"自2004年國際化并購以來,TCL一直致力于國際化人才梯隊的建設,'鷹之系列'人才工程構筑了TCL國際化最堅實的基礎."2010年4月,TCL集團董事長李東生在公司2010年全球經理人大會表示,目前TCL集團全球6萬多名員工,其中外籍員工比例接近10%,不同國籍和專業的員工活躍在全球研發、制造、營銷等管理崗位上,TCL自己培養的本土高管人才也開始擔當起了國際化經營管理的重任.
李東生有些自豪.因為,TCL全球化產業管理架構已經形成,經過十余年的國際化市場拓展與整合,TCL在中國、新興市場、歐洲和北美的產業架構已經形成,特別是擁有戰略意義的北美墨西哥工廠和歐洲波蘭工廠,可以有效地規避全球化貿易壁壘,國際化運營能力從學步階段已經邁向了成熟.
而支撐這一全球化產業管理架構的核心是人才.李東生強調,企業的競爭很大程度上就是人的競爭,TCL的成功在于人才戰略的成功.
今年1月29日,TCL集團公布了公司成立以來最大規模的股權激勵方案,將向公司董事、高級管理人員,公司及公司控股子公司的經營管理層、核心技術人員等164人實施股權激勵,激勵計劃的標的股票數共計8612.36萬股.
在此之前的2008年3月,TCL通訊也曾進行過一次股權激勵.當時,TCL通訊向100名員工實施"金手銬計劃",并拿出3900萬港元購入公司股份來獎勵這批員工.
從這一點來看,TCL的"鷹"是訓練出來的,定時的、實質性激勵成分,也是其人才戰略成功的重要原因之一.
留住人才
不過,在此之前,因為國際并購,TCL經歷長達三年的痛苦期.如何在危機時將人力成本降到最低,并留住TCL未來發展所需要的人才,同時還要讓留下來的人才發揮其最大作用,一系列未解的難題都需要TCL人力資源總監許芳給出答案.
"在危機時期對組織和業務進行調整是必然的,裁員也是司空見慣的,但大規模裁員的負面影響實在太大."許芳表示,基于上述考慮,TCL在2005年、2006年最困難的時期也沒有輕易采用規模化的裁員手段.
TCL對組織和人員進行優化的方式是減少層級,使組織架構更加扁平化,使業務流程更加簡單流暢,從而更加快速地響應市場變化,滿足客戶需求.在優化過程中,TCL提倡一人多崗,一人多職,將人力成本降到最低;并提倡一專多能,將員工潛力發揮到極限.
但是,相關數據顯示,在企業危機動蕩時期,90%以上主動離職的員工都是企業想挽留的優秀人才.
"在危機時期里,我們對主動申請離職的員工給予特別關注."許芳說,很多時候,員工離職不是因為大環境,而是因為小環境,甚至是因為與其直接上級溝通不暢.在公司層面,很難改變大環境,但可以把小環境營造好,這是避免關鍵人才流失的關鍵所在.
此外,為應對危機,TCL也借用了一些咨詢公司的做法,在公司杰出經理人的通用勝任力模型(GLS)中增加了一項指標,主要考量管理者是否具備提高團隊士氣、帶領員工化解危機的能力,而且還采用了更為靈活的人才甄選方式.
一方面,當前那些在國際化大公司受過多年職業化訓練的關鍵人才、稀缺人才的空崗率升高,TCL會把握時機"獵挖"一些平日難以求得并且公司一時難以培養的人才;另一方面,TCL會嚴格控制進人增編,重新梳理工作職責,理清工作的飽和度,真正做到人崗適配.對于比較容易獲得的人員,或是可有可無的崗位,一律不進人不增崗.
"控制人力成本的一個重要方面是發揮現有員工的智力潛能."許芳表示,TCL集團人力資源管理中心已推行"NBA"(Next Best Action)工作法.面對一項任務,公司總會要求員工追問:下一個更好的行動方案是什么?這樣TCL在做每一個動作時,都會想到它將產生的結果是什么,從而力爭做到績效最大化.此外,TCL還通過更多更靈活的工作方式來控制成本,比如輪休制(特別適用于一些淡旺季很明顯的企業)、保底薪休假、無薪休假、協議工作等方式.
