企業為什么總是出現這樣那樣的問題，不是效率不高就是質量不穩，不是員工不敬業就是執行不到位……其實，制約企業發展的最大因素是缺乏高素質的管理者和員工，沒有高素質的員工，企業的戰略、愿景、執行、細節等就是水中花、霧中月。

　　賽場上的運動員和教練實際上是壓力管理與自我管理的能手。李小鵬賽前的練習、深呼吸，王皓比賽時看臺上中國乒乓球隊總教練蔡振華拼命向王皓做著“跑起來、叫起來”的手勢，很多運動員、教練在接受采訪時提到壓力、緩解壓力、解決心理問題就是這個原因。

　　管理的職能也不再停留于原先的計劃、控制、組織、協調，管理最終會從關注工作到關注人的整個人生，從人事管理走向自我管理。要提高管理者和員工素質就一定要落實到自我管理，企業要成功必須推行自我管理。

　　自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同時也是有效管理的基本條件。在管理制度制定時是否考慮過這些條條框框同樣是要求自己去遵守的，實施管理前先自檢是否做到尊重與遵守，自我管理不僅是管理實施的保障，更是有效管理的基本的要求。

　　在新經濟（310358，基金吧）環境下，知識型員工越來越多，員工的知識更加豐富，思維更加活躍，活動空間更加廣泛，自主意識不斷增強，管理者難以完全靠制度來管理員工。對于企業管理者來說，自我管理是管理的最高境界，是最經濟和有效的管理方法。

　　員工自我管理實例：

　　一、日本麥當勞老板滕田為了把自己下屬的進取欲望轉化為工作熱情，促使下屬更好地為麥當勞工作，想出了一個“員工加盟制度”的點子來 .滕田向所有職工宣布：凡在他的麥當勞漢堡店干滿10年以上的職工，如果自己有意經營日本麥當勞分店，日本麥當勞總店將予以支持，總店將為這樣的職工選擇好分店的開辦地點，到時該職工只要向總店交納250萬日元的保證金，即可利用日本麥當勞的名義單獨另干，從此該職工就是日本麥當勞加盟店的老板了。由于在日本麥當勞干了10多年，訓練有素，經營方法熟悉，所以這些另起爐灶的職工都十分成功，不久腰包就會鼓起來，這對所有的日本麥當勞的職工來說無疑是強大的吸引力；沖著日后能當老板，日本麥當勞的職工干勁十足。

　　二、斯太利農產品公司的一家分廠曾試驗“自我管理”.具體作法是，根據生產、維修、質量管理等不同業務的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人一組分成十六個小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓、召集討論會和作生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員的工作。小組還有權決定組內招工和對組員的獎懲。該廠實行“自我管理”后生產率激增，成本低于其他工廠，曠工、辭職和停工率都降1％以下，而生產設備的利用率則達到設計標準的115％.

　　三、狄俄蒙纖維制品公司有一個機構執行自我管理，取名“百人俱樂部”，其職權包括記錄工人的表現和對出勤率高、安全生產、有建樹的職工頒發獎金、獎品。“百人俱樂部”成立一年，生產率提高了3.4％，上、下級沖突減少了73％，還減少了事故，共為公司節約開支160萬美元，平均每個職工每年節省5萬多美元。

　　四、桑伯格制襪公司的改革更具有戲劇性。該公司1980年推出一套運動襪，一年之內銷售總額從前一年的80萬美元，猛增到270萬美元，次年又跨過500萬美元的大關。為了保持產品的聲譽公司老板決定采取產量、質量到人，實行“自我管理”.決定一宣布，工人立刻組織起了一個個自由結合的“質量圖”，切磋技術、交流意見。工長雖然還負有記錄工人表現的任務，但何為優，何為劣，標準必須由“質量圈”來決定。一年后，公司產品的一等品率達到99.3％，大大超出了同行業水平，銷售額比上一年增長了50％.

　　危機意識，讓員工學會自我管理。

　　危機意識的可管理性

　　我們可以通過協助員工合理設計職業生涯規劃，促進員工自發的危機意識，從而創造整個組織積極向上的工作氛圍，改良以往被動釋放的工作績效。不過危機意識也有兩面性，過度放大其積極作用往往適得其反。

　　第一，設計員工職業生涯規劃的出發點和動機必須充分考慮員工的利益，是組織利益和個人利益相結合的產物。員工不是傻子，將不科學、不現實的工作壓力通過所謂職業設計這種“美名”，轉移給員工，最終只是畫餅充饑，一點效果都沒有。在設定具體目標時，充分考慮各種可能，既不能過高遙不可及，又不能過低沒有促進作用，選擇的是理想的平衡點。

　　第二，危機意識正作用同時還需要一些注重績效考核、激勵機制輔助。將主體目標分解成為若干子目標，子目標是否達到配合相應的激勵機制，有獎有懲，避免了職業生涯規劃務虛的可能。

　　第三，撇開一切不談，企業本身就處於變幻莫測的危機之中，市場上可替代的產品太多了。企業生存和發展一是外部尋找機會，二是內部挖潛，如果外部機會很少的話，將激烈的外部市場競爭引入到企業內部人才的競爭，市場決定優勝劣汰，避免了個體員工職業生涯規劃的單一性和無叁照性。結果是員工之間的發展具備了關聯性，每一個點通過這種關聯性構筑了一張層次清晰健康、不斷擴張的網，拉動了企業的迅速前行。

　　危機意識也是一種戰略

　　我常常在思考這樣一個問題，作為一名沒有任何背景的外地人，來北京究竟為了什麼？我的同學問我，我的導師問我，我的客戶問我。我的每一天都戰戰兢兢，如履薄冰，如臨深淵，支撐我的，是這樣的信念：“當你在一個企業時，至少在你服務的期限內，你必須堅信它的產品和服務是最優秀的，并成為你工作的準則。”

　　員工是公司價值的創造者，他們關心的更多是衣食住行等與個人息息相關的利益，不愿意過多奢望多年以後的“宏偉目標”，難保我能在公司服務幾年呢。當員工對於所謂戰略不置可否的同時，必然帶來組織執行力的下降，戰略最終成為企業家的個人理想，而不是組織的遠景規劃。我們肯定戰略的重要性，沒有戰略，組織就像無頭的蒼蠅，波濤中的小船，隨意漂泊，缺乏方向和目標，最終的結局是在競爭中消亡。不過更重要的是，戰略制定出來是要堅決貫徹執行的，否則便成為一紙空文和空想主義。所以，企業的持續性發展必須講戰略，講全員執行的組織戰略。

　　員工自我管理的“八項原則”

　　可見，員工自我管理是個大大的難題那么，員工如何管好自己？員工加強自我管理需要堅持哪些原則？這是譚老師多年以來在員工自我管理培訓的課題上一直在想的一個問題。我建議員工做好自我管理首先要堅持以下“八項原則”:

　　1、目標原則；

　　2、效率原則；

　　3、成果原則；

　　4、優勢原則；

　　5、要事原則；

　　6、決策原則；

　　7、檢驗原則；

　　8、反思原則。
　�。� 來源：牛津管理）