《中歐商業評論》(下文簡稱CBR)：知識工作者的管理是新時期的一個重要挑戰，“創意型員工”可能更加天馬行空一些。如何去更好地讓大家協作達成目標?

　　駱靈(Doreen Lorenzo，后稱駱靈)：其實創意型員工也并不是那么“狂野”和“無邊無際”的，和許多人一樣，他們需要方向的指導。雖然創意是一片混沌(chaos)，但最好的創意在于你可以在混沌的外面砌一堵墻，造一個空間，把創意裝在里面。通常這個界限會是時間和金錢，我們設定完成一樁事情的最后期限和預算，這兩樣東西是給創意設定底線的好方法。

　　對于創意人員最重要的是什么?是他們可以做非常有趣的項目，大多數創意人員都不想把同一件事做兩遍。我的工作就是確保給到創意人員的項目與他們所渴望的“新鮮、有趣”相一致。別人從沒有做過的項目可以挑戰創意人員，因此他們很愛做，這也成了激勵方式之一。

　　另外你要創造一個允許他們犯錯的環境，在這里，犯錯也是實驗的重要部分。創意人員必須去嘗試一些新鮮事物才能知道某個方案是不是有效。我們在許多內部項目上都沿用這種實驗式的方法，也為一個NGO項目這樣做。這樣一來，創意人員感到很有激情，他們會全程跟隨項目，在嘗試中工作、學習，當然也有失敗，我們會讓他們在錯誤中學習，要知道一些創意都是從行不通的事情當中習得收獲的。

　　基本上來說，frog是一個以團隊為基礎(team based)的環境。讓創意人員有時間來思考是很重要，但同時因為項目非常復雜，人們無法獨立完成，需要和團隊一起做，所以你也會看到一個互相合作的環境。此外，設計師的聲音都會被聽到、會起作用。雖然有層級之分，比如我是CEO，但這是一個扁平的組織，我們會傾聽來自不同層面的每個員工的聲音。

　　CBR：如今一些最具創新力、最成功的公司都有賴于團隊領導。市場越來越復雜，全球聯系越來越緊密，要求企業集思廣益，實行集體決策。你們是怎樣領導創意團隊的?怎樣保證更好的判斷?

　　馬克·羅爾斯頓(Mark Rolston，后稱馬克)：領導創意團隊有兩個重要的部分。第一是內部的。我覺得由三部分組成：1. 雇傭世界上最好的人才;2.為他們創造最好的組織，讓他們能夠創造出最好的作品來，這是指文化、設施，也包括工具，確�？梢宰屗麄兛鞓凡⑶议W耀;3. 給他們自由來創作。第二個方面，設計者和生意人要有伙伴關系，而不是站到生意人的對立面去，因為創意人也應該成為好的生意人，而生意人也要理解創意。當我說設計時，指的是一系列的創造過程。

　　在決策時，只有在有需要的時候，創意人員才會向上尋求幫助，一般駱靈和我不會去插手項目中的事情，我們負責和項目領導交流，每個項目都有非常優秀的人，他們可以自己做決定，甚至為客戶做決定。

　　此外，我們不會做一些階段性的檢查，不會要求他們在某個階段忽然停下來，接受檢查然后由領導批準之后再繼續。我們的交流都是隨時進行的，只會在有一些緊急情況發生的時候喊停，很少會干預項目。

　　駱靈：當創意部和客戶部的意見相左時，他們會進行一個開放的對話，從“什么對客戶來說最好”出發。這些是常會發生的沖突，由團隊內部解決，而答案永遠都會是對客戶最好的，都必須是以客戶為中心的。

　　CBR：如何在效率和成果質量間加以平衡?

　　駱靈：我們從來都不會對質量妥協，必須都要完美。我們雇傭的人都非常聰明、有才能、有效率，不會浪費時間。我們非常信任他們。

　　馬克：這要從公司的文化說起，而不是工具或流程之類的東西。文化意味著質量，如果你把事情做好了，商業框架自會賦予它意義，就成了文化。從本質上，如果我們在創造價值時只關注問題本身，比如正確的設計，會很容易發現一種得到回報的方式，質量是一種道德觀念，意味著對很多細節的把握。

　　效率是不要浪費時間、不要犯傻，效率是一種優點，但并不是我們首要追求的東西。我們只是覺得不要浪費就好了，首要的事情是創造價值。

　　創意公司高管該做什么

　　在亞洲，要從原本的產品創新轉向真正從無到有的創新，挑戰就在于要接受這個過程帶來的浪費，要對錯誤寬容。

　　CBR：赫爾曼·米勒公司(Herman Miller)的CEO布萊恩·沃克(Brian Walker)說，當CEO的時候習慣參加每一場小組會議以獲得一個設計結論，他花很多時間來聆聽事情的細節，不是作為一個老板來批評他們的工作，而是作為一個觀察者試圖去理解發生了什么。你們同意嗎?

