萬達究竟有怎樣一種魔力，能夠讓所有人，都如同打了雞血一樣，為業(yè)績指標而瘋狂？對于這個問題，業(yè)界有很多解讀。
一位曾經(jīng)的萬達文旅項目營銷高管將從萬達員工具備的危機感、榮譽感和敬畏感三個方面，為大家解密萬達強悍的執(zhí)行力是如何煉成的。
不知不覺，離開萬達已經(jīng)兩年了。仍時常會懷念那段金戈鐵馬，忙忙碌碌又轟轟烈烈的經(jīng)歷——相信每一個離開萬達的人，都會有同樣的感受。那是一段激情燃燒的歲月，那也是一段天天打雞血的日子。
王健林說萬達有著全世界最強悍的執(zhí)行力，雖然略有夸張，但此言并不虛。所謂企業(yè)文化，就是老板的文化。
當王健林凌晨4點的行程單被網(wǎng)絡(luò)刷屏的時候，我們不得不感嘆：比你年長的人，比你還努力！比你優(yōu)秀的人，比你還努力！比你有錢的人，比你還努力！
在這么一個既強勢又有戰(zhàn)略眼光的老板領(lǐng)導(dǎo)下，團隊的戰(zhàn)斗力就可想而知了。打敗仗的團隊各有各的原因，成功的團隊卻是具有相同的特質(zhì)——《亮劍》里李云龍領(lǐng)導(dǎo)的部隊，個個都是嗷嗷叫，逢敵必亮劍，寧可死在沖鋒的路上，也不愿意懦弱退縮。
那么，為什么萬達的團隊如此有狼性？
具有強烈的危機感！
萬達的獵頭費用是業(yè)內(nèi)最高的，據(jù)說每年有幾千萬。曾幾何時，萬達的人力資源老總們不在招人，就在招人的路上。而萬達的人員流動性也是最高的。
萬達每個月都會發(fā)布幾十上百名的高管任命名單，各路英雄豪杰，在萬達走馬燈的來來去去，成為一景。
記得剛?cè)肼殨r，就有朋友告訴我，在萬達前三個月是個坎，能力不行或適應(yīng)不了都會離開。三個月能熬過來，則后面就適應(yīng)了，但并不意味著可以定心，被干掉的危機仍然無處不在。比如：
業(yè)績指標沒完成，被干掉；
重要一二級節(jié)點亮紅燈，被干掉；
能力強，但審計有問題，被干掉；
不服從上級指令，被干掉；
開會準備不充分，被干掉……
即使是副總裁級別，也不例外，萬達電商、金融頻頻換帥，就是最好的例子。能在萬達干上三年的高管，基本都是大神級的人物。
一個優(yōu)秀的項目班子=最懂營銷的設(shè)計總+最懂營銷的財務(wù)總+最懂營銷的成本總+最懂營銷的工程總+最懂得整合資源的營銷總+最支持營銷的項目總。缺一不可。
有很多人抱怨萬達管理文化沒人性，這的確是事實。但如果從管理的角度來看，為何有些事情會“不講道理，不留情面，不通人情”？甚至在制度執(zhí)行層面矯枉過正？為何萬達要營造一種“人人自危”的文化？而恰恰在這種嚴苛的氛圍下，萬達一路高歌猛進。
甚至王健林一聲令下轉(zhuǎn)型，整個萬達便毅然決然的去房地產(chǎn)化，都說船大難掉頭，但萬達這艘巨艦說干就干，如果沒有強勢的執(zhí)行力，還真不是一般企業(yè)能做到。
無論加班多晚甚至通宵，班子成員第二天一定準時上班。皆因，管理不只是發(fā)號施令，更重要是以身作則。
比爾蓋茨曾告誡他的員工，微軟離破產(chǎn)只有18個月。任正非也曾經(jīng)以一篇《華為的冬天》而被企業(yè)界膜拜。由此看來，危機文化從來都是優(yōu)秀企業(yè)的基業(yè)長青的基因。
中國古語“生于憂患，死于安樂”也正是這一意識的體現(xiàn)。非洲大草原的羚羊，每天一睜眼就得沒命的奔跑，不然就會淪為獅子的獵物。
