩谟冢咽袌隹臻g足夠大的品類做成店內(nèi)銷量最高的商品。蘇華相信，無論從引流、服務(wù)還是拉新的角度，這都是必需商品。
這也導(dǎo)致了良品鋪?zhàn)釉谄放贫艘恢贝嬖凇白R(shí)別模糊”的問題，除了“零食”這個(gè)泛概念，它并沒有一個(gè)像堅(jiān)果那樣的強(qiáng)勢品類。但蘇華認(rèn)為，“豐富”是良品鋪?zhàn)拥暮诵母偁幜χ唬霸谝?guī)模達(dá)到十億級時(shí)，早就不是靠某一個(gè)單品能解決的問題了，而是全品類競爭。顧客的口味會(huì)變化，總吃一個(gè)東西會(huì)吃膩的，堅(jiān)果畢竟也只是零食的一種。”蘇華說。
今年以來，良品鋪?zhàn)娱_始以每個(gè)月30-40款的速度上新。相比于線下的1500個(gè)SKU，電商方面則有400多個(gè)SKU。在他們看來，新品類值得依賴，蘇華表示，未來可能會(huì)有5000個(gè)SKU。
而在SKU擴(kuò)大之后，良品鋪?zhàn)拥牧闶晨赡苓�會(huì)分成幾檔。楊銀芬說他們正在籌劃用不同的產(chǎn)品線來打不同的人群，比如開辟出一組原料、工藝全進(jìn)口的高端系列產(chǎn)品。
真正讓楊銀芬等人頭疼的還是線上的品牌定位問題。
近兩個(gè)月來，他天天帶著公司高管思考如何重新樹立品牌。如果說要靠獨(dú)特、差異化的產(chǎn)品打動(dòng)人，消費(fèi)群體選擇和溝通的方式也很重要。
“我一直想把它做成時(shí)尚有趣，代表年輕消費(fèi)者的首選品牌。”楊銀芬說，“我們打算聚焦人群，只服務(wù)于挑剔和講究的人。”
在天下網(wǎng)商特約分析師狄華明（花名：賀曼）看來，對于良品鋪?zhàn)舆@樣體量的商家，相對于樹立子品牌，先做好某個(gè)細(xì)分產(chǎn)品可能更有用。他說，在自有產(chǎn)品上，如果能圍繞“良品”這個(gè)概念深度挖掘，可以增強(qiáng)話語權(quán)，形成品牌的差異化。
“核桃TV”的誕生
楊銀芬之所以會(huì)有這樣的想法，是因?yàn)榱计蜂佔(zhàn)右恢痹趪L試和消費(fèi)者通過內(nèi)容進(jìn)行溝通。而這些內(nèi)容，來自于良品鋪?zhàn)拥纳缃皇聵I(yè)部。
現(xiàn)在，良品鋪?zhàn)訐碛幸粋�(gè)接近600萬粉絲的微信服務(wù)號，兩個(gè)粉絲數(shù)分別為126萬和51萬的微博號，以及180萬粉絲的百度貼吧。雖然是通過微信早期紅利以及活動(dòng)積累的粉絲，但這一數(shù)字仍然非常龐大。就微信而言，幾乎等同于業(yè)內(nèi)著名的大號“羅輯思維”目前的粉絲數(shù)。
借著微信端10萬+閱讀量的勢能，良品鋪?zhàn)右呀?jīng)意識(shí)到了內(nèi)容的重要性，不僅開始在圖文上下功夫，甚至開始做綜藝節(jié)目，推出了自己的臺(tái)標(biāo)“核桃TV”。
每月招募粉絲去海外旅行，每周推美食制作視頻，以及根據(jù)熱點(diǎn)做搞怪配音視頻......現(xiàn)社交電商事業(yè)部由80后總監(jiān)段文負(fù)責(zé)，并引入武漢當(dāng)?shù)氐碾娕_(tái)DJ黎明負(fù)責(zé)內(nèi)容版塊，帶著一幫90后員工“腦洞大開”，包括一個(gè)15人的視頻組，有制片人、編導(dǎo)、策劃、攝影師、剪輯，實(shí)行完整的制片人制度，保障成片的質(zhì)量。
“之前我們做互動(dòng)內(nèi)容的時(shí)候?qū)W習(xí)杜蕾斯，做社群的時(shí)候?qū)W習(xí)小米，做到另一個(gè)層次后，就開始找全國優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)去學(xué)，現(xiàn)在完全是自己在創(chuàng)新和找模式、找定位。”段文說。
