快步踱進(jìn)會(huì)議室、46歲的杰夫·貝索斯看上去活力四射。他臉上常掛的燦爛笑容、炯炯有神的目光，與十多年前互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)出現(xiàn)在雜志上的那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者一般無二，身材也保持得不錯(cuò)，好像這十多年來在“亞馬遜”叢林里的生死探險(xiǎn)從未令他疲累，只是愉悅。

　　眼下，蘋果公司已綻放成全球IT界一枝最?yuàn)Z目卻也可能是最敏感脆弱的花，奪目在于它打通了硬軟件領(lǐng)域的任督二脈，脆弱在于它強(qiáng)烈地依賴于喬布斯，而他的身體狀況令外界擔(dān)憂。貝索斯似乎沒有喬布斯那種奪目的、天縱般的才華，亞馬遜公司對業(yè)界似乎也沒有產(chǎn)生蘋果已經(jīng)產(chǎn)生的那種顛覆性效應(yīng)，但亞馬遜擁有的用戶規(guī)模與渠道、戰(zhàn)略上的步步為營、層次豐富與連環(huán)相扣，可能會(huì)使這家公司的價(jià)值輻射，在未來顯出深遠(yuǎn)效應(yīng)。

　　如果你對亞馬遜的認(rèn)知還建立在“網(wǎng)絡(luò)零售王國”階段，那可就真有點(diǎn)Out了。它的野心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是在網(wǎng)上復(fù)制沃爾瑪。作為在全球互聯(lián)網(wǎng)公司里僅次于Google的第二大市值公司，亞馬遜之所以賦予投資者想象力在于它總能“無中生有”。

　　從賣書到賣百貨，如果說還只是一次規(guī)模的擴(kuò)張，那么在亞馬遜平臺(tái)上引入商家開店，則算一次模式上的“無中生有”，后面的“無中生有”還包括：為賣家提供第三方倉儲(chǔ)物流服務(wù)、銷售數(shù)字音樂、進(jìn)入視頻流媒體、打造Kindle、為中小企業(yè)提供“云存儲(chǔ)”和服務(wù)，等等。這些“無中生有”的產(chǎn)品與服務(wù)有的培育出亞馬遜新的增長點(diǎn)，有的則到現(xiàn)在還不夠成功，但均使亞馬遜超越了網(wǎng)絡(luò)零售商的傳統(tǒng)定義。2010年，Kindle電子書的銷量連續(xù)幾個(gè)季度超越紙版書。更讓人不敢小視的是，其云計(jì)算在2010年所帶來的營業(yè)額據(jù)外界估算約為5億美元，盡管這僅占全年銷售收入342億美元的一點(diǎn)點(diǎn)，卻被亞馬遜寄予厚望。貝索斯在內(nèi)部明確說，云計(jì)算服務(wù)像是一粒種子，我們都知道它將來會(huì)成為大樹，會(huì)對公司營收有非常大的影響，現(xiàn)在只是不知道會(huì)成為什么樣的樹。

　　總之，從1996年貝索斯在西雅圖某家車庫創(chuàng)業(yè)以來，亞馬遜已發(fā)展蛻變?yōu)橐患疑孀阌曹浖�領(lǐng)域、橫跨實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬服務(wù)的公司，而支撐起這個(gè)架構(gòu)的，是它強(qiáng)大的技術(shù)系統(tǒng)。

　　要在一篇短短的文章里全面解讀這樣一家公司的蛻變是困難的。亞馬遜名頭雖大，卻并非一家高度開放與曝光的公司。3月下旬，記者受邀在亞馬遜總部做了兩三天的探訪，其間還飛赴鳳凰城，參觀了它某個(gè)物流運(yùn)營中心。一路下來，對貫穿在公司上下的三點(diǎn)法則印象深刻。需要說明的是，所謂“法則”僅是記者隨機(jī)觀感。盡管如此，亦可以從幾個(gè)側(cè)面看到亞馬遜何以能持續(xù)、且有效創(chuàng)新的邏輯。

