O2O概念是從前年開始火起來的，無論是傳統公司還是互聯網公司，帶上“O2O”這個詞就大有故事可講，但從去年下半年開始，很多公司日子變得難過，倒閉、裁員、被收購等成了跟隨O2O企業的字眼。我也經歷了一家生鮮O2O公司從2014年起步到2015年輝煌再到2016年衰退的整個過程，回顧這兩年，真是百感交集感慨萬千。

我之前供職的這家定位掌上速達便利店的社區生鮮O2O公司，其主要模式是與社區周圍的小商店合作，向線上消費者提供生鮮、乳品、鹵味、零食、飲料等食品百貨的1小時送達服務，用戶在APP上下單，由用戶所在位置附近的小商店完成相應的訂單配送。從供應鏈端的角度，由我方集中向上游廠商/經銷商采購貨品，賺取采銷差價，合作小店則負責貨品存儲和消費者訂單履約配送，參與差價毛利分成。

公司有比較清晰的商業模式，但在整個行業的燒錢大戰下，在第三階段才開始健康的營收，當遭遇到資本寒冬后，為時已晚。在這一過程中我最大的感受是：

1、公司即便在現金流比較充裕、發展快速的時候，一定要有深層的危機意識，一定要理解并符合行業特性和商業本質;

2、從一開始，企業就需要從用戶的角度去思考問題：用戶真正需要的是什么?用戶在為什么而買單?你滿足了用戶什么樣的需求?你對用戶存在的價值是什么?這個價值最終決定了你是什么;

3、一定要關注內源式的增長，而不是簡單粗暴的燒錢去“拔苗助長”，否則模式會跑不通。同時用戶體驗的成本要合理，用戶體驗一定是要能帶來相關收益的，否則只是看起來美好的“海市蜃樓”。

這兩年的經歷十分寶貴，可能是在其他行業始終都無法經歷的。于是，我把兩年來和公司一起經歷的發展過程，以及繞過的和沒有繞過去的那些坑，總結下來和大家分享，也歡迎留言與我討論。(由于我直接負責線上推廣，并歸屬于大運營中心，無論從崗位職能還是業務配合上都和運營結合得很緊密，所以以下主要由線上推廣和運營方面來展開。)

第一階段：從0到1(2014年4月-2015年2月)

從2014年4月上線到2014年底的9個月里，公司重心在布點覆蓋線下合作的小商店。總體上，這個階段工作重心是整合資源和前期的各種布局搭建，在城市布局上只有北京一個城市。

當時的商品品類和SKU不是特別多，主要也就是幾十種水果鹵味酸奶。線上主要是靠微信公眾號來完成訂單，日均訂單從幾百單增長到幾千單，對于C端消費者的推廣方式主要依靠地推。

在當年九、十月份完成了A輪千萬美元級別融資，為之后以APP為主要載體的高速發展奠定了資金基礎。

到了2015年1月，APP已經開發完畢，部分應用市場上線。但由于商品品種不多、包括缺貨、商品質量以及時效服務都還沒有達到一定的水準，APP本身產品體驗也不是十分順暢，故判斷還不能進行大量的線上推廣。

但是首先推廣的基礎工作做了如下的事情：

1、入駐應用市場。所有的應用市場都開通賬號，并且細化應用市場的圖片介紹和文字說明，突出重點吸引消費者。原來的APP介紹圖片就是APP軟件的切圖，沒有讓消費者一下看明白是做什么的APP。

2、推廣數據系統。設計并且協調技術部門，搭建推廣數據統計體系系統。這個對未來的推廣是十分關鍵的，在大規模推廣中就需要通過各種數據判斷。

3、開始廣泛的聯系相關的BD，為之后大量BD合作做好前期商務準備。在春節前與應用市場手機助手進行了第一次聯合活動，我方提供商品，對方提供流量位置，這次活動對于即將推廣的APP的意義是獲取到了寶貴的數據。