　　駱靈：我永遠只是個觀察者。你必須要去觀察，去理解設計師的作品。我愿意去聽，這樣也能學習到。我當然不是很清楚馬克這個團隊關于設計正在做什么，但永遠不會越界去對設計說三道四、去做什么決定。這是一個很好玩的現象，每次他們做出什么決定，都會對自己的能力設定感到很舒服。馬克會對他們的設計做出決定，我更會關注公司總體上的環境、運營情況。但無論如何，我們永遠不會在沒有團隊溝通和客戶溝通、沒有研究的情況下去做決定。

　　馬克：我也很同意這個觀點。這是一種合作關系，首先說生意是什么?組織企業，雇傭人，管理各項事務，財務和成本管理。但其實生意和服務完全是兩件事，服務首先不在于商業范疇，更在于提供價值，更為重要的是想法，很棒的設計師去創造很棒的想法。生意關注我們和客戶的關系設置得好不好，我們需要的是尊重、不越權。我們的設計師需要關注的是在一個生意的框架下去做設計。生意人會對很多創意想法非常敏感，我們更為關注客戶的需求和他們的想法，然后去研發和生產。例如蘋果的喬布斯，他是個非常聰明的生意人，同時也非常在意設計，對細節有很強烈的激情。

　　CBR: 有人認為，創意型企業高管的工作主要包括：設定方向并啟動以設計帶動創新的進程;直接參與創建關鍵的關系網絡;選擇解決方法。你同意嗎，或者還有什么獨特看法?

　　駱靈：我不認為每個公司都是這種情況。關于創意的東西，都是需要我們去發掘的。同樣的，首先要有一個框架，再看這個框架下，有沒有什么特別的機會。我敢保證現在情況是大不一樣了。你去學如何運營一家企業，靈活性是你最好的朋友，否則會很難。因為你需要有能力去快速改變。我們的生意就是投資未來，一步步如何去做。創意，每個人都有自己的做法。

　　馬克：你想要告訴別人怎么去做決定，就像告訴他們有條路徑如何去做。但從一定程度而言我們正是要出新。流程對工廠、制造企業很有幫助，但對于一個創新驅動的企業來說，固定的流程并不好。我們不是由流程來決定最終怎么走，也不是只有一個流程，它只是輔助，最終還是要和客戶、市場、技術吻合，甚至還會考慮到顧客的成熟度，舊產品進入新市場也需要新的流程。我們不是簡單地賣一個理想的產品流程，更多時候要把很多東西捆綁起來銷售。

　　CBR：如何來激勵和保持組織的創新文化?

　　駱靈：有一些步驟：

　　1. 創新要從頂層開始。領導層應當接受創新的觀念，這才會成為他們的文化。

　　2. 創意是實驗，Facebook和谷歌都是具有實驗精神的公司。

　　3. 應當允許人們表達自己的聲音。

　　4. 理解消費者，達到和消費者的情感共鳴是很重要的。

　　馬克：創意有時候是有破壞力的，包含很多失敗，實驗樣本也包含很多的可能性。在亞洲，要從原本的產品創新轉向真正從無到有的創新，挑戰就在于要接受這個過程帶來的浪費，要對錯誤寬容。比如喬布斯很嚴格，對質量的失敗不寬容，但他對實驗樣本(sampling)極度寬容。

　　互動是創意的核心

　　想法是廉價的，你要在有了想法之后，知道如何與消費者的需求對接。

　　CBR：在通常的生意中通常有三個環節：產生新的想法、開發新的產品、將產品市場化。不同的公司會各有各自的方法和側重，你們是否有一些觀察可以分享?

　　駱靈：我認為這些是非常過時的想法。以前研發部門可能有了個新的技術，然后產品經理就說“啊!我想我們可以用這個技術來做新的產品!”然后他們再去找到設計者和生產者，再做市場營銷，營銷部門接著雇傭廣告公司，告訴消費者這就是你們需要的…… 不!世界已經變了�，F在是消費者告訴你任何事情，你必須在做任何事之前了解消費者需求，如今要最終地制造出一個產品太昂貴了。所以，創造的同時去理解消費者的需求太重要了。

　　現在，也許你有了一個想法，首先你要驗證它，你必須和那些你認為是目標群體的消費者交流想法。要了解他們是誰?他們做什么?他們說了什么?通過觀察，你還要知道還有哪些東西是他們沒有說出來的……想法是廉價的，你要在有了想法之后，知道如何與消費者的需求對接。

