一個存在了百年的區域市場老品牌，在短短5年時間內崛起，迅速成長為具有全國影響力的飲料銷售冠軍，而且博得了良好的社會美譽，這其中有什么不為人知的營銷實踐?又有著怎樣的成長秘訣?梳理王老吉的發展史，我們注意到，有三大營銷戰役決定了這個品牌的崛起。擷取這三次營銷個案，不但可以讓我們知道王老吉的崛起密碼，還可以了解到網絡營銷、品牌定位、產品延伸等營銷前沿思想的現實實踐。

　　一個“網絡營銷”的經典案例?

　　如果你善于把握機會，并且使用得當，災難也可以轉化為營銷良機。

　　說這話似乎有點沒心沒肺，而且很明顯，把災難作為一種機會，很容易一不小心招致非議，抓雞不成蝕把米，“營銷”出負面名聲和效果，比如，被扣上“發國難財”的帽子。但事實上，高手之所以是高手，就在于對“度”的把握和拿捏上，所謂“過猶不及”。

　　我這里要談的，是在四川地震慈善賑災活動中表現出色的王老吉品牌的運作方：加多寶集團(以下簡稱加多寶)。

　　在5月18日中央電視臺為四川地震舉行的賑災晚會上，加多寶捐出了高達1億元的善款，使這家原本默默無聞的公司“一舉成名天下知”。

　　如果說在災難發生時捐出巨額是有責任感的企業都會有的義舉和都能想到的營銷舉措，那么，接下來的操作，恐怕就不是一般企業所能操作的了。

　　就在加多寶出人意料地以巨款捐助感動公眾的社會心理下，次日晚，國內一知名網絡論壇上出現了一個叫囂要“封殺王老吉”的帖子，帖子標題為《讓王老吉從中國的貨架上消失!封殺它!》。這個引人注目且不合時宜的標題吸引了足夠多的眼球，并激起了被加多寶義舉所感動的公眾的憤怒。

　　但打開帖子看，發帖者是在故意聳人聽聞，他所指的“封殺”，其實是要表達“買光超市的王老吉，上一罐買一罐”的意思。正話反說產生的強烈反差刺激了無數公眾跟帖留言，“今年夏天不喝水，要喝就喝王老吉”、“加多寶捐了1億，我們要買光它的產品，讓它賺十億”，類似這樣的跟帖出現在眾多網站的論壇上。

　　數日后，網上甚至出現了王老吉在一些地方賣斷貨的傳言。

　　網絡上數量驚人的討論、轉載和點擊量，使這一事件引起眾多傳統媒體的關注和跟進報道。

　　許多人相信，“封殺王老吉”的帖子及其產生的巨大影響，只不過是一名受加多寶捐款所感染的網友的無心插柳的舉動。

　　自然，災難時期的人們盼望著“英雄”的誕生。而加多寶在賑災中的表現，自然為它贏得了廣泛的社會尊敬。

　　然而，逐漸有人懷疑這一給王老吉及加多寶帶來美譽的“封殺”事件，并非是網民的無心之舉，實際上是“人為操作的”。

　　一位網名為Sonia的網絡營銷界人士說，她的一位朋友參與了這一事件的運作。她說：“加多寶找了公關公司和專業發帖團體策劃運作了此事，由這些公司和團隊將帖子擴散到各大論壇上，并通過大量跟帖掌握著網絡的輿論導向和延續影響。”

　　另一位有過網絡營銷經歷的業內人士也在網上稱，王老吉從2007年就開始重視網絡營銷的傳播效果，并在該領域有所投入，“常規時期在論壇上每個月的投入數額都比較大”。他認為，正是因為有此前的資源和經驗積累，加多寶才能在捐款后的關鍵時刻快速、高效地開展網絡營銷。“一個公眾矚目的企業行為、一條引人關注的帖子、一群高效有力的網絡推手，以及最終引發的一個廣受關注的社會新聞，這些重要因素都天衣無縫地融合在一起，可以說是一個網絡營銷的經典案例。”

