一.合肥大潤發薪酬激勵制度簡介
在內部的管理上，大潤發注重對細節的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤發通過把損耗率與員工的獎金掛鉤，每個門店發放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監督有無偷吃食物或偷喝飲料。
通過制度設計，大潤發將損耗率控制在千分之二至千分之三，而這每年就可節省一大筆無謂的開支。此外，大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績實時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。
大賣場的員工由于大部分都是基層員工，流動性比較強。為留住員工、調動員工的積極性，大潤發采用對員工股權激勵的措施。股權激勵、期權和獎金制度，是激勵員工積極性，使員工對工作熱情、盡職盡責的有效措施。
1.薪酬體系
2.激勵薪酬計劃的實施要點
(1)、激勵薪酬計劃必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調。
(2)、建立有效的績效管理體系。
(3)、建立有效的溝通渠道。
(4)、保持一定動態性。
二.大潤發現行薪酬激勵方式
1.合肥市大潤發超市人員薪酬數據
大潤發超市人員薪酬表/月薪
2.調研結果匯總
合肥市大潤發超市廬陽區分店實地調研結果如下：
(1)、基層員工工資范圍1000-1500元;
(2)、企業為員工購買五險;
(3)、內部員工不包食宿;
(4)、銷售人員工資分為促銷人員的工資由產品供應商提供，非專業促銷員工資由大潤發發放;
(5)、員工對于工資薪酬的滿意度為一般;
(6)、節假日加班的工作人員按國家節假日工資補貼制度給與補貼;
(7)、未采用特殊升職加薪方式;
(8)、基本工資在1400元/月，技術性員工工資在基本工資的基礎上加上300元，在超市銷售業績無明顯上升或業績下降的情況下超市員工無獎金收入。
3.超市部分區域調研結果
(1)、手機數碼銷售區：基本工資800元/月，有加班費，一般月工資平均為1500至1800月，工資由產品供應商提供。
(2)、水果銷售區：工資為固定形式，1700元/月，無五險一金，銷售業績優秀時有200元紅包獎勵，工資由供應商提供，大潤發企業代發。另外，大潤發內部的員工基本工資水平在1500元/月，有五險一金。
(3)、冷凍食品銷售區：基本工資在1500元/月左右，有相關績效的加成費用，工作餐提供主食，有五險一金，工資由大潤發企業發放。
三.合肥大潤發超市的薪酬激勵分析
大潤發超市大致分成4個部門：營銷部、財務部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應的薪酬體制分為兩種：技能工資和提成工資制。
1.技能工資制。
技能工資制是針對公司的基層員工，例如：糕點師、烹飪師等，其構成主要有幾點：
(1)、基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在800-1000元/月;
(2)、崗位工資：根據超市崗位的性質和責任的不同，將不同的職務分別劃分為若干等級，并為不同的級別設置了不同的崗位工資標準，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的50%左右，技能工資的平均水平在1400元/月左右;
(3)、技能工資：這是根據崗位對級數水平的需要，及相對應的員工實際具備的學歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的10%左右，即在基本工資的基礎上加上300元的技能獎勵;
(4)、年功工資。年功工資是根據員工在該超市的服務時間所計算的，按一定的提效公式計算，每年都會有所增加。約占工資的10%。
2.提成工資制。
提成工資制是根據該超市的銷售員工設計的，主要分為兩部分：基本工資和根據銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。
(1)、基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當地的最低工資標準的相關規定確定的，約占工資的50%。
(2)、效益獎金：根據該超市的當年實際效益，按一定的比例算出效益工資，根據崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的40%。
(3)、各種津貼：這個大體包括餐飲等各個崗位性質不同津貼。約占總工資的10%左右。
四.現行薪酬制度存在的問題
1.不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性。
超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能上能下、能進能出的激勵、淘汰機制，對內缺乏公平與激勵。
2.薪酬發放比較簡單，不利于調動職工積極性。
由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯;由于對績效考核的指標不明晰，工作分析的可執行性、可評估性和科學性存在很大問題，體現的還是等級身份，失去了績效工資應起到的獎優罰劣，調動員工積極性，促進工作效率和企業經濟效益增長的激勵作用。
3.薪酬水平偏低，缺乏競爭性。