鷹的重生
但僅僅上述動作,可能還不足以支撐TCL度過危機.當時的TCL需要的是一種重振的精神力量.
2006年,經歷了無數個難眠之夜后,李東生在TCL內部論壇上發表了大概是他從業以來傳播最廣的一組文章:《鷹的重生》.借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事,他號召TCL全體員工團結一心應對危機,共同推動組織流程和企業文化的變革,堅定推進國際化企業戰略的決心.
在鷹的重生系列文章中,有一篇是李東生專門寫給員工的.他說,員工是企業的主題,員工主動地參與到變革當中來,是關系TCL能否成功的動力.主動承擔國際化并購責任的李東生在這組文章的最后說:"中國企業要成長為受人尊敬的企業,國際化是必由之路."
一石激起千層浪.僅僅幾天內,TCL員工對《鷹的重生》回帖和評論就超過數萬條.2006年7月15日,TCL專門組織了150位中高層管理人員去延安;同年8月,又組織了有上萬員工參與的企業文化變革創新的誓師大會.
TCL文化的變革并沒有僅僅停留在口號上,而是被切實地貫徹到位.同年,TCL集團啟動了公司人才戰略發展最重要和最成功的一步--精鷹工程.
2006年TCL在全公司的范圍內,甄選了100位中層管理者和未來的管理人員,進行為期一年的訓練,每月有一門課程,并引入了行動學習.為提高"精鷹學員"的重視,TCL集團執行董事、總裁薄連明從第一期開始就親自參與.
精鷹工程培訓除了理論課程的學習之外,還需要有一個研究的主題,這個主題主要來源于企業存在的實際問題,長期沒有解決的,或者對品質、對生產等各個環節的效率、成本等產生重大影響的一些問題.TCL集團高層每年都會在精鷹工程講授行動學習的理論、方法、框架和要求,很多導師是公司的管理和決策者,會把研究擴展到解決公司的實際問題,轉化為公司的項目.
"從上到下,從說到做,推動了TCL構建一個良好的企業文化大環境."薄連明指出,TCL人力資源部門配合集團的國際化戰略,制定了詳盡的人才培養計劃:將人才分門別類,細分出雛鷹計劃、飛鷹計劃、精鷹計劃和雄鷹計劃.應屆大學生為雛鷹;基層骨干為飛鷹;中層干部為精鷹;高管人才為雄鷹.
對于海外的人才,除了引入職業經理人,TCL從參與海外公司的收購、整合、運營、管理的人才中,挑選出一些去海外商學院深造."實際上我們已經形成了全方位立體化的培養計劃--雄鷹帶精鷹,精鷹帶雛鷹,實行導師制,一級帶一級來做.這是HR在人才培養方面,立體化、系統化的一個做法."薄連明解釋說.
據悉,即使是在過去TCL集團虧損的情況下,TCL每年還照舊為培訓做出相應的預算,并沒有減少培訓的投入.薄連明認為:"不能把培訓看成一個投入和產出的配比.培訓見效見利往往是一個潛移默化的過程."
今年的結果證明,TCL在人才上的付出,得到的回報也是可觀的.TCL集團發布的2011年上半年財報顯示,今年上半年TCL集團收入273.55億元,同比增長18.08%,實現凈利潤5.39億元,同比增長241.67%.TCL多媒體在全球液晶電視市場排名第七,TCL通訊在全球手機市場排名第七.
Master 寄語
王育琨:
北大企業家研究中心主任,著名管理專家和并購專家
TCL企業文化及人才戰略點評:
1.TCL的文化和管理喚醒了每一位員工的生命意識和"地頭力",并轉變為創造力和開拓精神,內化為企業的文化基因,通過70后、80后、90后的傳承,不斷培養和造就人才,成為推動企業持續發展的內在動力.
2.TCL 30年來,一直專注于消費電子和家電制造,在這個過程中產生了與眾不同的"生命意識":在一系列的體制和文化安排中,把員工看作鮮活的生命,看作資源充足的、整體的、具有創造力的生命,他們就可能報以源源不斷的創造力.
（來源：第一財經日報 作者：孫燕飚 ）