良品鋪?zhàn)右苍趪L試著在深圳、成都、武漢三地做社群試驗(yàn)，通過一些核心的KOL組織線下活動(dòng)，“我們正在尋找問題和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，接下來，會(huì)逐漸復(fù)制。”
送你一份全渠道攻略
楊銀芬常對人說：“我們第一是一家技術(shù)公司，第二是一家傳媒公司。”
這兩條線的交集在于門店、O2O本地生活以及電商系統(tǒng)的全渠道融合。良品鋪?zhàn)釉趪L試用新的方式跟消費(fèi)者溝通，將場景感帶入。
2013年起采用的“托管加盟”模式在這時(shí)候或許也無意間幫了大忙。如今，占比三成的良品鋪?zhàn)蛹用说耆匀徊捎玫氖侵睜I店的管理模式，加盟商只提供資金和門店資源，并不涉足管理。而這讓良品鋪?zhàn)拥娜澜ㄔO(shè)有了更穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
良品鋪?zhàn)拥娜溃瑫?huì)有哪些表現(xiàn)形式？
其一，媒介信息的聯(lián)動(dòng)。
在楊銀芬的設(shè)想中，良品鋪?zhàn)拥?000多家門店差不多有一半可以裝上顯示屏，他認(rèn)為這可以成為一個(gè)不弱于分眾的流量入口。
“每天至少有100萬的人流量，目前門店每天的客單數(shù)在25萬~30萬單，一只手提袋就可以影響至少5個(gè)人。”不過，這個(gè)流量依附于零食給消費(fèi)者的體驗(yàn)。
段文提到了一個(gè)更夸張的例子：“每家新門店會(huì)裝4塊顯示屏，放在櫥窗和進(jìn)店位置。深圳門店開業(yè)時(shí)，這些顯示屏放著我們拍的組織粉絲去沙巴島玩的視頻，節(jié)目有20分鐘。雖然當(dāng)?shù)貙α计蜂佔(zhàn)拥恼J(rèn)知比較低，但好玩好看的內(nèi)容聚集起了一批顧客，直到放完才慢慢散去，這個(gè)反饋?zhàn)屛覀冇X得做內(nèi)容是有價(jià)值的。”
更多的營銷手段會(huì)搬到線上。比如，良品鋪?zhàn)蝇F(xiàn)在和神州租車合作，微信上的試吃和互動(dòng)活動(dòng)，還有騰訊的自媒體視頻合作，都不再按照區(qū)域來做劃分。這在楊銀芬看來，也是良品鋪?zhàn)訌膮^(qū)域性品牌向全國性電商品牌過渡的契機(jī)。
有趣的是，他透露說良品鋪?zhàn)幽壳半娚啼N量最好的地區(qū)并沒有門店，而是廣東省、江浙滬等地區(qū)。而根據(jù)第一財(cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心6月17日發(fā)布的《中國線上零食消費(fèi)趨勢報(bào)告》顯示，這些是全國最熱愛線上零食消費(fèi)的地區(qū)。
其二，供應(yīng)鏈的整合。
良品鋪?zhàn)舆�和IBM及SAP進(jìn)行合作，試圖將自己的ERP、WMS以及CRM系統(tǒng)打通，實(shí)現(xiàn)信息的共享。
曾先后在甲骨文、蘇寧、唯品會(huì)任職的信息技術(shù)副總裁徐明統(tǒng)籌著這項(xiàng)工作。“現(xiàn)在我們在各個(gè)電商平臺(tái)都有店，訂單統(tǒng)一管理之后，可以集中管理到同一套OMS管理，根據(jù)用戶地址，在哪個(gè)地區(qū)，就發(fā)送到相應(yīng)的WMS發(fā)貨。”他說，“線上線下的商品供應(yīng)鏈體系整合為一套后，就能統(tǒng)一管理。”
這可以說是大部分品牌試圖做全渠道的難點(diǎn)。接著，良品鋪?zhàn)影训谌降谋镜厣钇脚_(tái)打通。在門店覆蓋的城市，只要當(dāng)?shù)氐呐渌陀泻献鞯姆⻊?wù)商，所有的門店都可以直接搬到線上。庫存信息與門店實(shí)時(shí)共享，用戶可以選擇就近配送和門店自提。