4、人力團隊搭建。進行組織結構設計和開始搭建推廣團隊。人力一定是按照業務量級進行匹配的，在第一階段1-2人足以。

這段時間，線上推廣的主要工作是數據體系搭建，基礎團隊招募及流量渠道建立和前期小規模的線上推廣ROI測試。

而公司整體主要推廣手段還是在寫字樓進行地推，用商品進行掃碼獲取新客，例如掃碼注冊送一個橙子。打1小時送達概念對推廣起了很大作用，有寫字樓用戶回到辦公桌又下一單，30分鐘就送達，整個辦公室都很驚奇，大家紛紛下載注冊，由此積累了第一批的種子用戶。

從大環境上，這個階段O2O開始成為風口，公司內部也是朝氣蓬勃，都覺得趕上了風口，未來一片大好。再加上又得到了著名風投的青睞，開始引進大量的人員，為高速發展做著準備。

但由于缺乏行業經驗，在人才引進和團隊配置上并不專業成熟，導致走了一些彎路，比如當時并沒有很重視運營，一直沒有運營團隊，其實應該先有運營再有推廣的。

第二階段：高歌猛進(2015年3月-2015年10月)

這個時期最顯著的特點就是擴張，瘋狂的要訂單和新客，以及進行城市擴展。當時城市覆蓋數急速擴張到14個，公司人數最高接近2000人。

2015年春節過去后，需要一個活動迅速拉升單量，而且隨著大環境市場的火熱，競爭也激烈起來。所以我們以3.8節日為大背景，辦了一個“讓用戶0.37元就能買到價值200多元產品”的推廣，同時由分眾樓宇廣告進行強力推廣。

這種粗暴的推廣讓用戶數量實現爆發式增加，當月日均訂單突破萬單。但是，該活動補貼投入過大，單算活動ROI(投資回報率)是比較低的。

從3月份開始公司搭建線上運營部門，隨著有知名團購網站負責人經驗的運營VP到位并組建運營團隊，線上運營的工作初步正規化、精細化，開始有了品類運營、用戶運營、活動運營和城市運營等職能。隨著有了線上運營的承接，推廣團隊也初具規模，線上推廣可以有序開展。

線上推廣首先開始全面的BD，尤其是應用市場BD(聯合活動為主)，因為應用市場的線上用戶基礎質量還是比較高的。從活動數據看幾大主流應用市場用戶一線城市用戶比較多。同時也開始了其他的渠道推廣獲客，包括SEM、DSP、廣點通、今日頭條、粉絲通等等。

在這個階段后期，單通過線上推廣獲得的月度下單新客數量就突破了15萬。

在線上獲客的同時，線下也在大量進行各種地推活動。不過，由于地推人群沒有太精準，導致地推獲客看似獲取成本低，但客單價和復購率也是很低的，這個在第三階段時做出方式方法的優化調整后得到顯著改善。

從公司層面，這個階段為了吸引用戶，開始全面進行不分新老買一送一的商品補貼。同時，線下地推部分，主要是通過1元搶購的方式來獲取新客。

從數據上，日均單量最高達到10萬單，新客的訂單量很多(大部分來自于線下地推)，補貼很高但交易額并不高。總線上ROI低至2.X，總營銷費用率(線上線下獲客補貼費用/總交易額)則超過50%。

在激烈的競爭和對資本的迎合下，我們無暇思考真正該要什么樣的用戶和訂單?客單價能不能覆蓋履約成本?新客質量是否夠高?費用是補貼在商品還是補貼在營銷?具體怎么補貼怎么設計活動?策略打法都欠缺考量，只看到每個月訂單量不斷上漲，整個公司的氛圍就跟打了雞血一樣熱火朝天。

第三階段：壯志未酬(2015年11月-2016年5月)

隨著規模體量到了一定階段，以及持續的大量補貼吃不消，公司為了進一步加強精細化經營，請來了某位曾任職京東的業內資深電商人士擔任公司COO，其到位后公司開始基于數據做出策略調整，主要從以下幾方面：