　　企業在自然災難中通過巨額捐款提升自己的品牌價值，其動機其實并無不妥。Sonia從網絡營銷的角度表達了其對“封殺”王老吉一事的認可。她在博客上說：“這是一次完美運用了互聯網傳播力量的網絡營銷事件。”她認為這不僅幫助加多寶樹立了良好的形象，還提升了消費者對王老吉品牌的忠誠度。

　　Sonia說，由于相關公司均與加多寶簽署了保密協議，所以具體內情外人難以獲悉。不過，她提到一些有跡可循的細節，很多在不同網站論壇上頻頻跟帖贊美加多寶和王老吉的IP地址“都是重復的”，而且很多論壇用戶也是“5月18日以后才注冊的”。

　　但廣州一位接近加多寶管理層的咨詢公司老板對此則持懷疑態度。他認為，通過網絡發帖進行品牌營銷的行為不符合加多寶的企業氣質，尤其“在為地震災區捐巨款這樣的大事上，他們不會采用這種形式宣傳自己”。他猜測帖子的發布或之后的部分跟帖有可能是加多寶員工的個人行為，而由此引發的社會反響并非這些員工事先所能預料到的。

　　究竟是“無心插柳”還是“精心栽花”，沒有人去調查。因為，畢竟1億元捐款已經顯示了加多寶高度的社會責任感。在這樣的良好社會認可氛圍中，沒有人會去做破壞企業形象的事情，何況即使真是“精心栽花”，也沒損害什么人的利益。

　　無論怎樣，網絡傳播使王老吉和加多寶贏得了公眾的更多認可。如果說王老吉涼茶之前還只是一個飲料品牌，那么現在這一品牌已經獲得了無數企業夢寐以求的社會美譽。

　　重新定位：加多寶讓王老吉新生

　　事實上，中央電視臺賑災晚會上1億元捐款所帶來的美譽，只是王老吉品牌和加多寶的“收獲”之一，其最現實的收獲，是對企業來說最為重要的市場銷售。

　　今年第一季度，國家統計局、中國行業企業信息發布中心發布的數據顯示，王老吉已成為“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。其他數據顯示，2007年王老吉的銷售額達到了80億元。

　　罐裝王老吉的巨大影響，甚至使其與在科技領域取得神話般成就的谷歌(Google)聯系到一起。“我們休息室里的飲料都是王老吉”，谷歌曾這樣向社會公眾傳達它在中國的本土化努力。

　　這只是加多寶默默耕耘王老吉多年之后的“果”，其“因緣”，很多年前就開始了。

　　崛起的王老吉，就像突然在夜空中閃耀的巨星。

　　從2005年開始，“怕上火，喝王老吉”響徹了中國大江南北，一時間喝王老吉飲料成了一種時尚，王老吉成了人們餐間飲料的重要組成部分，而這句廣告語也成了家喻戶曉、路人皆知的口頭禪。

　　王老吉何許人也?廣東人都知道，這是個涼茶品牌，據說創始于清道光年間，距今長達175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。

　　20世紀50年代初，由于各種原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業公司(2004年之前的羊城藥業);另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國內地，王老吉品牌歸王老吉藥業公司所有;在中國內地以外的很多國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。

　　1995年，港資公司加多寶在廣東東莞建廠，經羊城藥業特許，在中國內地生產、經營王老吉罐裝涼茶(食字號)。

　　2003年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉(簡稱紅罐王老吉)是一個活得很不錯的區域品牌—在廣東、浙南地區銷量穩定，有比較固定的消費群，盈利狀況良好，銷售額連續幾年維持在1億多元。

　　但發展至此，加多寶管理層發現，要想把企業做大，走向全國，就必須解決一連串問題，甚至原有的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

　　而所有困擾中，核心的問題是：紅罐王老吉是應該當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣?