在此之前，良品鋪?zhàn)拥木�下門店如果要做外賣，就只能靠店員手動(dòng)輸入信息和記錄庫存，效率非常低。
2015年8月和2016年6月，良品鋪?zhàn)酉群笸瓿闪藘善诘男畔⑾到y(tǒng)建設(shè)。
之后，良品鋪?zhàn)涌梢蚤_始嘗試一些此前想都不敢想的玩法：比如，將門店的供貨配送頻率提高，讓其成為電商物流的一部分，或是通過門店來退換貨。
其三，會(huì)員信息的共享以及門店的數(shù)字化。
“我們線下的門店原來后端管理好多都是用的人工。”徐明說。而在門店訂單統(tǒng)一處理之后，少量運(yùn)營人員就可以管理大量店鋪。比如門店外賣這一塊，良品鋪?zhàn)幽壳爸挥惺畮酌\(yùn)營人員，卻可以輕松操作繁雜的業(yè)務(wù)。
徐明還希望能通過這套系統(tǒng)建立場景：比如，可以通過近場技術(shù)感應(yīng)并讀取會(huì)員信息；通過門店可以做網(wǎng)絡(luò)預(yù)售；通過線下門店的二維碼安置，擴(kuò)充數(shù)字化的展示墻，甚至實(shí)現(xiàn)每樣商品的AR信息讀取。
盡管只實(shí)現(xiàn)了其中幾種，但徐明表示，有了中后臺(tái)的支撐之后，前端遇到一個(gè)新的場景，加進(jìn)來就會(huì)很快，全渠道支持的場景將達(dá)到幾十種之多。
楊銀芬告訴《天下網(wǎng)商》，良品鋪?zhàn)幼鋈懒闶鄣哪Ｊ剑诵某霭l(fā)點(diǎn)在于想讓消費(fèi)者用自己喜歡的方式來接觸到產(chǎn)品和服務(wù)。
“我們也在跟支付寶合作，做自己的CRM系統(tǒng)，消費(fèi)者帶著手機(jī)，可以認(rèn)得他是誰，對什么產(chǎn)品感興趣，對什么優(yōu)惠方式感興趣，有什么權(quán)益。”他說，“我們按這個(gè)思路去做，在消費(fèi)者維度把商品的信息打通。”
即使在電商時(shí)代，楊銀芬仍舊非常看重門店，他認(rèn)為零食品類有沖動(dòng)消費(fèi)的特性，而門店的價(jià)值在于能為消費(fèi)者提供及時(shí)性和面對面的服務(wù)，方便他們體驗(yàn)，這是電商無法替代的。
不過，他對門店的要求也在發(fā)生著改變：要有品牌感，做成旗艦店、體驗(yàn)店，并且通過數(shù)據(jù)支撐，讓不同的門店能夠優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
或許，零售的終極形態(tài)還遠(yuǎn)未出現(xiàn)。現(xiàn)在的布局可能會(huì)是未來爆發(fā)的基礎(chǔ)，也可能歸于塵土。
談到最近的工作，楊銀芬表示自己一直處在“不正常的繁忙狀態(tài)”。在信息系統(tǒng)大動(dòng)刀斧之時(shí)，他也想改變門店的流程管理，“業(yè)務(wù)變化實(shí)在太快了。”而他的理想是把公司做成小前端大后臺(tái)。“電商已經(jīng)改了，門店馬上要改，后端做服務(wù)，決策前移，做成自驅(qū)動(dòng)的組織架構(gòu)，打破原來多層級、職能式的組織結(jié)構(gòu)，減少?zèng)Q策層級。電商已經(jīng)變成小組了，事業(yè)部層級管理職能只做資源和能力培養(yǎng)，業(yè)務(wù)經(jīng)營審批權(quán)全部拿掉。”
楊銀芬也說起了剛剛在上海開完的董事會(huì)。大股東徐新希望良品鋪?zhàn)訄?jiān)持做自己，“千萬不要為了一時(shí)的利益去出賣未來”。
盡管已經(jīng)占據(jù)了零食零售行業(yè)第一的市場份額，銀行賬上有超過10億的現(xiàn)金，他還是曾經(jīng)問過徐新：“別人都上市了，我們沒有上市，真沒有關(guān)系？”徐新說：“只要你不慌，我沒什么好慌的。”
（來源：天下網(wǎng)商記者 何承軒）
