企業只有對績效管理的核心理念有深入的認識，才能真正發揮績效管理的作用。

　　我們天天提的人才競爭，實際上就是核心關鍵人才的競爭，企業的核心競爭力實際上就是核心員工在市場上的競爭力，所以選拔、培養、激勵和保留核心員工是一切人力資源管理工作中的重中之重。績效管理體系作為留住和激勵員工的重要手段之一，在核心員工的管理上需要建立起有針對性的管理體系。

　　A企業骨干流失分析

　　A企業是一家處于快速發展期的零配件制造企業，隨著企業的快速成長，發展規模的不斷擴大，那些與企業一起成長起來、經歷過痛苦創業期的骨干員工卻一個個先后離開了。骨干員工的離職不僅帶走了企業的一些核心技術和工藝機密，同時，那些流失到競爭對手企業去的員工直接增強了競爭對手的競爭實力，相應地削弱了企業自身的競爭能力。

　　A企業對后備人才培養雖有所準備，但一直跟不上企業的發展速度，骨干員工的流失對所有員工的士氣打擊很大，曾一度使企業陷入癱瘓。

　　究其原因，我們發現A企業骨干員工的流失主要是以下三個原因導致的。

　　一是企業績效管理過程中缺乏溝通，出現了常見的“鞭打快牛”現象，同時對任務目標的完成情況缺乏明確的績效考核標準。

　　從老板的角度來看，把工作交給這些骨干員工是非常放心的，直接下任務就可以了。從員工的角度來看，老板對自己青睞有加，提供了很好的施展才能的機會，但任務考核的標準是什么，完成之后可以得到什么獎勵，出現差錯之后會有什么樣的懲罰，都沒有明確的界定。面對不斷加大的壓力，個人對績效考核的結果缺乏準確的預測。同時與普通員工相比，自己的所得并不比他們好多少。這種嚴重的不平衡感進一步加大了其心理壓力，離職也在情理之中。

　　二是缺乏與績效考核密切相關的薪酬激勵配套措施，即過多的注重員工的付出而缺乏與其付出相符的回報。

　　俗話說“重賞之下必有勇夫”，如果說一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重賞。如果沒有重賞，那就必須有一套相對公平合理的績效考核標準和與之相對應的薪酬激勵制度。如果上面兩者都沒有的話，要想留住骨干員工幾乎是不可能的，他們的離開也就不可避免。

　　三是中國傳統文化的影響，中國長期以來形成的“可以共患難，不能同富貴”的文化特色，使得核心員工對眼前的利益關注較多。但是企業要做大做強，就需要持續的資本積累，積累和分配是一對矛盾，如何理順這一矛盾是企業能否持續發展的關鍵。

　　在這方面蒙牛集團創始人牛根生提出了一句管理名言“財散人聚、財聚人散”，就是在企業發展期，創業者要把企業獲得的大部分利益分給員工，才能使員工聚集在一起共謀大事。如果企業創業者一開始就總想著為自己賺錢，那就很難留下人才促使企業進一步發展，這樣的企業做不大也是理所當然的。

　　核心員工績效管理的關注點

　　績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效管理來實現對員工的有效激勵，必須與薪酬制度相結合。只有對績效管理理念有深入的認識之后，才能真正發揮績效管理的作用。

　　1.明確績效管理的核心理念

　　績效管理的核心理念是通過工作計劃的過程管理，為組織目標的實現提供堅實可靠的保障。對于企業核心員工來說，更多的關注于績效實施全過程的管理而非考核，企業管理者的主要工作就是與核心員工明確各項工作的目標，以及在目標實現過程中提供所需要的支持與幫助，以協助其完成既定的目標。管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關系。

　　2.防止“鞭打快牛”現象，培養核心員工的后備隊伍

　　就像本文開始的案例中那樣，領導者喜歡把所有重要工作都安排給核心員工，而不考慮其本身工作的承受能力，事實上，“鞭打快牛”的現象非常普遍，如果不采取有針對性的措施，造成員工的不滿和離職也是必然的。

　　當然，企業在采取各種激勵和保留核心員工的措施之后，也仍然避免不了由于各種原因所導致的核心員工流失。針對這種狀況，未雨綢繆，加強企業核心員工后備隊伍建設才是減少核心員工離職風險，保持企業持續健康發展的有效措施。