1、逐步降低補貼，用滿減優惠券和券包代替商品補貼，以提升客單價和留存復購。

2、優化線上各種場景類活動，以更豐富的商品組合和需求場景來配合推廣的落地承接，提升下單轉化率。

3、改變之前只看新客數量和獲客成本的推廣考核方式，轉為考核新客銷售額和含復購新客ROI，加大線上推廣，重視新客ROI，新客留存，老客復購頻率及用戶生命周期貢獻值。

4、用數據論證，以ROI為上限，以留存復購為下限，優化不精細、不精準的線下地推，只對互聯網和金融等高強度工作且長期加班的白領行業企業，進行針對性進場深度地推獲客，并在形式上把容易吸引占便宜用戶的商品1元搶，改換成提升留存復購的優惠券包。

5、運營代表用戶向采購提需求，推動以銷定采，強化商品弱化補貼，組織符合消費場景的一整盤貨，細分引流品;跑量品;利潤品;清貨品等并進行組合，并配合在優惠券策略上進行精益化調整，根據不同毛利率設計不同ROI的品類券。

6、以人效和產出進行評估測算，開始對大量的冗余人員和不經濟的城市進行優化和裁撤。

7、提出保持合理的高速增長，用合理增長來優化成本費用，用高速增長來抵消優化人員和城市裁撤導致的內部士氣下降。

這些策略，迅速產生效果，使得這個階段線上交易額在保持月度復合增長10%的情況下，費用占比開始逐漸的下降。總營銷費用率占比最終降低至20%以內。由于在降補貼的同時保持了增長，線上運營中心整體的工作精神和氛圍都很好，大家感覺開始創造真正的價值，我們所有事情的核心都圍繞公司目標“增收入，降成本”去做，有運營的同事在公司大會上感嘆“我們終于開始像一家電商公司了”。

由于目標更加明確，商品和運營承接力也不斷增強，線上推廣也開始放開手腳去推廣：

應用市場BD合作，新客的ROI是最高的，包括留存和復購也都不錯。新客量是恒定的，到達一個階段維持住，所以需要不斷和各應用市場同時聯合活動。

付費推廣，主要靠吸引用戶的落地頁獲取用戶注冊，送新客券包的形式。在投放的物料，以及落地頁上的商品和文案等布局進行精細化設計，提升轉化率。得益于推廣精細化，商品力和運營力的提升，總線上付費推廣的新客當月ROI從之前的1.X最后優化到2.X。由于線上付費推廣的量是可擴充的，在穩定優化的同時逐步擴量。

廣泛開展BD合作，與其他線上異業APP和QQ支付/支付寶等支付工具，進行聯合活動或者發福利包等。這塊直接帶來的新客絕對數量并不是很多，但是由于其傳播和宣傳的作用較大，可以間接提升在其它推廣渠道的成單和ROI。

第三方平臺入駐，包括美團外賣，餓了么，百度糯米等，通過運營部門根據各平臺特點的有針對性運營，直接產生訂單量和交易額，最高占到公司總交易額的20%。

在地推方面，吸取了之前地推簡單粗暴的問題，由運營和推廣牽頭，把主要地推集中在大中型互聯網企業，如百度，360，騰訊，當當等，以及白領比較集中的金融類等企業，以聯合福利的方式進駐做活動拉新客。新客的質量很高，客單價和次月留存也達到了標準(之前地推獲客的次月留存率比線上獲客差2/3，客單價也低一半)。

這個階段的數據改善還是比較欣慰的，總交易額比前一階段同期增加了近100%，而補貼等線上成本卻降低了70%。整體ROI從前階段的2.X提升到7左右，客單價和月客單價都增長了一倍。沿著“健康增長，降低成本”的方向，一直向好的發展轉變。