在合肥大潤發超市員工的基本工資水平在1500-1800元/月左右，比較同等銷售行業的銷售人員工資較低，薪酬制度缺乏特色和競爭性。員工均表示期望月薪可以提升至2000元/月，員工工作積極性不高。
五.薪酬激勵制度設計方案
對于超市的基層人員，如營業員、收銀員、理貨員、保安等，要制定有效的薪酬激勵策略，所以，下面主要針對這些基層員工的進行薪酬設計。
1.職位分析。
職位分析是確定薪酬的基礎，大潤發超市的基層職位主要有營業員、理貨員、收銀員、保安、駕駛員，還有衛生員，首先明確各個部門的職能和職位關系，然后針對各個職位安排不同的薪酬制度，編寫職位說明書。
2.職位評價。
大潤發超市主要以營業員、收銀員及保安、理貨員組成，所以主要以他們的職位進行評估。營業員的薪酬問題不能根據新老、優劣而定義，他們之間的不能發生如下兩點：
差距過大：差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩定優秀員工，后者會造成員工的不滿。
差距過小：差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。相同的，收銀員和理貨員也是如此，因為他們的工作在超市中也是起到很重要的作用。
3.薪酬調查。
超市薪酬的對外競爭力在于和其他企業的競爭力問題，要根據整個市場、勞動法及相關信息確定各個崗位的薪酬。薪酬調查的數據要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數據，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發展趨勢分析等。在報紙和網站上公布的數據，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。
另外，特別應該注意的是，由于一些特殊的行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
4.薪酬定位。
在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。例如行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平，工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求，企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力等等。基層員工是超市的主要員工隊伍，所以，想留住他們，讓他們有工作的動力，就要有一個非常好的薪酬對策，這樣才能留住他們。
5.薪酬結構設計。
在進行完薪酬定位之后，超市就該根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關于薪酬的構成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。
留住員工應該讓他們的薪酬與整個公司的效濟有關，讓他們也去關心公司的整個收入，超市的收入多了，他們的工資薪酬也會相對應的提高。其次，在此基礎上還要想到一些怎么調動大家積極性的問題，服務態度好的、按時到崗的等等方面優秀的員工，對他們有一定的獎勵和優厚待遇。
6.薪酬體系的實施和修正。
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。但大多數企業的財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。
六.策略制定原則
1.改進人力資源管理體制，淡化員工身份界限。
要以提高員工隊伍整體素質、調動全體員工工作積極性為目標，積極穩妥地推進人事用工制度改革，實現現代人力資源管理，實現由身份管理向崗位管理的轉變，使企業中人的因素活起來，為企業發展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎。
在改革推進中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限，把所有員工都統稱為“企業員工”，納入統一平臺實施動態管理，通過重新定機構、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質、任職資格、崗位職責、工作流程、對應關系等內容，實行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設定條件的企業員工，不分身份均可參加崗位競爭;同時制定員工職業生涯發展規劃，拓寬員工職業發展通道，根據自身特長，既可走管理通道、也可走其他通道，為員工的進一步成長打開綠色之門，為高素質員工隊伍建設創造條件。
恰當的薪酬激勵計劃通過將員工的薪酬與企業的目標相結合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，而是對績效進行激勵，不佳的工作績效不能得到獎勵，企業使用的薪酬激勵計劃應該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。
2.完善績效考核體系，發揮杠桿導向作用
根據公司發展戰略目標，建立一套完善的績效考核體系，通過業績評價、激勵、能力提升等活動，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續改進，促進員工發展，實現公司目標與員工個人目標的同步達成。