　　法則一：改善

　　我在亞馬遜鳳凰城物流運(yùn)營中心里看到了兩個(gè)漢字：改善。確切地說，這是來自日文的漢字。在英語里，它被拼成Kaizen，寫在“改善”兩字旁邊，掛在運(yùn)營中心某角的墻上。幾張辦公桌放在這，它是個(gè)半開放的空間。

　　亞馬遜把這個(gè)小小的角落叫做“改善角”。據(jù)鳳凰城運(yùn)營中心總經(jīng)理Bert介紹，這是倉庫里供大家(從經(jīng)理到普通員工)討論—如何提高入庫、放貨、取貨、裝貨、出庫等一系列環(huán)節(jié)的效率、降低成本—的場所。人們以小組為單位，每個(gè)小組針對一個(gè)話題，用幾天時(shí)間去討論，然后把改進(jìn)建議與措施貼在“改善角”，供大家交流分享。“在辦公室是無法‘改善’的，只有在倉庫現(xiàn)場可以去‘改善’、去解決問題。有時(shí)用一個(gè)什么工具、模型試一下，就知道有沒有效果。”

　　提出最佳改善意見的員工，會(huì)被中心頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)隆⒓o(jì)念品，身上的掛牌顏色也不一樣。這是以豐田為首的日本制造企業(yè)精益式管理的典型做法。Bert說，包括他本人在內(nèi)的很多亞馬遜運(yùn)營管理人員，都專門為此去豐田考察學(xué)習(xí)過。

　　在這個(gè)超過13英畝的運(yùn)營中心里，傳送帶加起來就超過6英里長。去年圣誕高峰那天，每天發(fā)貨訂單超過了900萬份，現(xiàn)在日均也能發(fā)貨幾十萬筆訂單，但現(xiàn)場相當(dāng)安靜、從容、有序。這得益于設(shè)計(jì)合理的貨品傳輸路線，更有賴于亞馬遜無形中強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持，所有的貨品從入庫到上架再到取貨、裝貨，均被IT系統(tǒng)追蹤。各道環(huán)節(jié)的操作者基本是靠IT識(shí)別、而非物理識(shí)別，去和貨品發(fā)生關(guān)系，這樣就能保證操作的效率與準(zhǔn)確率。

　　當(dāng)放貨員、取貨員在現(xiàn)場走動(dòng)時(shí)，經(jīng)理坐在現(xiàn)場電腦前，監(jiān)測所有貨品與訂單當(dāng)下狀況。

　　雖然每個(gè)環(huán)節(jié)盡在“系統(tǒng)”的掌控中，但現(xiàn)場操作總有“水分”可以擠壓，這些擠出來的效率、減下去的成本，對零售商意義非同尋常，這就是亞馬遜為什么要引入精益式管理與六西格瑪。比如，在中心的收貨處，收貨員如果發(fā)現(xiàn)貨品有什么異常，要立即按鈴，10秒內(nèi)，穿綠色衣服的助理必須趕到收貨員處查詢情況并處理。這10秒，就是該助理的一項(xiàng)KPI。

　　在我們來這參觀的前幾天，一些來自亞馬遜全球各地的運(yùn)營管理人員剛到這進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)工作”學(xué)習(xí)（關(guān)于Kaizen，有一句話：沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有改善）。通過這樣的交流與分享活動(dòng)，可以把各個(gè)庫房的改善經(jīng)驗(yàn)推廣到全球。

　　精益管理已經(jīng)成為亞馬遜根深蒂固的文化之一，在美國大互聯(lián)網(wǎng)公司中，這可能是獨(dú)一無二的。很難想象，它是在出身華爾街的貝索斯堅(jiān)決推動(dòng)下，植入亞馬遜體內(nèi)的。

