聯商網專欄：我國零售目前是一個承受苦難的“漏斗型產業”，縱向上游產業的問題，橫向社會領域的問題，最終都會顯現在零售終端。未來的零售應該是一個“服務型產業”，只有讓顧客舒心，才能盡享零售的榮耀。

從戰略看，零售要做好4個關鍵事項，而且順序不能顛倒：首先要保持在一個道德基準上;其次要關注人而不是錢;再次要做一個商人；最后要引進正確的系統來支持上述的三個方面，即“仁道”、“人道”與“商道”。

“仁道”從字形來解讀，是“兩人相親相愛”的意思。但這兩人有上下之分，所以，傳統的“仁道”常常是強者對弱者的呵護，最終異化為強者呵護弱者的一種技術，由“道”而退化為“術”，甚至是道德缺失的“邪術”。現代零售業講“仁道”需要把握兩個基本點：對內講分享，要分享經營成果，不能“有奶便是娘”，應該把人當做人來使用;對外講誠信，要守住底線，那些顧客看不見的地方也應該做到做好，因為上帝看得見！

“人道”從字形來解讀，是“兩人耦合”的意思。這兩人可以理解為消費者與零售商，他們有各自的立場，但零售商要做出“人道”，就必須從細節入手做好對消費者的人文關懷。

“商道”是盈利之道。“商道”以“仁道”與“人道”為基礎，才是永續經營之道。

“系統”由三個方面構成，一是硬件系統，二是軟件系統，三是活件系統。硬件與軟件的更新換代不僅能提高零售效率，還能徹底改變零售服務方式，給顧客更多的便利與體驗，但歸根到底是活件系統，即人的系統。

零售的生命力在于適時應變。推動零售業變革的因素可以分為兩類：一類是核心要素，主要是消費需求與社會環境，如健康導向、便利導向、品位導向等需求方面的因素，以及社會經濟、自然環境、法律法規、社會文化等社會環境因素;另一類是保障要素，上述要素的變化必然要求零售業隨之采取應變對策，營銷策略改變導致零售業態的新發展，如業態替代、模式創新、組織變革、技術更新等。上述兩類因素相互作用，推動了零售業的不斷演變與發展。

零售業發展的內部動因主要表現為業態創新、技術創新與組織創新。

(1)業態創新：組合、分化、再組合。百貨公司以前的一切商店，其實都是專業店，百貨公司是對傳統專業店的組合。百貨公司以后出現了現代專業店，這是一種分化。超市以后分化出專業超市、便利店等。百貨與超市相結合出現了大型綜合超市、折扣店等。所有這些業態與其他服務業態相結合組成了購物中心。商業出現了多業態交叉發展與和諧共存的格局，其結果是：沒有任何一種業態可以獨占獨大。

(2)技術創新：物流技術與信息技術的融合。起源于戰爭年代的后勤管理技術演變成為物流技術，這一技術與以電腦技術和通訊技術為支撐的信息技術相結合，構成了現代商業的兩大核心技術。現代技術的應用水平直接決定了商業的現代化水平和營運質量，從而使古老的商業成為勞動密集型與技術密集型相結合的產業。

(3)組織創新：連鎖經營的發展。連鎖經營的發展徹底改變了傳統的商業組織模式與運作方式，追求規模經濟和市場份額成為商業經營的基本目標，從而導致跨地區與國際化發展，并由此產生了本土化與屬地化問題。連鎖經營發展的歷史已經證明：特定業態的規模化經營，其成敗取決于經營定位、經營規模與營運效率。因此，戰略規劃就顯得越來越重要，如業態定位、跨區發展與財務戰略等。

零售業發展的外部動因是：競爭、成本與顧客。

(1)競爭：零售業是一個高度競爭性的行業，零售業的競爭主要可以分為替代性競爭、同業競爭與渠道競爭三大類。替代性競爭的關鍵是業態本身的優勢，而同業競爭的關鍵是競爭企業的核心競爭力。所謂“替代性競爭”，主要是指現代的或新的業態替代傳統的或老的業態，在這種競爭中往往是新的業態占優勢地位，但是，傳統業態由于延續時間長，對日常消費的影響也非常大，所以，傳統業態往往具有很強的生命力，零售業的替代是一個漫長的過程。如超市替代集市就可能是一個比較長的過程，集市并不會因為超市的發展而在一夜之間消失。任何一種業態的產生、發展與消亡總是與其社會背景聯系在一起的，因此，了解商業的社會背景對洞察商業的發展前景具有十分重要的意義。

另一類是“同業競爭”，即同類業態的不同經營企業之間的競爭。由于不同業態的競爭結構不同，各種業態中的企業所受到的同業競爭程度也不一樣。例如，超市的同業競爭集中在大型超市，因為大型超市是外資競爭的焦點，但便利店由于外資沒有大規模進入，同業競爭主要是內資企業之間的規模之爭。但隨著業態的進一步演進以及各類資本的融合，外資與內資的界限逐漸模糊，同業競爭的成敗就主要表現在核心競爭力上。在經營業態的發展從快速成長期過渡到穩定成長期以后，同業競爭會比替代性競爭更激烈。替代性競爭的關鍵是業態本身的優勢，而同業競爭的關鍵是競爭企業的核心競爭力。所以，培育企業的核心競爭力是企業持續發展的根本。