在體系設計執行中，要堅持五個原則：
(1)公開性原則：明確規定績效考核的標準、程序和責任，并在執行中嚴格遵守;
(2)客觀性原則：尊重客觀事實，將工作實績與既定標準相比較，客觀地進行評價;
(3)溝通性原則：通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對話和合作，平和地解決問題，肯定成績，指出不足，激發員工的工作積極性，有效地挖掘潛能;
(4)團隊性原則：促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協作配合;
(5)發展性原則：通過績效管理及績效改善活動的實施，提高員工技能、增進溝通、提高管理水平。
績效考核結果要結合其崗位價值與績效工資相掛鉤，真正體現多勞多得，能者多得，并作為人力資源員工動態管理的依據，實行動態升降，消除原有正式工的優越感和工作“惰性”，調動全體員工的積極性和創造性。
3.優化組織結構，科學評估崗位價值。
健全企業組織結構，使崗位和人員設置達到精簡合理。通過組織專業人員調研，開展機構流程梳理、崗位職責優化再造工作，對崗位職責、任職條件及資格進行細化梳理，形成《崗位說明書》，使每個崗位規范化和標準化。
通過采用國際職位評估系統(IPE3)等合適的職位評估方法，選出具有代表性的幾個“標準崗位”，客觀公正地把崗位逐個與標準崗位進行比較，確定崗位價值，并以此為標準，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，結合市場人力資源價格和行業內部收入情況，確定比較系數，設定崗位薪酬標準體系，“同崗同薪”，“崗變薪變”;并將同一職位的崗位薪酬又細分為不同的技能等級系數，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發展空間，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，同時又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內予以適當修正，實現平穩過渡。
4.重視員工的福利愿望，設計適合員工需要的福利項目。
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
七.薪酬的具體獎罰設計
1.大潤發超市工資核算以員工實際出勤為基礎，以崗位工資標準為依據進行核算與發放。新進員工工作未滿十五日者，不計發工資。
2.大潤發超市工資由崗位工資與輔助工資構成。崗位工資為員工基本工資，是加班、病事假等非正常出勤情況核算工資的依據。輔助工資包括工齡工資、職務補貼等，加班費根據實際情況計發。
3.綜合管理部按照崗位制定超市工資標準，經超市經理審批后組織實施，但見習及實習期間計算工齡。
4.職務補貼按照規定定額發放。門店組長、門店內勤、驗收員、錄入員享受組長級職務補貼。
5.崗位工資分四檔。新進員工原則上享受本崗位最低檔工資。特殊情況需執行高檔工資，由部門經理提出申報，人事管理部審核、超市經理審批后，予以執行。
6.工作表現優秀、為超市做出突出貢獻者，經部門經理申報、綜合管理部審核、超市經理審批后，可逐檔晉升工資。
7.工作表現差、連續三次不能完成任務指標、因個人原因發生責任事故導致超市受到損失、績效考評不合格者，經部門經理申報、綜合管理部審核、超市經理審批后，可逐檔降低工資。
8.大潤發超市根據各部門任務指標完成情況發放獎金。獎金以各項任務指標的完成情況為依據，依照具體獎金發放辦法進行核算，原則上每季度兌現一次，以各部由財務部核算制表、超市經理審批后予以發放。
9.獎金發放以部門為單位，各部門根據本部門實際情況，結合個人任務完成情況與工作表現造表，報人事管理部審核后，予以分配、發放。
10.大潤發超市于法定節假日視經營狀況為員工發放福利。除見習員工外的其他人員均享受各項福利待遇。福利的發放由綜合管理部核算制表、超市經理審批后，財務部統一發放。
八.薪酬激勵策略
(一)薪酬結構——底薪+提成
第一步：制定員工等級劃分
劃分依據：1、依據工作年限劃分;2、依據以往業績劃分;3、依據以往工作經歷劃分。
劃分結果：1、促銷員;2、銷售代表;3、高級銷售代表;4、小區銷售經理;5、大區銷售經理;6、區域銷售總監。
第二步：根據員工等級，確定底薪底薪一般不低于當地最低工資標準，屬于固定支出的成本 底薪占總薪酬(底薪+目標獎金)的比例可以參考行業一般標準，一般不多于總薪酬的1/2。
第三步：和員工簽訂績效任務書根據員工的等級，在績效任務書中約定員工月度任務目標以及目標獎金(100%完成任務應得的獎金)。一般員工月度任務目標的確定，與公司的銷售目標掛鉤，為完成公司銷售目標服務。這部分薪酬屬于浮動支出的成本，與公司利潤有聯系。
第四步：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分每月可以由直屬主管給員工核算銷售業績，提成=目標獎金*完成率 同時，還可以請直屬主管反饋員工工作表現，比如工作積極性，態度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績效掛鉤。
第五步：根據員工每月銷售情況計算員工每月銷售獎金(提成)提成=目標獎金×完成率。