　　因為廣東、浙南消費者對紅罐王老吉的產品認知混亂。它擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔—錫罐包裝，讓消費者覺得它“好像是涼茶，又好像是飲料”;而且，發展了7年，紅罐王老吉無法走出廣東、浙南兩個區域，因為在中國的很多地區，人們沒有涼茶的概念。

　　這導致加多寶在推廣產品時概念模糊，因為如果用“涼茶”概念來推廣，擔心其銷量受到影響;但作為“飲料”推廣，又沒有找到合適的品牌區隔。

　　這個現實的難題，終于在2003年得到突破。

　　突破的機緣很偶然。2002年年底，加多寶找到了一家營銷顧問公司，想為紅罐王老吉拍一條廣告片，以期推動銷售。但這家營銷顧問公司研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過拍廣告片就可以解決的，它首先要解決的問題是品牌定位。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地取決于你產品的定位，而不是怎樣寫廣告(創意)。

　　加多寶決定暫停拍廣告片，委托這家營銷顧問公司紅罐王老吉進行品牌定位。

　　2003年年初，王老吉新的品牌定位出爐了：明確紅罐王老吉是在“飲料”行業競爭，競爭對手是其他飲料;品牌定位是“預防上火的飲料”，獨特的價值在于“喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者可以無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食、燒烤，通宵達旦看足球……

　　這樣的定位為王老吉帶來的益處是顯而易見的：

　　其一，有利于紅罐王老吉走出廣東、浙南。因為“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，不像“涼茶”局限于特定的地區，這就為紅罐王老吉走向全國掃除了障礙。

　　其二，避免與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔。

　　其三，成功地將產品劣勢轉化為優勢。淡淡的中藥味不再是飲料銷售的口味障礙，而成功轉變為“預防上火”的有力支撐;3.5元的零售價格，因為“預防上火”的功能，不再“高不可攀”;王老吉品牌悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的有力支撐。

　　在傳播上，盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統涼茶”區分開來。

　　為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸薯條、吃燒烤和夏日陽光浴。廣告畫面中人們在開心享受生活樂趣的同時，暢飲王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

　　在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計了大量終端物料。比如，設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現場提示，有效地配合了電視廣告。正是這種具有極強針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道已經成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

　　同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還加強了對餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”計劃，選擇火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與其開展節假日促銷活動。由于為商家提供了看得見的利益，因此，紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

　　在傳播媒體的選擇上，加多寶主要鎖定了覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域廣東、浙南的強勢地方媒體。在隨后的幾個月里，加多寶共投入4000萬元廣告費。廣告效果非常明顯，銷量立竿見影地得以迅速提升。

　　其后兩年，加多寶乘勝追擊，斥巨資購買中央電視臺黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們留下深刻印象，并迅速紅遍全國大江南北。

　　紅罐王老吉為加多寶帶來了巨大效益：2003年，其銷售額比上年同期增長了近4倍，由1億多元猛增至6億元，并沖出廣東、浙南;2004年，銷售額突破10億元;接下來，每年都有爆炸式增長。

　　談及加多寶的驚人業績，一位業內人士說：“開創新品類永遠是品牌定位的首選，一個品牌如果能將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種飲料，最終它就會成為預防上火飲料的代表，隨著品類的成長自然擁有最大的收益。”

　　產品延伸：盒裝王老吉的成功

　　就在加多寶為紅罐王老吉的現實難題所困擾時，羊城藥業確立了藥品、食品“雙輪發展”戰略，推出了綠色盒裝的利樂包王老吉飲料，到2002年年底，其每年的銷售額約為1000萬元。

　　紅罐王老吉取得巨大成功后，羊城藥業看到了其中“借力使力”的機會。

　　從2004年開始，經與加多寶協商，羊城藥業(這一年的3月改名為王老吉藥業)對盒裝王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”的廣告語進行推廣。這年7月，王老吉藥業與肯德基達成合作，珠江三角洲的肯德基快餐連鎖店開始賣王老吉藥業生產的涼茶顆粒。

　　通過一年時間的推廣，王老吉藥業感到，采用“跟隨策略”推廣盒裝王老吉，不能最大限度地促進銷售。同時，王老吉藥業隱約覺得，盒裝王老吉的市場潛力應該來自于對紅罐王老吉的細分。如果要細分，就一定要找到盒裝王老吉與紅罐王老吉的不同點，也許是不同的價格，也許是不同的人群，也許是不同的場合……