第三類是“渠道競爭”，即渠道內不同合作者之間的競爭。例如零供關系，主要是合作關系，但也存在競爭關系，如零售企業采取CDM或OEM方式發展自有品牌商品以后，會將原本由供應商生產、且銷售量較大的商品，實施定牌生產，這就會與生產同類產品的供應商構成一種競爭關系。類似的渠道競爭也會來自供應商，如供應商通過開辟網上銷售業務來擴大經營規模。

(2)成本：成本對現代零售業發展變化的影響是顯著的，例如超市最初就是以“價格突破者”的形象出現的，因為成本低，所以價格廉。零售引入“一站式購物”理念以后，店鋪面積擴大了，為了降低經營成本，店鋪向城市外圍轉移而遠離居住區，于是就出現了“免費班車”。如今，傳統零售業態又面臨著兩個方面的成本壓力，店鋪租金與人力資源成本持續上漲。在線零售雖然沒有店鋪租金以及隨著規模擴大而同步增加的人力成本的壓力，但卻面臨著快遞成本的瓶頸問題。這正如天貓超市前總經理金誠所說，用“蒙代爾三角理論”來解釋“到家服務的代購模式”的不合邏輯。他指出，此類服務無法同時滿足“品類、成本、時間”這三者的要求，所以就難以持久。其實，當下我國盛行的新模式，大部分來自國外，但大凡成功者，都經過了某些本土化的修正。各種到家服務模式的師傅是“Instacart”，我們的做法是依靠不可持久的補貼來平衡“蒙代爾三角”，而國外的Instacart則是用高額的配送費用甚至不惜提高商品售價以及會費來彌補高成本，從而實現快速、便利的代購配送服務。所以，商業模式的可持久性，最終取決于“成本”因素，一種模式之所以能持續發展，不僅要迎合“消費需求”，更要符合“成本邏輯”。

(3)消費者：零售業既是一個穩定成長的行業，又是一個變化頻繁的行業。這主要是因為零售業直接面對最終消費者，消費者需求的多樣化與不確定性決定了零售行業必須“隨需應變”。

零售業的發展在不同時期會受到不同因素的影響，但最根本的影響是消費者，消費者才是市場的最終裁判。

從我國目前的零售環境與業態趨勢來分析，以下四個方面是值得關注的：

第一，綜合超市：分化瓦解。低毛利、大眾化的大型綜合超市，在市中心密集布點，越來越難以承受高租金的壓力。

第二，傳統百貨：淘汰轉型。在市中心，規模較小(如1萬平方米以下)的單純以銷售商品為主的百貨公司，越來越沒有生存空間，百貨購物場所越來越向交通便捷、人流集中的區域集中化發展，百貨購物越來越呈現出娛樂化趨勢。位于市中心的小型的傳統百貨難以迎合娛樂化購物需求，就難以避免被淘汰的命運，可以轉型為其他業態。

第三，生活百貨：精耕細作。我國當前的零售業，主要存在兩大問題，一是超市賣場的品種雖然越來越多，但每一類商品的深度很不夠，品項不全，缺乏質感。而轉型以后的超市生活館，除了幾十元一個的蘋果之類的商品外，似乎也沒有特別能吸引眼球的亮點。二是百貨商店有點像“吸食鴉片”的人，只能靠節日促銷來拉動銷售，消費者對商品性價比越來越失望。百貨公司從1852年創辦那一天開始就提倡“不二價”，但我國某些百貨公司如今仍然處于“前百貨時代”。其他業態包括家電專業店、數碼城、家居裝潢城等，都是違法經營與忽悠消費者的“高地”，在這些商店中，想要一張合格的“發票”都是一種奢望。所以，無論是超市賣場還是百貨商店，都需要深耕細作，根據消費者購買的關聯性提煉出若干條商品線，實現“混搭”以后，增加商品線中商品項目。

第四，便利業態：服務主導。從四個方面開拓增值服務。我國便利店的未來發展，可以從三個方向開拓增值服務項目：一是生活便利服務，既包括傳統的便民服務項目，如代收公用事業費，更包括現代的便利服務項目，如代理金融保險業務、快遞業務、跨界代購業務、網購代理等。二是中食餐飲服務，便利店提供“中食餐飲”(居家餐飲屬于“內食”，酒店餐飲屬于“外食”)，包括早餐、中餐、夜餐，以及居家養老的餐飲服務。如果便利店與老年人服務項目相結合將會衍生出一個很大的市場。三是供應鏈服務，可以把便利店作為供應商推廣新品與開展新品市場調查的一個重要渠道，國外有些便利店一半的收入來源于這一途徑，這是值得深度開發的一個新項目。四是跨界合作服務，通過兩線融合、跨界合作，是消費者有更多的便利與更好的體驗。

我總體感覺，新零售的任務有兩個，一個是回歸，把應該做好的持續不變的東西做好，如商品，服務，誠信，對顧客的起碼尊重等，另一方面是創新，在技術，需求，成本，大環境變化背景下，尋求模式，投資，組織，商品開發，渠道，營運技術，商業設計，服務方式，與溝通等方面的創新。不變的東西叫回歸，可變的東西叫創新，兩者還有融合與交叉。

為了把零售發展成為使人快樂的一門藝術、和諧社會的一個樞紐、受人尊敬的一種行業，零售人需要加倍努力與付出，更多地關注消費者的感受，更多地關注先進技術的應用，更多地關注合作伙伴與零售員工的利益。電商已經意識到店商的復雜性，店商也要堅守與繼續擴大陣地，一不要忽悠消費者，二不要被電商忽悠了。自身要通過變化、變革與革命，尋求突圍與新生。

（作者：聯商網零售研究中心主任、上海商學院教授 周勇）