　　這是一個(gè)企業(yè)家自覺的成長。幾年前，《哈佛商業(yè)評論》曾問貝索斯：“這一路走過來，哪些東西你認(rèn)為是你必須要學(xué)的？”貝索斯回答：“全身心地投入到執(zhí)行和缺陷控制之中。”他接著說，盡管自己天性是一個(gè)注重細(xì)節(jié)的人，但，“在創(chuàng)辦亞馬遜網(wǎng)上書店之前，我做的是對沖基金的定量分析工作——它并不需要設(shè)計(jì)一個(gè)可重復(fù)的流程。它和汽車制造廠不一樣，在汽車廠，工作必須以同一種方式一遍遍地重復(fù)執(zhí)行，而且必須保證不出錯(cuò)。在網(wǎng)上書店，執(zhí)行可是重中之重。”

　　貝索斯帶頭，很多亞馬遜中高層每年都會(huì)抽出一定時(shí)間到運(yùn)營中心現(xiàn)場工作，甚至做最具體的放貨、裝貨工作。有人回憶貝索斯有一年到某個(gè)倉庫工作期間，剛好在那發(fā)生一起安全事故，有個(gè)工作人員把自己的包放在傳送帶上，結(jié)果拿包時(shí)不慎啟動(dòng)傳送帶，傷了手指。貝索斯馬上從“為什么他會(huì)傷手指”開始問起，在現(xiàn)場的白板上一連問了五個(gè)“為什么”，一步步推導(dǎo)出：需要在倉庫適當(dāng)?shù)牡胤綖閱T工放置桌臺(tái)，并加強(qiáng)安全培訓(xùn)。

　　在亞馬遜內(nèi)部，有一個(gè)“飛輪”的概念，所有人都要想，怎么能讓“飛輪”轉(zhuǎn)得更快，即如何提升效率、降低成本；有一個(gè)系統(tǒng)叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直譯為“亞馬遜用戶卓越系統(tǒng)”），精益管理與改善是其中的重要環(huán)節(jié)。

　　法則二：用戶

　　好，說到了用戶。“用戶體驗(yàn)”是我們在亞馬遜聽到最多的詞。如果說“改善”是手段，那么“用戶”是核心。

　　在亞馬遜，我們看到一張名為“我們的良性循環(huán)”圖。亞馬遜的人解釋說，這張圖可以從任何一個(gè)地方看起，但“我們建議你從‘用戶體驗(yàn)’那進(jìn)入……”顯然，這事已公理般地成為亞馬遜人思考問題的“入口”。

　　“用戶體驗(yàn)”作為企業(yè)理念的第一條，寫在貝索斯1997年上市第一年的致股東信里，至今沒變。

　　曾任亞馬遜全球副總裁、現(xiàn)任一號店董事長的于剛說：“顧客體驗(yàn)（customer experience）和可擴(kuò)性（scalability）是電子商務(wù)最重要的兩個(gè)成功要素，是我在亞馬遜就職時(shí)聽到最多和體會(huì)最深的兩個(gè)概念。顧客體驗(yàn)是一個(gè)綜合的考量，涵蓋商品/服務(wù)的豐富度和質(zhì)量保障、價(jià)格的實(shí)惠，以及商品搜索的簡易、描述的準(zhǔn)確、展示的直觀，購買流程的明晰簡單，付款的多樣和方便，送貨的及時(shí)和快捷，顧客信息的安全、退換貨的容易，售后服務(wù)的溫馨和問題解決的合理，等等。”

　　在于剛所描述的這么漫長的一個(gè)鏈條上，亞馬遜為改善顧客體驗(yàn)所做的努力自然不勝枚舉。鳳凰城運(yùn)營中心總經(jīng)理Bert舉了一個(gè)更細(xì)小的例子，如果亞馬遜客服連續(xù)兩次收到不同客戶對同一種產(chǎn)品的投訴，不管何種原因，客服都有權(quán)力立即將貨品下架，待核查清楚后再?zèng)Q定上架與否。客服之所以被賦予這么大的權(quán)力，因?yàn)樗?她)是離用戶體驗(yàn)最近的人。