　　也是在這一年，王老吉藥業決定與香港同興藥業合資。2005年2月，合資公司掛牌，王老吉藥業的企業機制發生轉變。合資雙方經協商，聘請加多寶的管理人員加盟。

　　很難猜測、評估此舉對王老吉藥業產生的影響。外人能夠觀察到的是，2005年年底，王老吉藥業對盒裝王老吉“思變”，并為此提出了一個課題“如何細分紅罐王老吉的市場，以形成策略指導盒裝王老吉的推廣”，并與其合作伙伴一起進行研究。

　　雙方從消費者、競爭者及自身三個方面進行了分析研究。

　　從消費者角度看，盒裝王老吉與紅罐王老吉沒有區別，是同品牌的不同包裝、不同價格而已。雖然盒裝王老吉與紅罐王老吉是兩個企業生產的產品，但在消費者眼中它們不過是類似于瓶裝可樂和罐裝可樂的區別，只是將同樣的產品放在不同的容器中而已，是同一個產品系列，不存在本質上的差別。而盒裝王老吉與紅罐王老吉在價格上的差異，也是因為包裝的不同而產生的。

　　從產品本身看，盒裝王老吉因包裝、價格不同，已存在特定的消費群和消費場合。由于包裝形式的不同，決定了盒裝王老吉與紅罐王老吉在飲用場合上存在差異。紅罐王老吉紅色鐵罐的“著裝”顯得高檔、時尚，能滿足中國人的禮儀需求，可作為朋友聚會、宴請等社交場合飲用的飲料，故其在餐飲渠道表現較好。盒裝王老吉以紙盒包裝出現，本身分量較輕，包裝質感較差，不能體現出檔次，無法與紅罐王老吉在餐飲渠道競爭。但在即飲(方便攜帶的小包裝飲料，開蓋即喝)和家庭消費(非社交場合)市場，紅罐王老吉每罐3.5元的零售價格，與市場上其他相同包裝形式的飲料相比，價格相對較高，不能滿足對價格敏感、收入有限的消費人群(如學生等)的需要。而盒裝王老吉每盒2元的零售價格，對于喜歡喝王老吉飲料的上述人群而言，無疑是最佳選擇。況且，在家庭消費市場上，以批量購買為主，人們在家里喝飲料沒有講排場、面子的需求，在質量好的前提下，價格低廉成為家庭購買的主要考慮因素。因此，在即飲和家庭消費市場，盒裝王老吉具有明顯的優勢。

　　從競爭者角度看，“預防上火”飲料市場仍處于高速增長期，還有待開拓。紅罐王老吉已經牢牢占據了領導品牌的地位，成為消費者的第一選擇，開拓品類的任務，紅罐王老吉當之無愧，也只有它才能抵擋下火王、鄧老涼茶等其他涼茶飲料的進攻。因此，從戰略層面看，盒裝王老吉應全力支持紅罐王老吉開拓“預防上火的飲料”市場，萬不可后院放火，爭奪紅罐王老吉的市場，最終妨礙紅罐王老吉開拓市場。

　　在具體實施中，首先，明確盒裝王老吉與紅罐王老吉的差異—相同的產品，不同的包裝、價格，在推廣時要避免刻意強調不同的公司生產。其次，確定盒裝王老吉的目標消費群—對價格敏感、收入有限的人群。最后，確定盒裝王老吉推廣要達到的目的是：讓消費者知道兩者是相同的王老吉飲料，只是規格不同。

　　在具體的推廣執行中，影視廣告場景著重突出以家庭主婦及學生為主體的消費群，同時強調新包裝上市的信息。而平面廣告設計，大量借用紅罐王老吉的表現元素，以便更好地與紅罐王老吉產生關聯，易于消費者記憶。

　　據此，盒裝王老吉的廣告語最后確定為：“王老吉，還有盒裝。”

　　隨后王老吉藥業進行了強有力的市場推廣。2006年，盒裝王老吉的銷售額由2005年的1.48億元躍升至3.43億元。2007年，盒裝王老吉的銷售額達到了6.09億元。
　　（來源：《新營銷》 作者：藍汀）