　　馬克：你說的這些環節屬于20世紀，如今產品是不會真正意義上“完成”的，它們始終在發展。這就像軟件更新是沒有止境的。如今，調查和技術的負責人與創意人員是不分開的，創意人員在做消費者洞察的同時也在設計產品。

　　可以這樣說，也許我們在白天做一些訪談，到傍晚我們總結這些洞察，設計師就開始草擬一些可能的解決方案。第二天早上我們會馬上再回到市場做一些新的調查，就學習到了一些新東西，當天晚上就可能把前一天的想法都棄用了。慢慢地，設計師變得更聰明、技術更精良，因為他們在那樣的點上可以真正聆聽消費者并且學習到他們到底要什么。靈感就更多了，互動是創意的核心。

　　CBR：如何來評估設計師的表現?

　　駱靈：這要看客戶的滿意度。你可以非常快地獲知某項進展是否成功。一些表現的評估會看重你如何處理客戶關系，如何管理團隊。

　　馬克：一個項目會帶來許多反饋。客戶會讓你馬上知道設計師正在做的工作是否令人滿意，很快就會直接反映出參與其中的員工表現。另外，我們也按照設計師所創造的價值來評價他們，而不會有一些不必要的外在評價標準，比如著裝要求。雖然員工也需要諸如有道德、有禮貌和合作精神之類的品質，但從外在來看，都會指向他們在創意方面的表現。

　　CBR：客戶的要求一般都會是怎樣的?

　　馬克：我們的客戶一般都已有自己的產品。在他們想要進化產品、吸引新的消費者或者對某項業務有特別的激情時，我們可以幫助客戶圍繞這個想法來設計一些從未有過的產品。我們要想象，要調研。我們是創造生意，而不是創造產品。

　　駱靈：大多數客戶找我們都是因為有一些需要解決的問題，我們從來不是按照客戶的要求來做事情，而會去做一些調研，發現他們的問題到底在哪里，再去想可以有怎樣的解決方案。

　　設計是溝通的一部分

　　一個出色的設計師首先是一個很不錯的講故事的人，但前提是這個產品要有故事。

　　CBR：創意思維會如何改變商業組織的思維方式和領導力，為商業植入全新的DNA?

　　駱靈：你必須以一種角色運營創意，要學會合作，讓創意運作起來。對于更有設計感或更有激情的產品，顧客愿意付更多的錢。

　　馬克：這是一個有關歷史的問題。企業家需要學習這些，不僅是一些財務數據那么簡單。他們要意識到，想要變得更有競爭力，就要理解如何去管理創意;要想有長久的領導力，就不能簡單地告訴員工做什么。在這個世界上，最有創意的企業同時也是利潤很高的企業，在不同的領域，像比爾·蓋茨和喬布斯，會進行三方面的考量：如何把控風險、如何更有創意、如何從一個高度去學習創新，也是工具的一種。

　　CBR：設計其實是個溝通過程，你同意嗎?

　　駱靈：設計肯定是溝通的一部分，我不認為這個世界非黑即白。整個世界都是混合在一起的，是統一起來的藝術。

　　馬克：一個出色的設計師首先是一個很不錯的講故事的人，但前提是這個產品要有故事。有三種程度的交流方式：這是一個故事，從哪里來，如何去做?從這個產品中，你能知道什么，感受到什么?此外就是關于未來的一種規劃，或者一些問題。不同的人從不同角度去理解這三件事情，最終就是幫助消費者去購買這件物品，看是否產生價值。

　　CBR：可能有時候和對方的市場、策劃部門也存在溝通問題，不利于溝通反倒會曲解、阻礙設計的進行，你們的建議和對策是什么?

　　駱靈：馬克就是一個很好的溝通者，我覺得還是要因人而異，要去訓練。有些人是個天生的會說話的人，我們盡力去培養他們，至少會說出自己的想法。事實上，我們這兩方面的人都有。但無論如何，我們會去培養他們。因為必要的溝通也是成為一個優秀設計師所必需的。

　　馬克：看上去，很多設計者或者工程師都不會注意你說了什么，但他們會注意到你做了什么。即使你沒有很強的溝通能力，也有機會成為一個出色的設計師。對于很多設計師，交流是一個基礎，就像建造房子的基底一樣。一個很棒的設計者也可能很糟糕，關鍵就在于你在和誰說話。這是原則，我們希望一個設計師至少在溝通方面具有平均水平。
　　（來源：中歐商業評論）