　　由于以“用戶”為中心，在亞馬遜，還有一個(gè)專用名詞叫“working from customers backwards”，即從用戶體驗(yàn)倒推工作。其CTO Werner Vogels告訴我們，這也是亞馬遜的創(chuàng)新流程。他說，亞馬遜技術(shù)團(tuán)隊(duì)以公司向用戶提供的各種服務(wù)來劃分，每個(gè)團(tuán)隊(duì)8到10人，便于簡單溝通、快速創(chuàng)新。用戶在某一方面的需求和相關(guān)行為數(shù)據(jù)被反饋到各小組，技術(shù)團(tuán)隊(duì)想辦法予以滿足，所有創(chuàng)新都圍繞著用戶體驗(yàn)與需求進(jìn)行，而不是為了技術(shù)而技術(shù)。

　　現(xiàn)在被亞馬遜高層經(jīng)常用來舉例說明該公司如何徹底以用戶為中心的例子是，當(dāng)年貝索斯頂住華爾街和公司內(nèi)部的批評與壓力，決意開發(fā)亞馬遜的第三方賣家市場，甚至不惜“承受短期財(cái)務(wù)損失”。貝索斯當(dāng)時(shí)表態(tài)說：碰見要做這種自己跟自己打架的決定，我們不妨把問題簡化一下，只需想下“什么對顧客是更好的”，只要我們站在顧客這邊思考問題，時(shí)間一長，這能強(qiáng)制我們做出正確的行為。

　　亞馬遜全球高級副總裁Diego說：“我們的業(yè)務(wù)匯報(bào)并不是說你昨天的營業(yè)額多少，而是說用戶體驗(yàn)出現(xiàn)了什么問題。”他描述，亞馬遜分輸入和輸出兩個(gè)系統(tǒng)。輸入是指貨品種類的齊全性、價(jià)格競爭力、送貨精確性等等，這些都指向用戶體驗(yàn)，如果“輸入”做好了，“輸出”就是營業(yè)額與新增客戶，是水到渠成的事。

　　事實(shí)上，在上面舉的那個(gè)例子中，在亞馬遜推出第三方賣家市場后，該業(yè)務(wù)增長迅速，現(xiàn)在已占到公司全球銷售額的30%，亞馬遜提取商家銷售收入的15%作為平臺(tái)服務(wù)費(fèi)。

　　亞馬遜的商業(yè)模式發(fā)展到現(xiàn)在，“用戶”對它而言，已不再僅是零售顧客，還包括活躍在B2C平臺(tái)上的中小商家，享受其物流服務(wù)和云存儲(chǔ)服務(wù)的企業(yè)。CTO認(rèn)為，正是因?yàn)閬嗰R遜零售商出身，且長期專注在用戶需求上，所以在向大量中小企業(yè)提供IT系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)時(shí)，體現(xiàn)出比其它高科技公司更好的成本控制力與服務(wù)用戶的能力，這是亞馬遜的云計(jì)算當(dāng)下領(lǐng)先的原因。

　　Customers rule!貝索斯見到我們，轉(zhuǎn)身在會(huì)議室白板上龍飛鳳舞寫下的一句話。幾分鐘后，當(dāng)某位記者請他簽名留念時(shí)，他又一次快筆揮下這句話，不假思索。

　　不是只有貝索斯一個(gè)CEO重視用戶體驗(yàn)的價(jià)值，但很少見一個(gè)CEO這么頻繁地、自我暗示性地展現(xiàn)他對此的偏執(zhí)。并且，他成功地把這自我暗示施加給了全公司，“用戶體驗(yàn)”成了哪怕從亞馬遜離辭的人都忘不掉的共同語言。

　　法則三：數(shù)據(jù)

　　亞馬遜另一個(gè)簡潔而有力的共同語言，是數(shù)據(jù)。

　　如果說“用戶體驗(yàn)”是一種指向，那么數(shù)據(jù)是通往該指向切實(shí)的工具。否則，“體驗(yàn)”是好是壞無從談起，或不準(zhǔn)確。