但對于企業(yè)來說，老板有危機意識很正常，但如何能讓整個團隊都保持著危機意識，這就不容易了。
我們常常詬病國企的低效安逸，那是因為國企的員工沒有危機意識，干好干壞都一個樣，打國家的工。
管理既是一門技術(shù)也是一門藝術(shù)。而體現(xiàn)在萬達身上，能讓龐大的系統(tǒng)高效運作，千鈞重擔(dān)萬人挑，人人頭上有指標。確實是萬達的核心競爭力強勢體現(xiàn)。
具有強烈的榮譽感
每月一度的萬達營銷大會，是每個月最重要的日子，也是高管最緊張的時刻。
石景山萬達酒店大宴會廳，幾乎全男性高管的千人會場，黑壓壓一片，鴉雀無聲。月度業(yè)績優(yōu)異的公司總經(jīng)理，會上臺分享經(jīng)驗。而月度業(yè)績不達標的公司總經(jīng)理，則要上臺述職。中間還有可能遭受丁（本錫）老爺?shù)默F(xiàn)場打斷，當面質(zhì)詢，場面無比尷尬。
某項目總，上個月作為表現(xiàn)不好公司在月度大會上臺述職，這個月作為表現(xiàn)優(yōu)秀公司上臺分享經(jīng)驗。制度并不是兒戲，戲劇般職場經(jīng)歷的背后，是管理的不留情面，是團隊的不服輸精神。
本人操盤的萬達茂項目，在2015年2月份春節(jié)期間，商鋪大賣。3月初月度大會有幸被選中作為標桿項目分享經(jīng)驗。
周六開會，我提前幾天就到了總部，在總裁助理、副總裁輔導(dǎo)下，撰寫PPT，寫完還要跟齊界總裁過目，結(jié)果第一次總結(jié)的方向不對，重新又改，曲曉東副總裁親自指導(dǎo)，逐字逐句的改，排版、字體、字號、行距，甚至標點符號也是嚴格要求，終于在周五下班前得到齊界總裁的高度認可，得以解放。
總部營銷中心所有同事都很驚訝，一般這個報告在周五齊總裁過會后，還要再改一個通宵才能在周六正式上會。而我能順利過會，已經(jīng)算是一個奇跡了。
為何一個PPT都會讓副總裁、總裁如此重視？背后的原因，是對榮譽感的強烈追求。能夠當著所有高管和總裁們的面，上臺分享，是一種莫高的榮譽。而選出的標桿項目，則必須拿出足夠的干貨，才能讓千人會場信服。代表項目上臺的總經(jīng)理，背后是整個分公司團隊的集體榮譽。
而對于因表現(xiàn)不佳而上臺的總經(jīng)理來說，“你讓我上臺，我就讓你先下臺”是他們最常對下屬說的話。一榮俱榮，一損俱損的價值觀，在整個團隊上下已經(jīng)得到全面滲透。而一個新人在這樣一個具有超級榮譽感的氛圍里，想不拼盡全力，都很難。
對勝利的渴望，已經(jīng)融入萬達團隊的血脈，對于從軍人出身的王健林來說，戰(zhàn)必勝，是萬達的軍魂。
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，這不僅是一句口號，更是我在萬達工作時的真實感受。
具有對規(guī)則的敬畏感！
萬達的節(jié)奏非常快，需要快速決策、快速執(zhí)行，因此，在授權(quán)方面放得比較徹底。是你權(quán)限內(nèi)的事，則由你說了算，責(zé)任也由你扛。但并不意味著可以胡作非為，萬達同時還有非常嚴厲的機制時刻監(jiān)管。
大公司，扁平化管控體系的妙處在于：某個項目的成功經(jīng)驗或者教訓(xùn)，可以瞬間被其他項目分享、借鑒、復(fù)制和規(guī)避。小到一個廣告設(shè)計，一場活動策劃，亦或一次促銷的現(xiàn)場包裝，一個樣板房的風(fēng)格設(shè)計。“因溝通而善戰(zhàn)，因?qū)W習(xí)而強大，因扁平而靈活”。是局外人所體會不到的。