不過這個階段好景不長，之后天不遂人愿，公司遇上了資本寒冬，風投們開始紛紛轉向要求短期內實現盈利。雖然到第三個階段已經開始調整策略追求健康增長并漸入佳境，但由于前兩個階段野蠻擴張，確實無法在短期內就實現盈利。面對資金和融資的壓力，公司只好不情愿的選擇壯士斷腕，繼續裁員、關閉城市、停止推廣、放棄增長，不得不進入收縮生存暫緩發展的狀態。

只能說是一切已經開始往好的方向變化，但這變化如果來的再早些就好了。奈何商場如戰場，從來沒有如果這兩個字。

推廣上的三點經驗

經歷了這三個階段，我也談一下對一些關鍵問題的看法：

對于O2O的線上推廣

線上推廣在泛線上零售里最核心的一級指標是符合ROI的新客銷售額和之后的留存復購，因為公司所有的策略和決定都應該是圍繞收入來制定。而相對于新客收入和留存下來持續復購的老客收入，不要迷信沒有質量的新客數量。

擁有好的商品、好的供應鏈、好的運營接下來才是拼線上推廣的前提基礎。這些因素決定性的影響到你的推廣指標，不要為了推廣而推廣，把新客拉進來了卻接不住留不住。

細節上在物料，落地頁，以及推廣活動上，一定以公司定位人群的真實需求為出發點，而不是獲客和供應脫節，需要真正思考這些能給用戶帶來什么?用戶為什么而來?滿足了用戶什么需求和利益點?用戶為什么會點擊下載和下單?從推廣層面上，在利用各種資源進行整合營銷的同時，一定要分析清楚每個渠道和資源的不同特點。

推廣與運營的緊密結合

在泛線上零售行業，推廣和運營是緊密結合的。推廣完成的是從0到1，運營完成的是從1到N。沒有運營好的活動，組織好的商品，推廣做起工作來很困難，這邊篩沙子，那邊漏金子。如果運營的能力很強，那么推廣就能事半功倍，用運營杠桿撬動新客的獲取。

反之亦然，推廣獲客質量對運營也十分重要，好的用戶質量是運營能夠順暢的組織各種活動，提升用戶客單價和持續復購。這也是為什么推廣要用新客含復購的銷售額作為考核指標，這樣才能獲取用戶的基本質量，運營才能后續盤活。

補貼和消費者的關系

對于消費者的補貼應該是側重于新客補貼，逐步減少對于老客的補貼。對于老客主要是靠商品本身和運營活動等方面來滿足。如果對于老客還過多的補貼，那就意味的公司的商品力和運營力不夠吸引用戶。在活動和大促的時候可以根據情況針對老客進行補貼，但值得注意的是，新客和老客的補貼都要在整體合理的ROI下進行。

總之

任何的商業模式都不能脫離商業本質。電商也好，團購也好，O2O也好，都屬于線上零售公司，最終的還是要回歸零售的商業本質：成本和效率。對于泛線上零售的公司，最后的核心還是比拼你的商品競爭力;你的供應鏈管理水平;你的內部管理效率;你的人效產出;你的成本控制能力。

這段職業歷程讓我既遺憾又欣慰。

遺憾的其實到了第三階段，我們的運營推廣水平跟過去比進步很大，跟同行比只優不差，跟未來比空間很大，本來形勢大好，結果卻是出師未捷。而且從數據和口碑上來看，我們也確實營造并滿足了一定的消費者需求場景，公司業務模式本身還是很有價值的，奈何卻沒跑過時間。

欣慰則是我個人作為一個十年互聯網推廣老兵，經歷了這兩年，通過親身參與和實踐，能夠跳出自己的推廣專業角色，從全局觀上理解行業特性和企業經營，而不是成敗都稀里糊涂，好不知道好在哪里，壞不知道壞在何處，也算不枉此行。從這兩點上，我要感謝公司，更要祝福公司。

（來源：虎嗅網 作者：螞蟻大校）