　　在見到每一位亞馬遜高管時(shí)，我?guī)缀醵紩?huì)向他們問到“數(shù)據(jù)應(yīng)用與決策”的問題。事實(shí)證明，沒有一個(gè)人會(huì)說“數(shù)據(jù)”這事兒跟本部門工作關(guān)系不大。上文已提到，技術(shù)團(tuán)隊(duì)對新功能的研發(fā)，會(huì)基于一系列用戶行為數(shù)據(jù)觀測與分析；同時(shí)，用戶行為數(shù)據(jù)也是營銷決策的依據(jù)；亞馬遜會(huì)用數(shù)據(jù)來為平臺(tái)上的商家提供服務(wù)，比如在某天某個(gè)時(shí)間段，監(jiān)測到網(wǎng)球拍賣得不錯(cuò)，亞馬遜會(huì)去搜索看哪些商家在賣網(wǎng)球拍，如果該商家還只是在線下，他們會(huì)主動(dòng)去問，你需不需要把業(yè)務(wù)搬到亞馬遜平臺(tái)上去？亞馬遜全球商戶服務(wù)高級副總裁Sebastian說，亞馬遜還會(huì)根據(jù)實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)，幫助商家制訂未來銷售計(jì)劃。

　　在CTO看來，創(chuàng)新活動(dòng)最富于挑戰(zhàn)的地方并非在于實(shí)現(xiàn)新功能，而在于：你并不知道未來用戶是否會(huì)用這個(gè)新功能、是否會(huì)喜歡它。所以小范圍“測試”、根據(jù)測試的數(shù)據(jù)反復(fù)調(diào)整與修正功能，變得非常重要。所謂的“A/B testing”（簡單說來，就是同時(shí)推一個(gè)功能的兩個(gè)版本，給不同的用戶，通過數(shù)據(jù)反饋看用戶喜歡哪個(gè)），在亞馬遜是流行的做法。

　　在這里，我想引用一中一外兩個(gè)知識(shí)問答網(wǎng)站上亞馬遜（前）員工對亞馬遜如何做數(shù)據(jù)化運(yùn)營的信息分享。

　　英文網(wǎng)站Quora上某亞馬遜前員工說：“測量/數(shù)據(jù)是公司里的裁判。亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基于數(shù)據(jù)。公司里的每個(gè)團(tuán)隊(duì)幾乎都要每周開總結(jié)會(huì)，討論指標(biāo)與數(shù)據(jù)。如果會(huì)上你不提數(shù)據(jù)和指標(biāo)，你會(huì)在這個(gè)會(huì)上很不自在的。”

　　中文網(wǎng)站知乎上，卓越亞馬遜的公關(guān)總監(jiān)金俊說，亞馬遜網(wǎng)站一天進(jìn)行幾百次試驗(yàn)，如使用不同的算法來推薦商品，或改變購物車在屏幕上出現(xiàn)的位置。進(jìn)行這些試驗(yàn)的成本很低。這些試驗(yàn)結(jié)果得來的數(shù)據(jù)，可以幫助網(wǎng)站優(yōu)化UI設(shè)計(jì)，給顧客提供更好的購物體驗(yàn)。“亞馬遜雇傭了很多數(shù)學(xué)、工程方面的牛人，開發(fā)軟件獲取有效數(shù)據(jù)并提供強(qiáng)大的分析工具。負(fù)責(zé)運(yùn)營算法的某位VP為普林斯頓大學(xué)數(shù)學(xué)博士，一位來自俄羅斯的女?dāng)?shù)學(xué)家。”她更舉例子說明亞馬遜的“數(shù)據(jù)文化”：“大家在做提案時(shí)，必須要有數(shù)據(jù)支持，否則很難通過。曾經(jīng)有次開會(huì)，一位員工說‘我認(rèn)為……’，后來感覺不對，趕緊改口道：‘不，不，數(shù)據(jù)認(rèn)為……’”
　　（來源：中國企業(yè)家 作者：李岷）