本人2014年操盤南寧萬達茂，年度任務(wù)是15億（10月底開盤），考慮到是投資140億的文旅項目，整盤營銷費用2.5%，但第一年總部給了5%的營銷費用（含展示中心軟硬裝、樣板房樣板區(qū)、活動、推廣、物業(yè)、營銷團隊薪酬獎金等等），算起來有7500萬，確實不少。
單純營銷推廣和活動費用就預(yù)算了2000萬，項目8月份開始推廣，9月6日開放，10月26日開盤，短短兩個多月時間，要花掉大部分營銷費用，那花錢的感覺，就一個字——爽！
但開完盤沒多久，總部營銷專審?fù)戮头蠲皝頇z查，從招標文件合規(guī)性、到供應(yīng)商選擇規(guī)范性、到銷售檔案完整性、到物料價格全集團比較，到未立項先執(zhí)行合同清查。
總部兩位專審?fù)拢艘粋�專門辦公室，把營銷所有費用花銷徹徹底底查了個底朝天。總經(jīng)理擔(dān)心我屁股不干凈，暗示我請客送禮，但兩位“特派員”公事公辦，拒人千里之外，吃飯只吃工作餐，禮品一概不收。
所幸，除了一些執(zhí)行細節(jié)有點小瑕疵之外，并沒有原則性的錯誤，更沒有經(jīng)濟方面的問題。雖然節(jié)奏超快，但忙中并沒有亂，專審?fù)陆o出了較高的評價。
2015年1月份查完，3月份項目就被安排上了集團月度營銷大會，成為標桿性項目分享經(jīng)驗。至此，我終于明白，標桿的產(chǎn)生，對全集團都有重要的學(xué)習(xí)意義。但前提是，該項目高管的屁股必須干凈。不然今天是標桿，明天查出來是反面典型，就有損領(lǐng)導(dǎo)們的英明了。
而審計部門，則是王健林直管的部門，也是整個集團的“中紀委”，時時刻刻為企業(yè)保駕護航。按照王健林的性格，萬達每年都有高管被送進監(jiān)獄的例子。足以看出萬達捍衛(wèi)管理文化的決心。
充分的授權(quán)，有效的監(jiān)督，嚴格的要求，高于同行的薪酬，苛刻的業(yè)績指標，對規(guī)則制度的敬畏。這些構(gòu)成了萬達的管理文化，真正做到了讓高管們頭頂時時刻刻懸掛著指標的壓力和監(jiān)管的利劍。在集團統(tǒng)一的指揮下，千軍萬馬，沖鋒陷陣，使命必達，蔚為壯觀！
深度觀察 萬達狼性文化的終極基因
陳春花老師曾在一篇文章中說：為什么組織激活的力量那么強大？因為不管處于什么環(huán)境，在組織維度，一個企業(yè)始終面臨兩大挑戰(zhàn)：一個挑戰(zhàn)是組織能不能適應(yīng)外部變化，另一個挑戰(zhàn)是組織能不能讓內(nèi)部保持激情。
按陳老師的觀點來觀察萬達，我們看到：
萬達一方面在營造組織的危機感，另一方面又在制造著員工無上的榮譽感，激發(fā)組織能量。
一方面給予組織充分授權(quán)，解放生產(chǎn)力，另一方面又通過制度嚴格監(jiān)管，堅守管理底線。
這恰好是胡蘿卜加大棒的企業(yè)實踐，也是王健林管理哲學(xué)的生動體現(xiàn)。
雖然萬達去房地產(chǎn)化的戰(zhàn)略調(diào)整，讓其逐漸淡出行業(yè)第一梯隊。未來的萬達，也許我們會漸漸陌生，但萬達的文化，仍在延續(xù)和傳承，仍足以證明這是一家非常優(yōu)秀的公司，萬達的執(zhí)行力，值得所有的企業(yè)學(xué)習(xí)。
（來源：強勢營銷 作者：闕東岳）