　　3.注重績效考核的激勵與約束作用

　　不管是激勵作用還是約束作用，都需要在明確績效考核結果之后。這里隱含著一個重要的前提，那就是績效目標以及績效目標的評價標準是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經過溝通共同確認的。如果沒有明確的績效目標以及績效目標的評價標準，那么對績效結果的認識可能會有非常大的差異，考核人與被考核人都會站在自己的角度對績效考核結果提出質疑。面對這種雙方都無法說服對方的結果，其激勵作用或是約束作用將無從體現。目標的設定與溝通是做好核心員工績效考核的關鍵步驟之一。

　　4.建立明確的績效考核結果應用方案

　　績效考核的結果可以應用于企業人力資源管理的各個方面，但不管是應用于哪些方面，都需要在考核之前進行明確說明，使員工能夠明確自己通過努力之后可以得到什么樣的獎勵，只有明確的目標才會產生努力工作的動力。核心員工工作中追求自我實現，對自己的工作成就感要求較高，但這種工作成就感需要通過相應的措施或方法來得到大家認可，這些措施或方法其實可以通過績效考核結果的應用來體現。

　　5.對結果的關注大于對過程的關注

　　核心員工具有較強的獨立完成工作任務的能力，因此對核心員工的考核應更多地關注其工作結果的完成情況，在工作完成過程中，他們需要有獨立的思考和創新，較少地指導或監督有助于其對整個工作過程的把握。多數情況下難以用量化的指標去考核他們的工作完成情況。

　　核心員工的績效管理體系設計

　　核心員工的績效管理體系建設總體思路是以員工激勵為主，通過有效的激勵措施，實現人員的保留。激勵通過績效管理、職業生涯發展通道和薪酬方案設計三個方面相互銜接，共同作用，由于主題所限，下面僅介紹績效管理體系的設計。

　　績效管理一定是一個過程管理，單純的設計績效管理的某一個環節而忽視或弱化其他環節，其效果勢必得不到有效發揮，反而可能會出現“有，還不如沒有好”的局面。

　　1.計劃——績效管理的目標設定

　　績效目標來源于組織整體經營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現承擔著極為重要的責任。從大多數人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之后的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰性的目標，從而實現組織的快速發展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計劃的唯一方法。

　　核心員工的績效目標制定需要重點考慮以下幾個方面。

　　(1)績效目標如何進行衡量，績效目標通過什么樣的計劃或方案去推進實施，過程中如何控制?

　　(2)如何評判目標完成的好壞，即評判目標完成與否的方法或標準是什么，特別是對于非量化的考核指標，比如品牌影響力推廣指標，是以工作計劃整體完成，關鍵時間節點控制，還是費用支出完成?

　　(3)在過程中需要什么樣的資源支持。資源的支持以工作計劃內容要求為主，需要事先提出，以便于管理層對資源的整體協調配置。對于過程中的臨時性需求，需按內部規范的管理流程進行決策，避免在目標沒有達成時，為自己找理由開脫責任。

　　(4)績效目標完成后可以獲得什么樣的獎勵。對核心員工來說，獲取這種獎勵的目的是評價自己在組織內獲得的認可程度以及自我價值的實現程度，是一種個人成功的標志或象征。

　　績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計劃，也可以根據業務類型分為專項目標、管理目標和業務目標。通過有效的目標分解，工作計劃制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執行過程溝通、績效結果檢查以及循環提升都是至關重要的。

　　2.執行——績效執行過程中的指導

　　對于核心員工來說，其本身的能力是非常優秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創新性要求，在實現目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執行過程中通過定期的匯報、業務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計劃，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監控即可。過于頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。

　　3.檢查——績效結果回顧

　　對核心員工來說，純粹的結果導向，關注于績效目標的完成情況。該環節在整個績效管理過程中屬于回顧與反思的環節，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發揮作用的手段或工具。

　　在績效目標制定時，就已經確定好了績效考核標準和方法，按事先確定的標準或方法進行考核，結果不會有很大差異。

　　4.改進——個人能力的循環提升詳細計劃

　　改進是上一個循環的結束，也是下一個循環的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升。績效改進，實際上就是針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計劃的形式進行明確。

　　總之，不管是對核心員工的績效管理體系建設還是對普通員工的績效管理體系建設，首先需要明確的是接受和掌握績效管理的核心理念，在績效管理理念的指引下，才能更有效地實施和推進績效管理工作。

　　對于企業核心員工來說，更多的關注于績效實施全過程的管理而非考核，管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關系。
　　（銷售與市場 文/王成信）