第六步：員工底薪+提成=月工資。另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業應付部分。企業應付社保=員工社保基數×32%(包括養老+失業+工傷+生育+醫療);企業應付住房=員工住房基數×12%。
(二)不同人員不同薪酬激勵
(1)針對管理人員實施的薪酬激勵計劃。
管理人員決定著企業的經營方向和組織整體發展戰略，他們的工作作風和領導風格還會對組織的工作氣氛、人際關系等方面起著重要的作用，管理人員的工作績效如何關系著整個企業的興衰成敗。對管理人員實施有效的薪酬激勵計劃，激勵他們為企業的發展做出應有貢獻，對企業的發展是至關重要的。
管理人員激勵體系應包括兩個部分：短期激勵和長期激勵。短期激勵是對管理人員完成短期(通常是年度)目標的獎勵。它是以年度獎金的形式出現的，數額根據年度企業業績的改變而改變，一般以現金的形式支付。長期激勵是獎勵為企業長期績效做出貢獻管理人員。它具有薪酬延期支付的性質，并通過資本增值的形式予以實現，主要是股票期權、股票增值權、受限股票、虛擬股票、績效計劃五種形式。長期激勵計劃可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為，使管理人員更注重企業的長期發展。
(2)針對銷售人員實施的薪酬激勵計劃。
從某種程度上說，以市場為導向使營銷對企業來說具有重要的意義，因而對銷售人員實施何種激勵計劃，以吸引、維系和激勵優秀的銷售人員，對企業也是至關重要的，對銷售人員實施的薪酬激勵體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。
(3)針對特殊人員實施的薪酬激勵計劃。
對于超市特殊行業存在一些與銷售無關的職位，例如：清潔人員、稱菜員、廚師等。對于他們，我覺得直接與超市業績掛鉤，超市的業績好了，他們的工資也會按比例提高。對于他們來說，同其他的員工相比，不會產生所謂的提成工資，對于他們的薪酬應采用整體業績影響。他們的服務態度、做出東西口味的好壞、衛生好不好，這都會影響到消費者到本超市購物的機會。
(4)團隊激勵。
現代企業要想在全球競爭中尋求生存和發展，團隊是必不可少的。通過實施團隊激勵，員工感到自己被給予了更多的授權，更有能力去影響團隊的方向，以提高企業競爭力和改善績效。這個主要針對的是購物員工來說的，需要購物的東西很多，只有團隊配合的好，購物的效率、價錢方面都會達到很好的效果。所以，這方面就要看他們的購物效率、商品質量、商品價格等方面進行薪酬激勵。
(三)薪酬激勵計劃
1、直接經濟薪酬激勵
(1)基本工資：按照國家勞動法規定代的基本工資進行發放;
(2)業績獎金：每月以業績數據評選最優秀員工，每年評選最優秀的分店(依據利潤)，獲得最優的均有獎金;
(3)各種津貼：冬季取暖津貼、糧、煤、副食品津貼、高溫津貼、職務津貼、保健津貼、醫療衛生津貼。
2、間接經濟薪酬激勵
(1)保險：為員工購買五險一金，如養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、住房公積金;
(2)福利：為減輕職工生活負擔和保證職工基本生活而建立的各種補貼制度。如職工生活困難補貼、冬季職工宿舍取暖補貼、獨生子女費、拖兒費、探親假路費、婚喪嫁待遇、職工喪葬補助費、供養直系親屬撫恤費、職工病傷假期間救濟費、職工住房補貼等。
為職工生活提供方便而建立的集體福利設施。如職工食堂、托兒所、理發室、浴室等;為活躍職工文化生活而建立的各種文化、體育設施。如圖書館、閱覽室、體育活動場所，興建職工宿舍等。
福利禮品。如：中秋節、春節給員工發月餅、水果、家居用品等補助。另外，每個員工的生日當天，均會收到一份神秘禮物。
(四)非經濟薪酬激勵計劃
(五)引入時間變量的績效工資計劃
首先引入時間變量，即以績效和相對薪酬水平為基礎再引入時間變量。
以績效、相對酬薪水平和時間變量為基礎的績效工資計劃
從表中可以看出，績效水平較高的員工所獲得的加薪幅度較大而且頻率更高，而績效一般和績效低于一般水平的員工則需要等待很長的時間才能獲得加薪，而且加薪的幅度很低。
這種績效加薪計劃最大的優點是十分靈活。企業可根據自己的經營狀況和員工的績效水平確定加薪幅度和加薪周期。經營狀況良好時，可給予較高的加薪幅度，而在企業經營狀況不佳的時候，可以適當減少加薪頻率。另外由于其能夠為績效優異的員工提供的大量的、頻繁的加薪，激勵強度較前兩種更大。但在這種計劃下，如果操作不當，也有可能為企業帶來額外的成本負擔，另外其管理難度也比較大。
(六)斯坎倫計劃
斯坎倫計劃是利用員工和管理層委員會在成本降低方面取得進展進行激勵。實際的公式數據要根據公司的具體需要進行設計，一般來說，公司都以勞動力成本與生產銷售價值的比率為依據。假定SVOP等于銷售收入和庫存產品價值的總和。
斯坎倫比率=勞動力成本/SVOP
斯坎倫比率越低，勞動力成本相對于SVOP而言越低。公司的目標是盡力降低這一比率。
假定一個數據來計算大潤發超市的斯坎倫比率，如下表：
九.結語
綜上所述，隨著商業環境和工作性質的變化，薪酬體系發生了一系列的變化，傳統的薪酬體系根據職務和工作價值確定薪酬，新的薪酬體系偏重于工作成果和個人素質，與傳統的薪酬體系相比，更具有激勵性、靈活性和公平性。
但是，每一種薪酬體系都不是十分完美，因此大潤發超市在設計薪酬體系時，應結合大潤發超市的業務性質和規模程度、發展階段、經營結果、員工配置等內在因素和勞動力市場價格、當地生活水平等外部因素，可以選擇簡潔、科學的薪酬體系，也可將各種薪酬體系類型組合搭配使用，充分發揮薪酬的激勵作用，實現企業的經營目標。
（中國商報·超市周刊 張夢夢 鄭東影 李紅 郭敦勤）
